1、战略实施保障手册:组织与管控体系、战略行动方案分解与实施- 2 - 3 -目 录1战略实施保障概述2组织与管控体系3战略行动方案分解与实施- 4 -战略咨询项目运作一般分为四个阶段，由数个专业咨询模块组成第三阶段 五年战略规划分解指导 2011年方案分解 行动计划表 战略实施评估流程与方法培训9、战略行动方案分解与实施第一阶段 财务分析 业务与资源能力评估 战略分析 业务运营体系分析 支撑保障体系分析2、内部环境分析与评估 宏观经济环境分析 行业发展趋势研究 市场竞争状况分析1、外部环境分析 国内标杆研究 国际标杆研究3、最佳行业实践研究第二阶段 业务选择定位（目标市场、竞争、客户等） 行业关
2、键成功因素分析 客户购买关键因素分析 明确业务竞争策略6、战略实现路径设计（核心策略）4、远景、使命、战略定位、发展路径5、战略目标与里程碑 远景、使命、战略定位 战略目标体系 战略目标 集团总部管理定位 集团组织与治理结构设计 母子公司的管理模式 业务运营模式7、组织与管控体系设计第四阶段 战略管理及实施体系设计 薪酬与绩效考核体系设计 人力资源战略 资本扩张战略 渠道资源获取战略 8、职能保障体系设计战略规划战略实施保障- 5 -战略规划体系框架图公司战略定位愿景使命公司战略目标外部环境因素业务运营战略公司战略管控、组织、战略管理、人力资源、知识管理、服务管理、质量管理、信息化、研发与技术
3、、国际化保障等组成的战略保障体系战略保障体系战略体系框架图业务1业务2业务3业务4公司战略重点内部环境因素- 6 -目 录1战略实施保障概述2组织与管控体系3战略行动方案分解与实施- 7 -组织结构与管控体系设计的基本原则战略导向n 以战略发展目标为指导，建立能有效保障战略落地的管理架构n 建立健全管理监控体系，保证合理回报及各业务单元向既定目标发展的目的n 兼顾外部环境与内部员工的接受程度，考虑未来发展需要与当前改制的具体情况，制定优化方案及过渡方案n 在明确有效分权的情况下，加强管理力度及深度，做到充分的资源共享有效监控适应环境分权有度- 8 -组织与管控体系1.管控模式设计2.总部定位3
4、.权责划分4.部门设置与部门职责5.岗位职责- 9 -财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标n投资回报n通过投资业务组合的结构优化n追求公司价值最大化n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n各业务单元经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系n以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门n以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门n通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能n资产管理n资产管理n战略协调n资产管理n经营管理管理手段n财务控制n法律n企业并购n财务控制n战略规划与计划控制
5、n人力资源n财务控制n生产、质量n人力资源n营销/销售n新业务开发应用方式n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作管理模式按照集分权程度的大小，分为财务、战略和操作三种基本模式，以及由此衍生出来的财务战略型、战略操作型两种混合模式- 10 -不同的管控模式通过不同的管控手段，实现相应的管控目的财务管理型模式战略管理型模式操作管理型模式核心功能n核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上n核心功能为资产管理和战略协调功能n核心功能为资产管理和经营管理功能管控手段n财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公
6、司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让n母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动n通过母公司的业务管理部门对控股子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长管控目的n以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择n通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化n追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投
7、资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应n追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长- 11 -不同的管控模式，集权分权的程度不同，总部机构的管理内容也不相同核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要
8、功能总部功能+ 总部组织机构的管理- 12 -管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 日本的三菱、三井等母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门举例经营目标 以追
