1、立足XX，适度扩张，优先发展天然气，兼顾石油气发展，构建先进的城市XX运行模式，打造XX企业品牌，成为全国最大的XX产业集团之一V集团有限公司“十X五”规划最终报告（提交版）1 12 2V集团“十X五”规划项目，最终报告目录1 1中国能源概况及城市燃气行业发展趋势中国能源概况及城市燃气行业发展趋势2 2V V集团发展历程回顾及内部诊断集团发展历程回顾及内部诊断3 3V V集团集团“十十X X五五”集团发展战略集团发展战略4 4天然气业务战略天然气业务战略5 5石油气业务战略石油气业务战略6 6财务战略建议财务战略建议7 7战略支撑体系改善建议战略支撑体系改善建议8 8战略实施要点及可能的风险提
2、示战略实施要点及可能的风险提示3 3V集团“十X五”规划报告战略支撑体系改善建议报告目录战略支撑体系改善建议战略支撑体系改善建议1.1. 组织结构调整建议组织结构调整建议2.2. 人力资源体系建设建人力资源体系建设建议议3.3. 运营体系改善建议运营体系改善建议4 4本项目的组织结构调整建议以集团总部管理层面为主，业务经营层面主要涉及管道XX业务分公司、子公司的调整考虑集团总部对相关业务单元的管控；更多关注集团总部应当具备的功能作为业务主体，如何保证顺畅的变革和稳定的过渡；分子公司的业务合并/分拆以适应企业发展经营班子董事会董秘处总经办人力资源部计划财务部审计部安全技术部物资管理部行政事务部发
3、展部高压管网分公司控股公司5个参股公司6个集团管理层面 业务经营层面 管道气管网分公司客户服务分公司XX经营分公司XX石油气公司XX公司宝安公司监理公司管道XX业务分子公司工会办工委会党委纪委办党委会5 5XX的组织结构调整从法人治理、战略、管控、政府及原有组织功能改善等多方面进行考虑战略管控法人治理政府原有组织改善组织结构要考虑各个方面的影响现有的法人治理是合理的将来集团整体上市后，组织结构要进行相应调整政府和XX集团签订的管道气特许经营协议要求保证XX对专营权的控制，并主辅分开确保管道气成本明晰，并能够计入管道气主营业务成本，有利于XX价格合理合法地制定集团新的战略明确了加大XX专业投资经
4、营的要求，必须建立必要的投资管理部门以天然气发展为主，兼顾石油气的发展，非XX业务资产要尽快剥离集团战略要求企业适度对外扩张，集团管控的对象和目标发生改变，新的组织应当适应异地管控的经营要求原来组织功能的设置反映了企业发展过程，部分已经不适合现有企业发展6 6XX集团现有法人治理结构已基本完善，今后整体上市后，需要在董事会秘书处设立证券事务部和法律事务部，分管证券法律事务经营班子薪酬委员会投资委员会战略委员会审计委员会董事会秘书处股东大会监事会董事会证券事务部法律事务部7 7长远来看，V集团未来的组织结构是多事业部形式的板块化组织结构总经理董事长人力资源部计划财务部综合办公室审计部战略投资部工
5、会主席党委书记石油气事业部石油事业部电力事业部其它事业部各位副总经理 城市燃气运营是XX集团的核心业务，同时集团还涉足成品油业务 并购广聚能源将使XX集团涉足电力，并使石油业务扩大 随着企业不断发展，未来的组织结构是多事业部的板块化组织机构20XX年以后组织结构的调整方向，并购广聚能源的顺利进行及集团业务的快速发展可能使组织结构演进提前天然气事业部8 8组织结构调整需要与企业发展阶段相适应，从现有组织向未来的组织结构演进，至少需要经历两次以上调整第二步，成立XX分公司，负责XX市场的管道气经营，争取十X五规划期末进行调整板块化结构，多事业部发展，并购广聚能源的顺利进行及集团业务的快速发展可能使
6、组织结构演进提前在发展和建设时期，特区外的管道气业务仍旧独立运营等到时机成熟，管网覆盖比较完善，天然气业务运行比较稳定的时候，成立职能中心，分管管网和客服的运营现有组织结构未来组织结构9 9待XX市场的天然气业务发展到平稳运营时期，建议成立各大职能中心对集团部门和分公司业务职能进行分类管理总经理董事长场站若干各位副总经理赣州公司其它区域子公司其它区域子公司巡线维修大队若干市内客服宝安客服龙岗客服综合办公室战略投资部客服中心投资公司战略发展综合管理大客户开发市场开发电话中心人力资源部计划财务部审计部管网中心安全技术部物资管理部 将行政事务部并入总经办；行政事务部的治安保卫职能转至安全技术部 工会
