1、战略实施路径设计方法之背景与意义、理论基础、方法模块与标准步骤、方法应用案例举例 战略实施路径与策略设计方法目 录一方法研究背景与意义二方法研究的理论基础三方法模块与标准步骤四方法应用案例举例 第1页战略实施路径与策略设计方法方法研究的目的及意义面向客户为客户提供了一种可供 选择的战略管理产品更好地满足客户的战略管理需求产品 化目的 意义面向运作使战略规划项目具有工具 化模块 化可操作性提高战略项目运作水 平与效率面向销售一种低成本的可供选 择且易于操作的战略规 划与实施的工具与方法 第2页战略实施路径与策略设计方法方法研究的背景就客户而言战略实施或战略规划落地是一个复杂和令人困惑的问题， 总
2、感觉战略在“天花板”上，比较空泛，难以融入企业的 日常管理现有的战略实施工具平衡记分卡，既复杂难度又大，容易导致实施的失败产品化就销售而言背景工具化“”模块化过去除平衡记分卡外缺少既简单有效，又便于操作的战 略实施工具可以将平衡记分卡称作“全面推进式”，而将战略路径 设计法称作提纲挈领式战略实施方法，符合抓住主 要问题的2/8原理就运作而言目前的战略规划项目存在客户认为比较空泛、 难于落地的风险目前的战略规划项目的边界难以有效把握 第3页战略实施路径与策略设计方法目 录一方法研究背景与意义二方法研究的理论基础三方法模块与标准步骤四方法应用案例举例 第4页战略实施路径与策略设计方法战略制胜，不仅
3、需要好的战略规划，而且需要战略的有效实施，研究 表明：战略实施更为关键和难度更大，有70%的首席执行官由于糟糕 的战略实施而失败，只有10%的企业能有效地组织实施其战略只有10%的 企业成功地 实施其战略有效实施战略的障碍人员障碍资源障碍愿景障碍85%的管理团管理障碍只有25%的管理人员享有与战 略有关的激励。60%的企业组织没有将战略与 预算联系起来。只有5%的基层 人员理解战略。队每个月讨论战 略的时间不足一 小时。 第5页战略实施路径与策略设计方法哈克斯和迈勒夫在战略实践中提出的战略行动计划可称为一种低 成本的“提纲挈领式”战略实施方式行动计划描述具体描述战略行动计划并确定该项行动的优先
4、级（绝对优先、高度期望和 期望）明确和执行行动计划的目标包括最终目标和各阶段的“里程碑”目标，同 时预测与实施计划有关的财务和非财务收益问题实施的目标和 收益预测预测与行动计划实施有关的成本，它是制定战略行动计划预算的基础成本费用责任经理明确负责监督执行行动计划的个人指实施行动计划的截止时间包括各阶段的时间预计完成的时间这是一种监督和评价的机制，需要根据计划执行的情况采取正确的行动 第6页控制程序战略实施路径与策略设计方法我们根据哈克斯和迈勒夫的启示，提出战略实施路径即为达成战略规 划目标制定的可供选择的战略行动计划或战略路线，通过关键的战略 行动带动整个战略的实施使得战略实施更为简单和更易于
5、执行战略实施路径最战 略 里 程 碑战 略 里 程 碑战 略 里 程 碑终 目 标实施时间区间序号战略行动 计划责任部 门配合部 门起始时 间终止时 间终止目 标资金预 算备注1A1.11.2 第7页战略实施路径与策略设计方法我们并提出战略实施路径的四要素：目标、时间、人员和资金，战略 实施路径的表达形式可以是战略行动路线图或战略实施计划表（见上 页）战略实施路径四要素战略里程碑目标要素战略实施区间时间要素战略预算资金要素责任部门/人员人员要素 第8页战略实施路径 四要素战略实施路径与策略设计方法目 录一方法研究背景与意义二方法研究的理论基础三方法模块与标准步骤四方法应用案例举例 第9页战略实
6、施路径与策略设计方法战略实施路径从设计到运行，是一个动态过程并构成一个管理 闭环，它包含以下六个步骤。战略实施路径设计则主要为前5个 模块或步骤1根据SWOT分析或鱼 骨图分析法设计可能 的战略路径明确战略 目标设计可能 的战略路 径2战略实施 路径设计进行路径 选择运行战略 路径6对可能的战略实施路 径根据德尔菲法进行 选择3确定相关 策略制定保障 措施54制定路径运行的预期 目标和指导思想、方 针或政策制定人员、预算和 考核保障措施 第10页战略实施路径与策略设计方法战略实施路径从设计步骤一：明确战略目标1明确战略 目标设计可能 2的战略路 径6战略实施 路径设计进行路径 选择运行战略 路