9、求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化管理模式一：财务管理型的特点- 13 -财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织架构（举例）特征分析公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心 公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用 财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控 下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力子公司投资规划与监控部门- 14 -优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实
10、体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势财务管理型集团管理模式的优点和缺点- 15 -管理模式二：战略管理型的特点管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体
11、日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展 日本的丰田、松下等母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱举例经营目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应- 16 -战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或
12、总经理行政人事财务市场经营部研发工会组织架构（举例）特征分析集团公司总经理企业发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理战略规划与监控部门服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权- 17 -优点 母子公司的机制是决策和执行分开，
13、产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确、一致，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母
14、子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用战略管理型集团管理模式的优点和缺点- 18 -管理模式三：操作管理型的特点管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期 沃尔玛母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司
15、经营行为的统一，公司整体协调成长- 19 -操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织架构（举例）特征分析公司总经理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门项目策划战略研发市场综合财务人事 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的通过市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划- 20 -操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点 子公司业务的发展受到母公司的充分重视
16、由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互
17、相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益- 21 -新型管理模式一：财务战略型的特点管理手段 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段获得投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机应用企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司进行战略
18、方向上的有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母子公司关系 以财务指标和战略指标双重考核经营目标 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系- 22 -管理手段 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门，业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌
19、握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业母子公司关系 对战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导经营目标 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险新型管理模式二：战略操作型的特点- 23 -组织与管控体系1.管控模式设计2.总部定位3.权责划分4.部门设置与部门职责5.岗位职责- 24 -总部定位，是明确总部的核心管理职能战略管理中心资本运营中心资源共享中心经营协调中心财务管理中心n公司战略规划n成员单位业务战略的审批n战略实施监控、结果评价n战略优化与调整n重大投