7、办、党委纪委办职能仍旧独立，但办公室和总经办可以进行合并 成立管网中心和客服中心分别负责管网建设运营及市场开发/电话中心的运营 管网中心的大客户开发部门也负责高中压管网建设的职能 将宝安和XX公司分拆成管网运营和客户服务两个部分分别归管网中心和客服中心管理，公司分拆及并入可以待时机成熟时再进行 成立战略投资部负责战略发展和综合管理，同时成立投资公司作为对外扩张操作平台说明增设部门工会主席党委书记调度室综合办公室工会办总经办综合办公室党委纪委办1010组织结构调整的第二步，成立XX分公司，负责XX市场的管道气运营，为向事业部形式演进奠定基础投资公司战略发展综合管理总经理董事长人力资源部计划财务部
8、审计部各位副总经理赣州公司其区域子公司工会主席党委书记战略投资部其区域子公司XX分公司安全技术部综合办公室管网中心客服中心场站若干巡线维修大队若干市内客服宝安客服龙岗客服成立XX分公司负责XX市管道XX的运营，除管网运营和客户服务，初期将安全技术和物资管理放到分公司管网中心和客户中心的综合办公室合并成立一个综合办随着时机成熟，在分公司配置计划财务、人力资源等管理职能，为向事业部形式演进奠定基础物资管理部工会办总经办综合办公室党委纪委办1111企业在对外扩张的过程中，建议各个区域子公司的组织结构按照五部一室的功能设置运营部客户服务部安全技术部总经理综合办公室计划财务部计划财务部接受区域子公司总经
9、理和集团财务的双重领导副总经理物资采购与管理的职能并入安全技术部1212调整后，集团总部增设了战略投资部，主要负责对外发展的战略研究及投资规划，对外投资项目的评估、实施和管理功能定义作为公司主管战略与投资管理的部门，主要负责公司战略层面的研究及投资规划，对外投资项目的评估、实施和管理功能描述1. 战略管理：企业战略研究与规划，每年对公司战略实施情况进行综合评估提交战略实施情况评估报告2. 投资发展：对投资项目进行研究，分析项目投资价值，确定投资方式和投资额，与政府及相关企业谈判，编写投资项目可研报告3. 投资管理：区域子公司经营班子搭建及初期的经营管理和控制，集团公司控股、参股企业的日常管理及
10、“放小”工作的具体实施4. 制度建设：建立和完善集团投资管理制度5. 行业信息：跟踪行业发展趋势，跟踪竞争对手的发展动向，编写行业研究报告6. 协助人力资源部做好外派人员的管理1313V集团“十X五”规划报告战略支撑体系改善建议报告目录战略支撑体系改善建议战略支撑体系改善建议1.1. 组织结构调整建议组织结构调整建议2.2. 人力资源体系建设建人力资源体系建设建议议3.3. 运营体系改善建议运营体系改善建议1414我们选择模块体系化的视角对XX的人力资源体系进行审视，根据诊断中发现的问题，对人力资源体系建设分重点提出建议价值定位战略规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划薪酬体系人员发展业绩考核激
11、励奖惩招聘/配置岗位设计人力资源规划人员评估素质测评能力评价人员发展、业绩考核、薪酬体系是重点提出改善建议的模块员工关系管理、价值定位、激励奖惩是提出一般性建议的模块战略规划、组织功能规划、岗位设计，招聘/配置模块，此次没有提改善建议人力资源规划是改善重点，将在人力资源专题中描述1515员工价值定位是制定人力资源管理的基本原则之一，建议XX选择自培为主、外聘为辅的用人原则，同时建立以长期绩效为主，兼顾短期效益的考评体系价值定位选择自培为主，外聘为辅的用人原则建立以长期绩效为主，兼顾短期效益的绩效考评体系从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层
12、次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职外聘近期效益自行培养长期成就人才获得绩效标准实现长期抱负，关注长期目标对进展过程进行间接考查定性考查人员能力列出具体改进要求和理由明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票个人集体团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励价值取向XX重视团队的竞争能力根据不同员工的价值定位，制定人力资源管理的基本原则16