7、径3明确战略目标评估原则确定战略目标体系构成制定战略目标具体指标值确定相关 策略制定保障 措施54 第11页战略实施路径与策略设计方法战略目标体系评估需要遵循SMART原则明确性原则（S）是指战略目标是否完具体明确，而不是过于空泛与含糊可衡量性原则（M）战略目标的具体指标制定合理，易于考核和衡量可获取性原则（A）相关性原则战略目标的制定需要建立在企业外部环境及经营状况科学分析的基础上，制定的目标 值应既具有挑战性，又具有现实性或可实现性（R）战略目标应该与企业利益相关者的要求相关或一致战略目标应具有一定前瞻性，有明确的时限，时间区间适中时效性原则（T） 第12页战略实施路径与策略设计方法战略目
8、标体系按照平衡记分卡的四个纬度由四个或三个方面 构成企 业 总 战 略战 略财务层面的战略目标业务层面的战略目标财务目标市场目标财务方面财务方面营运层面的战略目标学 习 与 成 长层面 的 战 略 目 标 管理目标流程制度建设情况等如果我们成功，我们呈现给股东 的是什么？客户方面市场方面员工满意度 培训计划 员工技能等净资产收益率 利润率等为实现我们的愿 景，我们必须呈 现给客户什么？为满足客户需求， 我们必须在哪些内部运营内部运营客户满意度 市场占有率等流程上追求卓越？学习与成长学习与成长为实现我们的远 景，我们的组织 必须如何学习和 改进？ 第13页战略实施路径与策略设计方法同时，将战略目
9、标设定为具体的指标及一定战略区间内要实现 的指标数值，以便对略目标实施绩效控制举例指标底限值基准值挑战值超过挑战值 的封顶分数 为12分80万120万150万销售收入1210通过确定基 准值、挑战 值影响分数 变化的幅度正向指标计算公式：低于底限值 的分数为0通过确定底 限值、基准 值影响分数 变化的幅度0底限值基准值挑战值当实际完成值 底限值时，考核得分 0；当实际完成值 挑战值时，考核得分 12；当底限值 实际完成值基准值时，考核得分 10(实际完成值底限值) (基准值底限值);当基准值 实际完成值挑战值时，考核得分 102（实际完成值基准值） （挑战值基准值） 第14页战略实施路径与策略
10、设计方法战略实施路径从设计步骤二：提出可能的战略实施路径1明确战略 目标设计可能 2的战略路 径6战略实施 路径设计进行路径 选择运行战略 路径3确定战略路径分析方法罗列可能的战略实施路径确定相关 策略制定保障 措施54 第15页战略实施路径与策略设计方法战略实施路径分析方法一般有SWOT和鱼骨图两种方法SWOT分析法指通过分析公司的优势、劣势、机会和威胁，从而制定战略选择可能的 战略实施路径鱼骨图 分析法指采用鱼骨的形状描述出实现各类战略目标实现的可能动因，并逐项分 解，由此形成多个可能的战略路径的方法 第16页战略实施路径与策略设计方法公司的优势、劣势主要是与竞争对手比，公司的资源和能力处
11、于什么水平。不同的公司有不同的资源和能力要求，需要进行具体分析举例优势（S）劣势（W）技术劣势；公共关系劣势；市场及客户资源优良；品牌与商誉好；资源信息劣势。资金充足；生产设备先进；人力资源具有竞争力。能力技术创新能力弱；业务拓展能力不强；价值链整合能力弱；信息应用能力差。企业家能力优秀；战略管理能力强；内部管理协同好；良好的企业文化；人力资源管理能力强；资本运作能力强。 第17页战略实施路径与策略设计方法机会和威胁是外部环境对公司战略实现面临的有利和不利因素机会（O）威胁（T）宏观环境威胁政策管制；经济危机；技术扩散；消费需求快速化。 行业机会行业竞争剧烈；行业衰退；无序竞争。宏观环境机会政