20、资管理，包括投资论证决策、高精数控公司的上市与资本运作、资产重组、部分业务退出等n债权、股权融资管理n公司非主业投资项目的管理n资产保值增值 n资金统一管理n预算管理和控制n税务筹划n审计与稽核n财务风险管理和监控n财务人员的集中化纵向管理n企业文化管理n品牌管理n公共关系、政府资源管理、上级主管单位国科控股关系协调、院地合作等n人力资源开发与管理nIT与信息管理n客户资源管理n市场营销服务与管理（如产业与行业分析n关联交易价格决策和协调n内部交易规则制定和冲突协调n客户与采购渠道协调n经营计划协调n分子公司间生产关系协调 注：先服务提高总部价值创造能力，在提高职能部门专业化管理能力）XX公司
21、总部功能定位版权所有，不得翻印- 25 -示意：某集团总部定位于“六大中心”，即职能定位战略投资中心资本运营中心财务监管中心技术研发中心统筹协调中心资源共享中心n战略投资中心：集团战略规划制定、二级单位子战略的审批、战略实施监控、战略考核评价与战略目标调整；集团投资论证决策、二级单位投资项目审批等投融资管理n资本运营中心：资本运营管理，包括资本运作、兼并重组、产业退出等n财务监管中心：预算管理和控制、税务筹划、审计与稽核、财务风险管理和监控、资金集中管理、债权、股权融资管理、资产保值增值、经济运行监督和问责n技术研发中心：科研规划、科研管理、标准管理、前瞻性研发、信息管理n统筹协调中心：海外市
22、场管理、高端营销管理、公共关系管理、政府资源管理n资源共享中心：企业文化管理、集团品牌管理、人力资源开发与管理、危机管理、安全质量管理、业绩考核管理、党群平台- 26 -组织与管控体系1.管控模式设计2.总部定位3.权责划分4.部门设置与部门职责5.岗位职责- 27 -根据选定的管理模式，确定总部和子公司的权限划分和审批原则子公司自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低n子公司负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施n子公司负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部n子公司在年初/计划提出时审批相应的计划和预算n在计划和预算内，子公司自行决定日
23、常的执行工作n超出计划和预算的部分，需报总部审批n子公司负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施n同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案n总部负责相应的政策调研、制定、与子公司讨论、报批工作n总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，子公司负责执行n总部对执行情况进行监督子公司权限高母子公司权限划分原则示意图- 28 -示意：从九大维度进行业务单元的责权划分投资决策权全面预算权人事管理权财务管理权技术管理权战略规划权业务控制权制度优化权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限维度财务控制的权限、方式对研发、技术标准和质量控制的权
24、限市场开拓、经营、公关、生产等的管理权限范围战略的研究、年度经营计划、经营目标制定、审批的权限范围投资决策权限范围方针政策与制度制定的权限范围部门、项目费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化方面做出的要求- 29 -示意：从十四个细分维度进行权责划分管控维度管控方向/定位管控目的管控方法集团下属业务单位战略规划中长期战略规划激励约束公司法/集团制度审核权、审批权、监控权提案权、执行权投资决策限额、限方向约束公司法/集团制度审核权、审批权、监控权提案权、执行权重大项目实施统一规划、专人负责激励约束公司法/集团制度审核权、审批权提案权、执行权技术及研发管理统筹协调、
25、管理落实激励约束公司法/集团制度提案权、审批权建议权、执行权市场开发高端推动、业务统筹激励约束公司法/集团制度监控权执行权融资和资本运作统一管理激励约束公司法/集团制度提案权、审批权建议权、执行权财务管理财务监管约束公司法/集团制度提案权、审批权执行权经济运行下属单位年度季度计划管理约束公司法/集团制度考核权、奖惩权执行权资产管理增值保值、防范流失约束公司法/集团制度审批权、监控权、考核权提案权、执行权风险管理和防范法律、审计约束公司法/集团制度审批权、审计权、监控权提案权、执行权人力资源管理关键岗位任命、干部考核激励约束公司法/集团制度提案权、审批权建议权、执行权行政管理办公室职能、信息共享
26、激励约束公司法/集团制度审核权、知情权提案权、执行权企业文化统一管理、建立企业文化要素、强化集团品牌激励约束公司法/集团制度提案权、审批权执行权党纪工监督统筹约束党章/公司法/集团制度提案权、审批权执行权- 30 -各种权限具体为考核权 p考核相关绩效指标执行情况的权力 提案权p提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权p对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权p 批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力监控权p对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力执行权p对组织执行管理方案（制度）的权力n管控目的：激励：促进下级单位；约束：制约下
27、属单位奖惩权 p根据相关标准实施奖惩的权力 - 31 -组织与管控体系1.管控模式设计2.总部定位3.权责划分4.部门设置与部门职责5.岗位职责- 32 -组织结构（部门设置等的优化）组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织战略目标的一种手段实现组织目标所需的各项业务分工，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的划分及相互关系功能结构层次结构部门结构职权结构组织结构含义的三个方面组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系- 33 -组织结构设计原则组织设置合理性诊断n 责、权、利对等原则组织的管理层次、部