13、16员工关系管理是薪酬考核体系和人员发展体系的重要补充，放大了员工的工作所得，XX应加强企业文化建设、增加干群交流员工发展领导层员工与领导层之间的互相信用程度全面薪酬工资与经济性报酬、福利 工作/任务员工工作/任务获得的认可，工作的挑战及工作的兴趣人际关系与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理文化认同员工是否具有目的感以及强烈的组织价值生活质量实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡成长机会获得晋升、成长、训练和学习的机会员工从工作中的获得：员工关系管理薪酬管理XX在群众活动开展方面做得很好，这有利于增强员工之间人际关系、提高生活质量XX还应加强企业文化建设、增加干群交流，提高员工对企业
14、的认同度员工关系1717XX目前的薪酬结构不尽合理，需要重新进行职位评估薪酬未能体现职位重要性，只要是同一层级，薪资差不多薪酬的职级宽度不够，员工发展容易出现瓶颈薪酬的市场竞争力很强，但也增加了企业的人力成本薪资没有反映岗位价值，部分机构冗员过多需要对职位进行重新评估薪酬体系1818我们建议采用国际职位评估系统对公司职位进行重新评估特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量
15、因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法 定制因素计分法建议采用国际职位评估体系1919国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估， 影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队 贡献影响组织 应用范围2020以职位评估的结果
16、作为一个公平的年收入规划的基础公司职位评估表年收入（元） 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62公司年收入规划建立薪资结构，按照工作重要性、个人业绩表现等方面因素付薪根据市场情况，薪资范围随级别升高而逐级增加，为员工加薪提供了依据，为引进外部人才以及未来晋升提供了依据，有利于控制人力成本，并能根据实际情况更新阴影部分表示该岗位的薪酬变动幅度，职级越高，幅度越大职级举例2121在确定年收入规划的基础上，计算公司整体薪酬成本 销售收入 _ 销货成本 = 毛利润 _ 人员费用 _ 其他费用 = 净利润企业整体
17、薪酬成本以上的薪酬成本只是指完成绩效指标后的薪酬成本，如果绩效指标只完成了百分之八十或者超额完成，薪酬成本都会有相应变化，对净利润的敏感性也发生变化33013765526041098753306人数薪酬结构（万元）低中高组织级别100010244230220600150总计2076万元举例2222基于职位职级（贡献）及市场薪酬水平，制定薪酬策略、确定公司薪酬曲线普通职员 建议薪酬定位：目标市场的50P - 60P基层经理及专业类职员建议薪酬定位：目标市场的 60P - 70P中高层管理人员市场紧缺，很难找到合适的人才, 是公司需要重点保留和激励的人才建议薪酬定位：目标市场的80P - 90P0
18、60000100,000150,000300,000 500,000404244464850525456586010P25P50P75P90P公司江苏公司职级薪酬定位示意图年收入单位：元)职级 注：75P意味着在这样的薪酬水平上，能吸引到人才市场上75%的人才，其他依次类推。 市场薪酬水平一般参照当地相似行业水平，薪酬调研可以通过购买专业公司调研报告和内部打听等方法来实现根据人才类型和人才市场的竞争性确定不同的薪酬定位举例2323全面薪酬由四个部份构成基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策
19、略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬+=2424员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资浮动工资员工福利长期激励 (高层)2525具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施，建议提高绩效工资在员工收入中的比例基本工资绩效工资股权收入原则 薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位 实际收入取决于人个业绩 股权比例取决于职位贡献 收入多少取决于整体盈利水平年收入规划总收入100%建议