12、策机会；经济机会；技术发展带来的机会；社会变化带来的机会。 行业机会行业垄断；成长前景好；有序竞争。 第18页战略实施路径与策略设计方法通过优劣势和机会与威胁分析，形成以下四种情况下的多个战 略实施路径（S-O）战略（W-O）战略规避劣势避免威胁的战略实施路径。利用优势创造机会的战略实施路径。（S-T）战略（W-T）战略规避劣势创造机会的战略实施路径。利用优势避免威胁的战略实施路径。 第19页战略实施路径与策略设计方法采用鱼骨图分析时，可按下列步骤设计可能的战略实施路径根据平衡对战略目标实现计分卡，列明 四个层级的 战略目标罗列具体可能的战略实施路径， 形成初步的战略 实施路径清单的动因进行逐
13、层 分解，形成动因 分解表或鱼骨图 战略路径图示123明晰战略目标进行动因分解罗列可能路径 第20页战略实施路径与策略设计方法动因分解：分别对市场（客户）目标、营运类目标和学习与 成长类目标的实现因素进行鱼骨图分解4123一级从属路径 一级从属路径二级从属路径4二级从属路径二级从属路径二级从属路径市场（营运 或学习与成 长）类目标3一级从属路径 一级从属路径2主路径主路径2主路径主路径2一级从属路径 一级从属路径一级从属路径一级从属路径3344二级从属路径 二级从属路径二级从属路径二级从属路径序号序号名称说明1战略目标明确战略目标种类为市场类目标或是营运类目标或是学习与成长类目标2主路径对影响
14、各类战略目标实现的关键领域进行分析，各关键领域作为该类战略目标的主路径3一级从属路径对主路径涉及的工作模块进行分析，各工作模块的实施举措作为该主路径的一级从属路径4二级从属路径对一级从属路径涉及的工作模块进行分析，各工作模块的实施举措作为该从属路径的二级从属路径 第21页战略实施路径与策略设计方法鱼骨图描绘：形成各种战略实施路径图示规模扩张提高产能增加销售网络扩展产品线扩大客户群体目标：市场份额提升地域扩张 第22页战略实施路径与策略设计方法最后，列出可能的战略实施路径清单战略目标分解指标具体战略实施路径将目前的产能再扩大一倍将目前年销售收再增加34个新产品线入XX亿元提高到到XX年，XXX亿
15、元将目前主要在一线城市的销售网络，扩展到二级城市，争取到XX年在全国200个二级 城市都有一个主经销商或成立办事处公司在全国的产品市场占有 率（市场将目前主要的中高层客户群体扩展到中低端份额）提升到X%将目前的10个省份的市场覆盖区域扩展到20个 第23页战略实施路径与策略设计方法战略实施路径从设计步骤三：进行战略实施路径选择1明确战略 目标设计战略 路径26确定战略路径选择方法战略实施 路径设计进行路径 选择运行战略 路径3对可能的战略实施路径进 行评估选择对选择出的战略路径实施 顺序进行排序确定相关 策略制定保障 措施5对选择出的战略路径制定 里程碑4 第24页战略实施路径与策略设计方法采
16、用德尔菲法，从战略路径实施难度、对目标达成作用和实施 风险三个方面对各种可能的战略实施路径进行评价和选择战略实施路径基本评价模型评价指标或要素解释评价指标或要素指标或要素解释实施难度实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对战略目标达成作用的大小实施风险达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对实施途径的综合评价结果参与评价成员公司中高层管理人员必要时可请外部专家参与 第25页战略实施路径与策略设计方法并对每一个评价要素从15分赋予一定的分值，进行定量评价德尔菲法战略实施路径定量评价方法评价指标得分标准定性评价 定量分值指标很大较大一般较小很小实施难度12345实施
17、风险12345对目标达成的作用97531分析结论得分标准对于综合评分10分（含）以上的可以确定为选中的即能够进行实际实施的战略实施路径，10分以下的路径放弃。 第26页战略实施路径与策略设计方法对选中的战略实施路径，用PQM模型进行实施排序，以确定 路径实施的优先顺序最重要最不重要10987654321最紧 急10p39P18P87p2p46p554最不 紧急321重要性-紧迫性方阵图路径优先顺序选择指导原则：重要紧急重要不紧急不重要但紧急不重要不紧急 第27页战略实施路径与策略设计方法最后，对每一个确定的战略实施路径制定里程碑或阶段控制 目标，这样一个战略实施路径或行动计划基本制定完成战略行