28、门、岗位的责任、权力和激励都要对应n 执行和监督分设原则关键职能应有相关部门对其职能执行进行监督n 精干高效原则在保证任务完成的前提下，应要求机构简练，职能部门人员精干，管理效率高n 部门专业分工和职能完整原则兼顾专业管理的效率和组织目标，按专业分工划分部门职能，且所需职能完整和完善n 管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象，避免管理范围重叠、交叉，管理错位、虚位n 有效管理幅度原则管理人员直接的下属人数应在合理管理幅度范围内- 34 -组织结构的五种基本类型职能式结构n组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。例如，所有销售人员被安排在销售部，主管销售的副总裁负责所有的销售活动。当组织需
29、要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。事业部式结构n组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。区域式结构n组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。矩阵式结构n一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。混合式结构n在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形
30、式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。12345- 35 -优势： 1、促进职能部门内的规模经济 2、促进深层次知识和技能提高 3、促进组织实现职能目标 4、一种或少数几种产品时最优劣势： 1、对外界环境变化的反应较慢 2、可能引起高层决策堆积、科层超负荷 3、导致部门间缺少横向协调 4、导致缺乏创新 5、对组织目标的认识有限职能式结构的优势和劣势总裁工程市场制造职能式结构示意图职能式结构示意图及优劣势- 36 -优势： 1、适应不稳定环境下的快速变化 2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意 3、跨职能
31、的高度协调 4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客 5、在多产品的大公司中效果最好 6、分权决策劣势： 1、失去了职能部门内部的规模经济 2、导致产品线之间缺乏协调 3、失去了深度竞争力和技术专门化 4、产品线间的整合与标准化变得困难总裁产品事业部1产品事业部2产品事业部3事业部式结构的优势和劣势事业部式结构示意图事业部式结构的示意图及优劣势- 37 -优势：1、与事业部式结构的优势相似。2、组织能够适应各自地区的特殊要求，员工按照区域性目标来分派。3、强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。劣势：与事业部式结构的劣势相似。总裁东部南部西部区域式结构的优势和劣势区域式结构示
32、意图区域式结构的示意图及优劣势- 38 -优势： 1、获得适应顾客双重要求所必需的协作 2、实现产品间人力资源的灵活共享 3、适应不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 4、为职能和生产技能改进提供了机会 5、在拥有多种产品的中等组织中效果最佳劣势： 1、导致员工卷入双重职权之中，使之沮丧而困惑 2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训 3、耗费时间，包括经常性的会议和冲突解决合议 4、除非员工理解这种模式，并采用一种团体组织式的而非纵向的关系，否则将无效 5、需要很大精力来维持权力平衡总裁市场制造事业部1事业部2矩阵式结构的优势和劣势矩阵式结构示意图矩阵式结构的示意图及优劣势- 39
33、-考虑组织结构调整节奏，设计相应过渡方案和组织变革实施方案现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图变革风险点判断变革风险点判断防风险措施防风险措施- 40 -在总部定位的基础上，根据职能定位，设立相应的业务管理部门战略投资中心行业及专业管理财务管理融资和资本运作战略规划行政管理投资决策人力资源管理研发管理风险管理和防范重大项目实施经济运行党纪工资产管理市场开发资本运营中心财务监管中心技术研发中心统筹协调中心资源共享中心总部职能定位企业文化n此处是以总部所承担的职能进行罗列的，职能和未来的部门设置并不是一一对应的，同一个部门可以承担不同的职能，用一个职能细分的职责也可能分布在不同的部门之
34、中- 41 -示意：组织结构优化方案调整思路（一）部门设置核心职能独立管理n成立人力资源部；加强战略规划部、经营管理部职能n明确战略管理、市场与经营管理及人力资源管理的归属机构，进一步体现上述职能在日常经营管理中的重要作用加强投资管理职能n为满足快速扩张的需求，加强对外投资管理的职能，内部成立专职负责机构n暂将投资管理职能至于财务资产部内部实施管理成立院级研发中心123n完善二级研发体系建设，成立研发中心n在组织配备上，暂至于科技质量部内部实施管理，待运营成熟、职能完善后再进行进一步的分拆独立- 42 -示意：组织结构优化方案调整思路（二）职能增加、职能加强职能增加n根据战略发展需要，对各个职