20、的措施 通过职位评估确定职位价值 根据职位价值确定股权比例 期股分红与个人业绩挂钩 年收入规划保持行业中位水平 绩效工资与公司整体和个业绩挂钩激励吸引目的XX目前的薪酬水平在人才市场上具有竞争力，薪酬结构的设计要考虑提高绩效工资的比例2626同时，薪资体系的设计要兼顾公平和具有竞争力的原则确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性： -以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：- 根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的 薪资体系外部薪酬调研行业内部访谈职位评估职级序列设计级差和带宽设计目前的薪酬没有真正体现岗位价值的
21、差别，员工的内部不公平感比较强烈2727员工是企业发展之本，V集团需要系统地审视企业的人员发展策略人员发展 聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？ 专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？人员发展策略人员活动和价值定位中的作用需培养的能力学习方面的责任综合各类发展杠杆 受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？ 为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？ 我们要求员工在学习方面做哪些工作？ 组织在学习方面做哪些工作？ 在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？ 组织在人员发展上应做怎样的投资？2828综合地、有针对性地使用各种发展杠杆，建立员工发展评估体系 评估个
22、人的优缺点能力评估 说明个人的职业发展长远目标 建议个人客观务实、鼓励采取积极态度 为个人的发展制定行动计划，侧重最重要需求发展与职业规划指导更正 在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩 指导、支持长远职业发展综合各类发展杠杆正式培训方案 从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导高潜质员工方案工作经验 确定高潜质员工 重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并留住优秀人才 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标2929作为为建立员工发展评估体系的基础，XX应首先建立员工发展档案同级员工相对评估直接上司评价、规划员工自我评价、规划员工明年工作目标员工明年培训计划员工
23、当年业绩评估员工职业发展计划员工发展档案 XX XXX3030员工发展档案应分为两部分名称员工发展档案1（个人经验档案） 员工发展档案2 （成就概述及发展计划）填写人 员工本人 员工本人及其上级经理内容教育专业规划&培训职业经验概述其他资格工作地点考虑语言工作经验对当年工作成果的回顾与评定对明年工作目标的制订评述员工的关键长处及不足制订职业发展计划制订职业发展计划之行动计划用途内部简历，它描述了员工的职业生涯的经历是经理对你明年工作目标的确认，以及对你的成就和未来规划的反馈和评论3131员工发展评估应该是一个循环的、促使员工不断进步的过程综合评估*员工考核结果员工潜力评估XXXXXXXXXXX
24、Xxx副总经理田中领纪凤清张晓华张蕾刘荣丽已经准备好离目标职位还有一定差距，需经过一到两年的准备方能胜任继任者计划职业经理人专业技术市场人事、财务管理、战略培训、挑战性工作、晋升量身定做的培训计划员工分类* 参见绩效考评模块高 中 低低 中 高业绩不佳者中坚力量表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星表现尚可保留原位业绩表现能力潜力中坚力量3232基于对员工的综合评估，将员工分类业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量2