18、动里程 碑含义里程碑计划是一个战略计划或项目的框架，以产品或可 实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必 须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段要达到什 么状态从达成最后一个里程碑即项目的终结开始反向进行；产生里程碑概念。可以用“头脑风暴法”画出 草图；战略行动里程 碑制定步骤复查各个里程碑。有些里程碑可能是另外某个里程碑的 一部分，而有些则可能是将产生新的里程碑概念的活动；尝试每条因果路径；从最后一个目标开始，顺次往前，找出逻辑依存关系。 以便可以复查每个里程碑，增加或删除某些里程碑，或 者改变因果路径的定义；画出最后的里程碑图。 第28页战略实施路径与策略设计方法以下是一个“工程
19、项目”实施的战略行动里程碑表示意序号战略行动里程碑事件20XX年20XX年20XX年20XX年一 季 度二 季 度三 季 度四 季 度一 季 度二 季 度三 季 度四 季 度一 季 度二 季 度三 季 度四 季 度一 季 度二 季 度三 季 度四 季 度1转包合同签订2计划书完成3设计评审通过4子系统测试完成5第一单元实现6产品计划完成 第29页战略实施路径与策略设计方法也可以用图示的方式表达里程碑，以下是某公司信息化建设 里程碑图20XX年建XX公司信息化建设战略里程碑图20XX年全立人力资 源管理信 息系统20XX年底 完成辅助管 理信息系统20XX20XX20XX20XX20XX面运行合
20、 同管理信 息系统， 实现公司80%合同实现信息 化管理20XX年完 成工程技术 管理信息系 统数据库20XX年运 行船机管 理信息系统建立核心业 务流程管理 信息系统20XX年构 建经营管理 信息系统20XX年建 立物质管理信息系 统 第30页战略实施路径与策略设计方法战略实施路径从设计步骤四：进行战略实施路径选择1明确战略 目标设计战略 路径26战略实施 路径设计进行路径 选择运行战略 路径3进一步明确战略路径的实 施目的和预期效果再次审视战略实施路径需 要的相关资源制定实施的指导思想、策 略和具体途径确定相关 策略制定保障 措施54 第31页战略实施路径与策略设计方法对于一个选择的战略实
21、施路径，在正式实施前需要进一步明确 路径实施的指导思想及策略，需要考虑以下三个方面为什么做（WHY)明确战略路径实施的目的和预期效果需要什么(WHAT)除人力资源和财务资源外，还需要哪些相关举措通过什么途径做（WHERE)具体通过什么样的途径如内部自建、联盟或外包等来实现 第32页战略实施路径与策略设计方法并运用内部能力和相对外部的能力独特性模型，选择战略实施 路径实现的策略和手段高联盟或并购自建能 力 的 独 特性外包可选择外包企业的内部能力高低低 第33页战略实施路径与策略设计方法战略实施路径从设计步骤五：制定战略实施路径保障措施1明确战略 目标设计战略 路径26战略实施 路径设计进行路径
22、 选择运行战略 路径3制定战略路径的财务、人 力和战略里程碑绩效考核 措施其他相关配套措施确定相关 策略制定保障 措施54 第34页战略实施路径与策略设计方法首先，要保障战略行动的有效实施，必须制定或有明确的战略 预算是确保战略行动的资金保障，是战略行动的重要承诺；没有战略资金的预算或安排，战略行动将是空话。战略预算战略行 动保障 措施是确保战略行动人员保障；主要指战略行动的主推部门和协助部门及其相关 责任人；人力资源考核监督指战略行动及其目标的考核监管措施；只有加强战略绩效管理，才能更好、更有效率地完成或实 现战略行动目标。 第35页战略实施路径与策略设计方法战略预算与经营预算（包括全面预算