35、能部门均进行职能的增加与明晰，进一步完善仪表院总部管理职能n比如：战略规划部增加战略的实施与考核职能、经营管理部增加市场分析职能、国际贸易部增加国际贸易管理职能等职能加强n战略规划部加强战略制定、实施与考核等职能n人力资源部加强薪酬绩效考核、人员招聘、培训等人力资源管理相关职能n技术质量部加强技术发展规划、技术研发管理等职能45- 43 -示意：组织结构优化方案建议建议XXX集团公司综合管理部技术质量部财务资产部经营管理部项目办公室战略规划部XXX研究所XXX械研究所XXX技术研究所XXX技术有限公司XXX制造有限公司XXX技术有限公司XXX有限公司XXX中心XXX检验中心XXX管理有限公司X
36、XX国际公司人力资源部 优化核心思想：1、独立人力资源管理职能，成立人力资源部； 2、设置研发中心和投资管理部，暂分别挂靠于技术质量部和财务资产部实施管理 3、加强战略规划部、经营管理部职能 4、优化其他部门的相关职能设置院研发中心投资管理部- 44 -以新的组织结构为依托，制定部门职责市场营销部的部门结构与职能使命 根据公司战略要求，负责营销体系规划与实施 通过制度建设、流程持续改进、政策与市场研究 通过对分子公司XX产品采购、销售和库存的指导工作，完成采购、仓储和销售计划，以促进油品经营业务的增长 市场营销部基础管理XX产品管理信息与数据管理市场研究与预测 编制信息摘报，搜集、整理各种相关
37、的法律、法规、行业政策，预测国内外石油市场的行情 组织市场的调查、分析与研究，为公司经营决策提供可行性分析和建议 组织关系 负责人：部长 部门直接上级：分管副总 组织公司油品经营业务管理体系和网络建设，指导下属公司营销组织建设 负责编制和审核市场营销管理相关制度，负责营销相关流程的持续改进，监督、检查下属公司执行情况 根据战略目标编制营销规划、XX产品年度经营计划（年度采购、销售计划） 根据XX产品经营计划编制各类油品经营的季度和月度工作计划（采购、配置、仓储和销售），并指导、监督下属公司完成情况 根据公司需要，整合内外部资源并进行XX产品经营活动 负责经营信息体系的建设和完善工作，并根据企划
38、发展部提供的综合统计数据完成相关的经营信息处理和分析，定期（周、月）编制营销分析报告 将汇总和处理的信息定期分交相关数据和信息需求部门，定期进行营销分析汇报 - 45 -组织与管控体系1.管控模式设计2.总部定位3.权责划分4.部门设置与部门职责5.岗位职责- 46 -工作分析部门职责公司使命岗位职责沟通与理解层层分解层层分解n在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解n管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌握和理解n工作分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程工作分析n在工作分析是一个系统地收集和分析岗位信息的过程n通过一系列系统的、有效的方法对相关岗位进行研究，明确其工作任
39、务和职责，与其它岗位的工作关系以及该岗位的任职资格等信息- 47 -工作分析的基本内容工作分析工作要如何做行为导向分析工作责任是什么责任导向分析任职资格怎样个人导向分析工作环境怎样条件导向分析123456工作要做什么任务导向分析工作结果是什么目的导向分析- 48 -工作分析中应注意的问题n分析岗位现实的情况n分析岗位而不是分析具体个人n防止任职者夸大自己工作的重要性n使用统一和规范的标准编制岗位说明书n岗位说明书需经由直接上级和员工共同确定- 49 -工作分析活动的流程大致如下n 组织结构图n 部门职责分配n 高层意见n n收集岗位信息n全面访谈n其它可能的岗位信息收集方式n整理职责分配n分析
40、、沟通与编制书面文件n n岗位说明书n管理者与任职者的一致理解n为开展人力资源其他管理工作打下了坚实的基础资源计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达通常会经历下面5个阶段过程成果- 50 -岗位说明书的功能岗位说明书的概念岗位说明书n岗位说明书是部门职责的细化结果，是公司战略目标细分到每一个员工的体现n规定了员工的工作内容、职责、工作联系、岗位资格要求、岗位技能要求等，是工作的具体描述与规范，指导员工达成工作目标n是经任职者与管理者讨论并同意，书面陈述岗位的目的、职责及任职资格等的管理文件n使根本不了解该岗位的人通过阅读岗位说明书，便可很快了解该岗位的特征、职责及胜任条件等情况，获得对该岗位
41、比较清晰的认识- 51 -岗位说明书的内容岗位说明书岗位描述任职资格岗位基本信息岗位设置目的主要工作职责工作特征主要工作关系主要工作权限所需学历专业知识所需能力工作经验/经历- 52 -岗位说明书的撰写要求岗位说明书的撰写要求描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责可接受的、统一规范的书面岗位介绍并非填写个人的业绩和能力并非详细的任务、程序或活动的清单全面而简洁的关于岗位信息的介绍- 53 -岗位基本情况n描述该岗位在工作的过程中与组织内外部的单位、部门及岗位之间发生的工作联系岗位目标（岗位设置目的）n描述该岗位的总体信息与基本资料岗位权限n描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件主要工作关系n描
42、述该岗位在工作中的时间要求及所处的环境工作特征岗位说明书共分为七大部分主要工作职责n描述该岗位存在于企业的目的和意义任职资格n描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限n描述该岗位的主要工作内容- 54 -主要工作职责描述包括概述、工作任务描述；首先，“概述”按以下要求填写n要求写为“名词性结构”n培训专员的一条工作职责概述：培训计划的组织实施n人力资源部经理的一条工作职责概述：培训工作的管理n使用短语描述该岗位的工作内容句子结构举例含义 - 55 -n谓语+宾语+（解释性短语）n组织各部门、各子公司编制年度、季度、月度员工培训计划；n组织拟定、修改和实施公司的人力资源管理政策、制度，以提高公司