25、5-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10% 低 中 高高 中 低业绩不佳者中坚力量表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星表现尚可保留原位中坚力量3333业绩高/中/低的含义高、 超出业绩与所在部门其他员工相 比非常突出除突出的专业素质外还有出 色的领导才能可出色地胜任具有挑战性的 工作有出色的激励和指导团 队成员能力只有非常少的员工能够达到 这样的业绩中、 完全满足业绩与所在部门的其他员工相 比，比较突出或基本达到预期 值有较出色的领导才能对分派的 任务能够按优先级排序能够按 时完成工作任务，能很好的表 现自己的能力。有时可以胜任具有挑战性的工 作，但需要常规的指导
26、。是可以信任的需要一些指导这 个等级适用于组织中大部分的 员工低、 部分满足业绩与所在部门的其他员工 相比较差需要经常的指导才 能完成项目和被分派的工作不能按优先级排序并完成工 作任务往往不能达到所在岗位的最 低要求这个等级的员工必须协助提 高自己的业绩，否则必须被 调离他们的岗位3434个人发展的能力潜力（13）综合领导素质自评凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力学习与运用新知识技能的能力与外界沟通能力工作责任感高具有很强的影响力与号召力授权全面精确且管理效果很好充分与他人协作并能组织协作事务控制全局且工作井然有序掌握公司的组织
27、情况，做出超前、准确的远景规划大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平善于发掘人才，并促使其才能的发挥具有学习新知识的热忱与能力，并能充分运用到工作上去辅助管理与同行或客户保持良好关系，并以此促进工作的顺利开展责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作中上能有效的引导同事及下属合理授权且管理顺畅有较强的协作能力和适应能力了解全局并有效开展工作了解公司情况，及时、合理的制定公司的战略规划对部分工作进行创新，简化工作步骤，节约时间发掘人才并为其指导发展方向认真学习并将所学加以应用与客户保持联系，需要时可与其进行合作有责任感，能顺利完成任务，可交付工作中下有时要借用行政手段使下属服从偶尔出现
28、授权后管理不力进行一般协作且适应力不强偶尔出现工作中有意或无意的过失对公司情况不是很熟悉，制定的规则存在不合理方面对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误偶尔表扬下属的优秀表现偶尔学习，但学习及应用的能力一般对客户与合作伙伴一知半解，必要时才与其进行合作尚有责任感，能如期完成任务低经常使用强制手段使下属服从授权过度或不足造成管理不善倾向独立行事经常发生失误和过失只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错墨守陈规，对不合理的工作流程采用保守的态度不考虑这方面的问题思维僵化、落后，不能学习和应用新知识去辅助管理对客户和合作伙伴知之甚少，合作困难，妄自尊大责任感不强，需有人监督才能完成任务
29、3535个人发展的能力潜力（23）个人品行品德言行原则性全局观念事业心企业文化理念高中上中下言行尚属正当，无越轨行为尚能坚持原则，立场不够坚定有全局观念，能维护整体利益尚有事业心，做好本职工作对企业文化有了解，对其持中立态度低有缺点且无引人注目之长原则性不强，时常改变立场缺乏全局观念，较少考虑整体利益缺乏事业心，得过且过对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化 对企业文化有深刻认识，能身体力行，积极宣传与推广 有强烈的事业心，工作积极向上 全局观念强，整体利益高于一切 原则性很强，立场坚定 品行廉洁，言行诚信，守正不阿 对企业文化有一定理解，较能身体力行 有较强事业心，能认真工作 全局观念比较
30、强，整体利益优先 原则性较强，立场较坚定 品行城实，言行得体，平易近人3636个人发展的能力潜力（33）业务能力对市场的敏感性谈判与书面写作能力业务流程开拓能力风险控制优秀（3分）对市场环境有敏锐的洞察力，进行市场分析并得出正确结论主动有效进行谈判有较强的书面表达能力全面熟练掌握所有业务流程，可随时从事任何一项业务工作积极有效的进行市场开拓，并取得可观的经济效益风险意识强烈，并能采取有效措施进行风险防范良好（2分）主动进行市场调研，并将其运用于工作谈判中能与客户达成共识，能完成一般的书面报告业务主要环节熟练掌握，可独立承担该环节的工作具有市场开拓能力，并不断发展有益的客户关系具有风险控制的观念