23、和财务预算）不同，其重 要性要高于经营预算，应单独编制和控制，在实际执行时可以 将其分解到经营预算中经营预算管理战略预算管理范围不同战略预算指针对战略行动计划而进行的预 算，是为战略行动提供资金保障的预算经营预算指针对公司所有的经营活动所做 的预算根据战略规划时间周期制定周期不同根据公司财年制定预算意义不同预算指标与企业战略有机结合，有助于企 业长远竞争优势的获得和保持将企业战略目标、长期计划、实际执行和 员工个人目标联系起来在财务指标的基础上，通过非财务指标如 客户、内部过程、员工等指标弥补了财务 指标的缺口常常是战略的结果而不是直接的战略导向没有保持企业、员工、过程上的一致性， 预算管理对
24、于企业员工来说其实就是来自 上层管理的“预算控制”通过财务指标来诠释企业的战略目标和经 营计划，而财务指标大多追求企业的短期 利益，不能将企业的长期战略目标和短期 行动、资源分配与长期战略结合起来 第36页战略实施路径与策略设计方法从大的过程看，编制战略预算，主要包括以下几个步骤分析企业的现 状和未来发展，制定科学合 理的战略目标实施预算方案根据细化的战 略目标确定战 略行动计划明确战略行动 计划实施所需 战略资金编制战略 预算方案依据平衡记分 卡将战略目标 细化为财务指 标和非财务指 标 第37页战略实施路径与策略设计方法战略预算制定及分解示意平衡记分 卡维度XXX-XXX年战略目标战略行动
25、计划费用预算科目2006年2007年20XX年20XX年20XX年20XX年20XX年一级 行动 计划二级 行动 计划三级行 动计划财务方面客户方面至20XX年 在非洲、 中南美、 等国家新 增海外分 支机构数 达20家开设 海外 分支 机构海外 分公 司市 场开 拓机 制优 化考察海 外市场， 对海外 市场布 局规划各年度为开设 新点而进行海 外市场考察的 费用（单位： 万元）0102432483224内部营运 过程1、开发新 产品 2、打造可 复制海外 分公司管 理模式 3、构建完 善营运管 理平台构建 完善 的供 应链 管理 平台搭建 高效 化的 运营 管理 体系ERP系统导入ERP硬件
26、费用 单位：万元）000490000ERP软件许可 费用（单位： 万元）000258.58000ERP实施费用（单位：万元）000844000ERP系统年度 维护费（单位：万元）00043434343 第38页战略实施路径与策略设计方法战略预算需要董事会的审批与控制，企业最好有明确的战略 预算管理部门和流程牵头组织编制战略预算战略预算编制的负责部门董战略预算的最终审批者战略预算实施的具体控制 部门董事会审批战略预算财务部具体控制战略预算战略预算管理战略预算实施主要负责人战略预算方案的执行部门总经理监督控制战略预算各业务与职能部门执行战略 预算 第39页战略实施路径与策略设计方法人力资源保障主要
27、指明确各战略行动的负责部门和协助部门及 其责任人，以确保战略行动的有效执行战略行动计划负责部门和人员战略行动计划主要责任部门及责任人协助部门及责任人部门 A/责 任人部门B/责 任人部门 C/责 任人部门D/责 任人部门E/责 任人部门F/责 任人部门G/责 任人部门H/责 任人部门I/责 任人部门J/责 任人第一个行动第二个行动第三个行动第四个行动第五个行动 第40页战略实施路径与策略设计方法战略绩效管理主要是战略里程碑的绩效考核，其考核内容和周 期与日常的绩效考核不同战略绩效考核内容战略绩效考核时间安排考核周期按战略行动关键节点考 核 对战略行动各个里程碑目标完成值 进行考核 第41页战略实施路径与策略设计方法由于战略里程碑绩效考核与日常的绩效考核不同，通常由战略 管理部门负责，以明确战略行动的重要性董事会对战略绩效管理 进行领导、监督和认定战略管理部门各业务单元或下 属公司经营班子考核调控审核各个战略里程碑绩效考核结果 第42页声明本资料由公开资料整理而成，供本文库/网站相关学习者参考之用，请勿将其用作其它商业用途。如果您认为某些资料内容侵犯了您的权益，请第一时间私信资料君，资料君将尽快删除相关内容资料。本文库/网站搜索战略投资资料君，可查看更多精品内容。战略投资资料君：专注为您带来战略新思维、新方法、新实践！谢谢