43、的人力资源管理水平 n谓语：行为动词，措词准确，体现责任承担程度和职责完成方式n宾语：动名词内容，即为谁干什么等 n解释性短语：核心成果（目标），工作职责的最终成果是什么，可以解答为什么要进行该项工作n用一句或一段话简述该项职责的主要内容其次，“工作任务”按以下要求填写句子结构说明举例含义 - 56 -编写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“管理”等，以明确权责，避免歧义规范化用词参考表分类规范动词示例（包括但不限于）领导/决策审批、审定、审核、领导、营造、建立、统筹管理、指导、主管、主持工作、建立、安排执行组织、实施、承担、执行、策划、贯彻执行、完成、落实、准备、递交
44、、保证、推动工作、制定、拟订、修订、承担、联络、联系、调查、分析、搜集、维持、保持、汇总、编制、编写、办理、受理、核实、反馈、洽谈、准备、筹备、整理、培养、改进、提高、安排、调度、推动、配合、掌握、了解、完善、协助、参与、协调监督监督、督办、检查、控制、监控、抽检、抽查、督促例如：“负责成本核算工作，”。如果是部门经理，应为“组织成本核算工作，。”；如果是从事具体工作的员工，应为“承担生产成本核算工作，。”- 57 -岗位说明书的一般撰写流程n通过讨论的形式，由主管和下属对岗位说明书的内容达成一致，并交隔级上级审核n人力资源部审核岗位说明书，确保描述的准确性，并进行规范化n员工撰写本岗位的岗位
45、说明书n人力资源部培训各级主管人员，使其了解制定岗位说明书的目的及方法n经人力资源部审阅和修订，由员工和主管在岗位说明书上签字确认n人力资源部保存岗位说明书的原件n任职人与各级主管应各存一份备档1234567示例- 58 -目 录1战略实施保障概述2组织与管控体系3战略行动方案分解与实施- 59 -在战略规划设计的基础上，完成战略推进工作形成战略体系，并完成战略举措分解战略目标分解组织优化，组织绩效指标公司战略定位业务系统战略产品与品牌发展定位职能系统战略每个核心部门的人员知道自己做什么，更清晰所做工作对整体战略贡献要系统最优，而不是个体英雄主义公司的发展战略要转化为清晰的战略目标值，而且指标
46、不仅要关注财务，更要关注业务、运营与成长性指标核心部门、核心人员2011年XX部门KPI指标KPI权重目标值业务与非业务部门都要担负公司战略发展指标，根据指标规划部门所做工作，同时保证执行过程可控举措分解品牌策略业务举措品牌KPI业务KPI战略目标公司级KPI品牌目标具体业务目标- 60 -年度战略规划与分解将在统一标准下，引导各部门核心管理人员完成战略分解核心策略战略贡献具体行动举措衡量标准标准修正新增预算预算修正1、改善门店形象，提升门店开设质量提升店效，降低无效开点成本1.1、提升A、B级店比例A级店XX家B级店XX家XX万元1.2、提升现有门店营业时间现有门店全年平均营业月11月XX万
47、元1.3、提高新开门店营业效率新开门店全年平均营业月6月XX万元2、3、2011年 自营品牌店面扩张战略核心建设目标- 61 -根据各部门战略分解结果，形成WORKPLAN- 62 -将公司级战略举措分解，绘制公司级战略地图，明确战略逻辑- 63 -公司战略地图（0608年）（初稿）建立内部信息沟通平台提高总资产周转率提高投资回报率控制成本、费用财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面加强专业队伍建设提高销售收入（楼盘、土地、物业经营等）提高销售净利率提高项目投资策划能力（含自主开发项目和进行土地经营项目的分析能力）加强对员工的激励强化产品设计、工程管理、施工的进度、质量、成本、安全等的
48、管理，提高部品化率等引进与留住核心人才加强员工培训加强品牌管理体系建设加强融资能力提高细分市场的市场份额加强物业管理/服务体系建设提高产品质量/控制成本提高拓展新项目能力提高销售管理能力加强基础管理体系建设提升人力资源管理体系建设提高自有资金使用率加强计划、财务管理会计和预算体系建设提高客户满意度（已开发和正在开发的产品）提升品牌形象提高销售控制力提高策划管理能力拓宽市场信息收集渠道加强流程与制度管理体系建设缩减项目开发周期技术创新与积累提升物业经营能力提升土地经营能力不断推出新产品提高权益乘数提高权益报酬率合理发挥财务杠杆效应增加优质土地储备量加强企业文化宣传贯彻- 64 -公司战略地图（0
49、608年）（讨论稿）提高总资产周转率提高投资回报率控制成本、费用财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面提升员工能力提高销售收入（楼盘、土地、物业经营等）提高销售净利率加强融资能力提高各细分市场份额和产品附加值提升组织能力提高自有资金使用率提高权益乘数提高权益报酬率合理发挥财务杠杆效应打造房地产行业核心竞争力提升员工工作积极性加强房地产开发的主流程个方面能力加强辅价值链各环节对主流程的支持能力- 65 -在战略目标设计与分解过程中，采用平衡积分卡（BSC）财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值业务业务角度目标衡量指标目标值“为达到我
50、们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本运营内部运营角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产- 66 -示意：某公司总体战略指标示意（2011-2015）BSC战略平衡记分卡目标体系n实现销售收入24亿，实现运营利润3.32亿，运营利润率13.81%n实现平均存货周转期53天，平均应收账款周转期60天，平均应付账款周转期75天财务目标n在国内XX市场行业销售规模进入