31、，业务中能采取一定措施防范风险一般（1分）对市场状况有所了解，用来判断行情谈判中不能掌握主导权，进行书面表达感到困难对业务流程一般性掌握，有时需要向人请教市场开拓能力不足，局限于现有的客户群体对风险防范认识不足，偶尔产生风险失控明显不足（0分）不注意进行市场调查，对其发展动态知之甚少不具备参加谈判的能力，行文不当对业务一知半解，难以担当主要工作不具备市场开拓能力少有风险防范意识，只求业务量而不进行风险 控制3737XX应注意给员工提供多种发展途径总经理副总副总企划ZXH财务示意3838职务任免应注重和员工个人的职业生涯规划紧密相联 公司对个人应制定明确的职业发展战略 个人年度的改进计划应符合总
32、体的个人职业发展计划 高位人选确定应充分考虑包含个人职业发计划典型的职业生涯规划通才领导专业领导层次市场营销总经理销售/生产经营( )=在职年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4) 建立专业技术能力 短期拓展工作领域以增加接触面层次市场营销总经理销售/生产经营( )=在职年限(1)(1) 广泛接触3-4个部门 总经理职位从更小的单元升迁至更大的单元(2)(2)(3)(5)(3)(10)举例3939通过建立继任计划表促进员工发展田中领纪凤清张晓华张蕾XXXXXXXXXXXXXXX副总经理刘荣丽已经准备好离目标职位还有一定差距，需经过一到两年的准备方能胜任建立继任计划应当与人力资源规划一起
33、考虑4040XX非常注重对员工的培训，应加强培训需求分析，建立具有针对性培训计划建立自下而上的培训需求的确定程序组织分析个体分析工作分析分析组织目标、资源和环境以及人力资源关键方面确定组织的人才需求结构分析完成职位工作所必备的条件确定培训需求内容分析员工工作过程、结果、态度和能力等与实现理想绩效所需诸方面的差距确定培训的对象和方向个人申请主管审核副总批准汇总分析培训需求培训需求分析4141并建立培训效果对能力和业绩提升的评价体系表面效果表面效果吸收效果吸收效果行为效果行为效果培 训 效 果培训的总体印象，主观判断培训有用性通常采用测试方式测量信息接收量对培训对象的工作行为、工作能力和工作态度的
34、考查，分析判断培训前后的变化业绩效果业绩效果对培训对象的工作绩效以及所在部门的工作绩效进行测量、分析和判断，确定培训的效果培训效果调查的内容4242绩效考评是重要的日常人力资源管理职能之一,以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职
35、位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰绩效考评4343绩效管理第一步：制定绩效指标绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果4444在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段
36、 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场KPIEVABSCXX应采用KPI方法4545指标的设计和提取要综合多方面因素，如重要性、可量化性、考核难度等财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理是否是KPI考评数据来
37、源经营计划资源配置目标由公司高层根据战略以及经营计划确定部门关键业绩指标举例4646同时通过层层分解、压力逐级传递的方法将指标进行分解，确保目标分解纵向一致性，典型的KIP业绩指标分解方法如下事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标
38、销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+示意4747绩效管理第二步：确定衡量标准、签订绩效合同绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形
39、成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果4848绩效合同总经理受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：效益指标：40 %运营指标：30 %客户指标：20 % 员工培养指标：10 % 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标目标权重（%）年度财务指标(40%)净利润XXX30%净资产收益率XXX10%运营指标(30%)四个季度绩效平均得分XXX30%客户指标（20%）渠道客户满意度指标XXX20%员工培养指标（10%）员工培养指标高质量地
40、完成总监培养计划10%一季度二季度三季度四季度季度运营指标(100%)各总监绩效平均分40%重点工作评价60%重点工作目标工作目标评估标准权重战略项目XXXXX%举例4949绩效管理第三步：绩效考核绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成果 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位*的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 计算考核得分 能力评估 绩效考核结果5050绩效考核包括业绩和能力两个部份 考核关键绩效指标的完成情况业绩评估 根据业绩评估结果确定绩效工资和期
41、股分红 综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰 以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划总体评估 根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力评估* 参见员工发展模块5151目前 “德、能、勤、绩”式的考核体系将业绩和能力笼统地进行评估，弥补不足的措施之一是将能力评估和业绩考核分开员工考核结果员工潜力评估素质及潜力指标评价特点：对未来的能力进行评价目的：岗位提升激励全面发展关键业绩指标评价特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩工作态度个人素质安全管理工作业绩V集团的绩效考核维度目前 “德、能、勤、绩”式的考核体系将业绩和能力笼统地进行评估，考核更多的是作为发奖金的依据
42、，没有根据考核结果对员工未来发展进行规划，无法识别出企业所需要的关键人才5252建议采用月度目标考评卡对高管进行业绩评估重点工作目标描述评估标准自评分上级评分权重加权得分考评人被考评人时间月度目标考评卡类别名称权重目标实绩得分净利润净资产收益率收益指标客户指标运营指标（四个季度平均分）员工培养指标重点工作目标运营指标年度考评月度考评合计重点工作目标小计1. 考评初期，考评人与直接上级商讨，确定当期重点工作内容及目标，由被考评人填入本表相应栏目2. 考评期末。被考评个人对重点工作目标进行自评后交直接上级，直接上级对重点工作进行评价后交人力资源部3. 人力资源部接到此表后收集相关考评数据，计算并填
43、入各项考评得分备注：5353奖惩激励方面，XX应建立适合XX的组合激励模式，同时加强薪酬激励的业绩导向奖惩激励给业绩显著者加薪以考评结果核算浮动工资特别奖励根据业绩给予长期激烈职务晋升继任者计划淘汰事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训机会物质激励对绩效进行考评加强业绩评估的评分比重建立适合XX的组合激励模式5454对于业绩长期不好/能力较差的“失败者”，必须坚决予以淘汰 难以明确确定“失败者” 管理人员并不认为“失败者”的能力不好，也没有看到外界许多极高素质的人才可以替代这些人选。 管理人员难以找到更好的人员来替代现有人员 从感情上很难告诉“失
44、败者”，要解雇他们更是一个痛苦许多公司不愿意淘汰“失败者”的原因 容忍“失败者”，会对公司造成很大损害 失败者不会也不能吸引、保留并培养优秀的人才 中坚力量和业绩优秀者的士气受到损害 他们的进取为“失败者”所拖累并感到额外的努力没有足够的回报 容忍失败者破坏了公司整体的业绩理念但若不坚决淘汰“失败者”，公司就不能获得长久的高业绩保证长期业绩不好/能力较差的“失败者，必须解决予以淘汰，或调整到其能力能够胜任，能够做出有效业绩的岗位低 中 高业绩不佳者中坚力量表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星表现尚可保留原位业绩表现能力潜力中坚力量5555V集团“十X五”规划报告战略支撑体系改善建议报告目录战
45、略支撑体系改善建议战略支撑体系改善建议1.1. 组织结构调整建议组织结构调整建议2.2. 人力资源体系建设建人力资源体系建设建议议3.3. 运营体系改善建议运营体系改善建议5656整个企业运营体系可以划分成管理、运作、支持三大流程，我们认为，XX应重点改善战略管理、营销、财务及信息管理战略/管理流程 战略制定 计划预算 业绩评估运作流程 气源与设备采购 接收/存储 管网建设 供气 营销/销售 客服辅助流程 财务管理 组织 人力资源管理 安全管理 信息系统 战略规划职能缺乏组织和流程的保障 计划预算相对粗放，缺乏预算执行过程的有效监控和调整机制 缺少明确细化的业绩目标及透明的业绩反馈系统 总部的
46、营销职能主要侧重于业务拓展和营销传播，缺乏整体的营销规划 集团品牌形象不突出，营销方式有限 客户服务思想还有待加强，服务流程尚未优化，客服需要的资金投入不足 信息系统的数据利用率有待提高 GIS系统拓展利用 客服系统需加强 已经建立了比较健全的财务管理制度和流程 在预算管理和成本管理等职能上需要进一步加强5757我们建议，XX以建立战略预算体系为抓手，全面改善流程体系，实现企业的低成本高效运作全面衡量企业的社会效益及企业所涉及的竞争策略企业行为科学化、低成本、高效益创造有价值的产品及付出有价值的劳动流程简单明了成本低合理化企业经营重组最优化战略预算流程功能业务单位产品市场企业行为 社会及战略行
47、为BPR进程5858战略预算体系包括战略制定、计划预算和业绩评估密不可分的三个部分，是决策性和指导性的高阶管理流程战略计划经营计划预算执行业绩报告业绩评估管理行动方案计划预算反馈修正战略资本配置支持推动战略制定业绩评估 战略推动明晰的资本配置 战略计划是总体业务计划流程的基石 经营计划是战略规划和预算的桥梁 业绩评估反映战略的执行效果5959 各子公司的目标汇总、平衡 子公司和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题 协调策略以避免重复投入和冲突 制订与目标相一致的激励措施 正式发布总体目标和实施计划 将目标分解到各子公司 子公司将目标分解各个细分市场，分解到个人 自上而下的沟通 定期监督目标
48、执行的进程 定期讨论执行中出现的问题和对策 将讨论要点反馈给子公司以利业务目标设置的改进 根据新情况修改目标 各子公司初步目标 总部初步目标 市场信息数据 内部信息数据 正式确认的目标 现有激励体系 正式确认的目标 执行中获知的实际情况与原先估计的差异我们建议XX建立从战略目标确定，到经营计划编制，到计划执行控制与评估的包括一个“二下二上”的过程的计划预算体系主要活动 根据集团战略需要制订经营总体计划（草案） 制订子公司经营计划大纲主要输入 细分市场开发计划 关键客户发展计划 非关键客户计划 汇总成市场开发计划/目标 主要行业和市场研究分析报告 区域市场发展情况 收集的市场信息 各业务单元、子
49、公司对客户的用气意向的分析 当地市场发展分析 去年完成计划情况最终成果 集团总体战略目标初稿 子公司业务战略目标初稿 子公司市场开发计划/目标 各子公司市场开发计划/目标的汇总 公司正式市场开发目标和计划 与目标/计划相一致的激励措施 修改后的市场目标 市场开发目标的完成汇总平衡制订激励措施公布预算目标跟踪执行进度、评估自上而下设置目标自下而上制定计划预算大纲发布会质询会考核会6060经营计划和财务预算相互协调，应体现分（子）公司的业务战略选择、战略支撑体系设计和战略实施计划 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 建议采用三年跨度的滚动编制形式 预算提案必须经过各个股东方修改和审批，最后应由董
50、事会通过 实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析收入预算采购成本与销售成本市场费用管理费用所得税模拟损益表模拟资产负债表模拟现金流量表部门部门部门部门部门部门部门部门财务预算市场营销计划新产品开发计划投资和技术改造计划关键设备保障计划人力资源计划行政计划资金需求计划经营计划协 调 与 相 互 融 合经营计划用计划方式表达预算的制定往往从计划开始财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式两者必须协调制订6161XX应建立专门的预算委员会，来监督和指导各分（子）公司的计划预算活动制订预算大纲 分析当年业绩 展望来年目标 经营目标分解公布预算大纲 企业总体目标 部门目标要求制定部门
