1、第五章 市场竞争策略第一节 竞争者分析第二节 竞争力量与竞争战略第三节 位势竞争战略第一节 竞争者分析分析和了解竞争对手是企业制定竞争战略和策略的前提。企业竞争对手的分析包括4个方面：识别竞争对手；确定竞争者的目标和战略；判断竞争者的反应模式；企业应采取的对策一、识别竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。主要包括以下四种类型：1.一般竞争者：提供产品不同，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业。2.形式竞争者：提供不同形式种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业。3.行业竞争者：提供同种产品或同类产品，但规格、型号、款式不同的企
2、业。4.品牌竞争者：同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的企业。二、了解竞争者的目标和战略每个竞争者都有侧重点不同的目标组合。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同竞争行为的反应。1.获利能力2.市场占有率及战略3.财务实力4.技术状况5.重点产品及市场各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争越激烈。除了在同一战略群体内存在激烈竞争外，在不同的战略群体也存在竞争。原因在于：（1）某些战略群体可能具有相同的目标客户；（2）顾客可能分不清楚不同战略产品之间的产品区别；（3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入到另一个战略群体。同时，企业需要估计竞争者的优势和
3、劣势。三、确定竞争者的反应模式从容不迫型选择型凶猛型随机型竞争者的目标、战略、优势、劣势决定了它对降价、促销、退出新产品等市场竞争战略的反应。通常企业竞争者会有以下反应类型：四、企业应采取的对策 1.进攻 2.回避 3.扩张 4.维持 5.收缩1n竞争者的强弱2n竞争者与本企业的相似程度3n竞争者表现的好坏多数企业认为，应该以较弱的竞争者为进攻目标，这样可以节省时间和资源，事半功倍，但获利较少；有些企业认为要以较强的竞争者为目标，与强者竞争，可以提高自己的竞争力，并且获利比较大。多数企业主张与相近似的竞争者开展竞争，但同时又认为应避免摧毁竞争者，因为造成摧毁的结果很有可能对自己不利。表现良好的
4、竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，激励其他企业降低成本或增加产品差异性，他们接受合理的市场占有率与利润水平，具有破坏性的竞争者，不遵守行业规则，常常用不正当的手段扩大市场占有率，扰乱行业的均衡。制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系o替代品的威胁o潜在进入者的威胁o现有厂商之间的竞争o购买者讨价还价的能力迈克尔波特五力分析模型o供应商讨价还价的能力第二节竞争力量与竞争战略（一）成本领先战略（二）差异化战略（三）目标集中战略一、企业在行业中的竞争战略成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低
5、，以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效应和经济经验效应的理论基础之上的。规模效应：当生产规模不断扩大时，单位产品生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；经验效益：随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本。（一）成本领先战略1、成本领先战略的适用条件（1）产品市场需求具有较大的价格弹性；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）有的成本的分销系统。（一）成本领先战略2、成本领先战略的优势及潜在风险优势:即便处于
6、竞争激烈的市场环境中，处于低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的收益；低成本地位有利于企业在强大的买方压力中保护自己；低成本也有利于企业抵御来自供应商的威胁；导致低成本地位的各种因素通常也以规模经济或成本优势的形式产生进人障碍，提高了进入壁垒，削弱了新进入者的竞争力；低成本企业可以采取降低价格的办法保持、维护现有消费者，提高消费者转向使用替代晶的转换成本，降低替代品对企业的冲击，为企业赢得反应时间；（一）成本领先战略风险：通常会产生高昂的购买先进设备的前期投资和初始亏损。而一旦出现具有破坏性的变革技术并在生产中得以应用，则会使企业成本方面的高效率优势不复存在，前期高额投资的收益率急剧下降，
7、同时给竞争对手造成了以更低成本进入市场的机会；有些低成本企业将过多注意力放在成本上，忽视了客户需求的变化，在产品技术开发方面投入不足，难以生产出符合消费需求的产品。2、成本领先战略的优势及潜在风险差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。（1）产品差异化战略（2）服务差异化战略（3）人事差异化战略（4）形象差异化战略（二）差异化战略1、差异化战略的适用条件（二）差异化战略可以有很多途径，创造企业与竞争对手产品之间的差异，这种差异被顾客认为是有价值的顾客对产品的需求不同，有差异性采用类似差异化途径的竞争对手很少四技术变革很快具有很强的研究开发能力具
8、有产品质量或技术领先的声望具有悠久的历史或新其他企业的技能具有很强的市场营销能力职能部门之间有很强的协调性具有吸引高级研究人员、创造性人才的物质设施可以得到渠道成员的高度合作外部条件内部条件2、差异化战略的优势及潜在风险优势:差异化战略利用顾客对产品特色的偏爱和忠诚，降低了产品价格的敏感性，从而使企业可以避开价格竞争，在相关领域获得持续经营优势，使利润增加却不必追求低成本；顾客的偏爱和忠诚构成了较高的进入壁垒，竞争对手要战胜这种“独特性”需付出很大的代价；产品差异给企业带来较高的边际收益，企业可以用来应对供方威胁顾客缺乏选择余地使其价格敏感度下降；差异性也缓解了来自买方的压力；采取差异化战略而
9、赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手更为有利。（二）差异化战略 2、差异化战略的优势及潜在风险风险:实现产品差异有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略通常与提高市场份额两者不可兼顾。企业实现产品差异意味着以高成本为代价，譬如广泛的研究、高质量的材料和周密的顾客服务等，因此实行差异化战略的企业的产品价格一般高于行业平均价格水平。但是，并非所有顾客都愿意或有能力支付企业因其独特性所要求的较高价格，从而导致目标市场较为狭窄，无形中扩展了竞争对手的市场空间和价格优势。（二）差异化战略目标集中战略是指企业主攻某个特定的顾
10、客群，某产品链的一个细分区段或某一个地区市场。运用这种战略的企业不是在一个较大的市场获得一个较小的市场份额，而是选择在一个较小的细分市场里获得较大的市场份额。（三）目标集中战略1、目标集中战略的适用条件（1）企业的资源不允许追求广泛的细分市场；（2）具有完全不同的用户群，这些用户会有不同的需求，或以不同的方式使用产品；（3）在相同的细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大的差异，致使某些细分部门比其他部门更具有吸引力。（三）目标集中战略2、目标集中战略的优势及潜在风险优势:便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定
11、的目标；可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手的各方面情况，全面把握市场，获取竞争优势；战略目标明确，经济效果容易评价，战略管理也容易控制；生产高度专业化，在科研制造方面可以实现规模效益；（三）目标集中战略风险：由于资源投入集中，顾客偏好发生变化，技术出现创新或有替代品出现时，容易受到较大冲击；该行业的其他企业也可以采用目标集中战略，构成了该企业的危险；覆盖整个市场的竞争对手很可能将该目标集中战略企业的特定细分市场纳入其竞争范围。（三）目标集中战略（一）企业的市场地位分析1.市场领导者：市场占有率最高的企业2.市场挑战者：在市场上居于次要地位，份额仅次于市场领导者，但完全具备
12、与领先者竞争的实力3.市场跟随者：市场份额远小于市场领先者，喜欢跟随、模仿市场领先者的产品和经营策略4.市场补缺者：专注被大企业忽略的某些细小部分，拾遗补缺三、不同地位的企业的市场竞争战略（二）企业的竞争战略1.市场领导者战略三、不同地位的企业的市场竞争战略扩大市场需求总量保持市场占有率提高市场占有率挖掘新的使用者；开辟产品新用途；刺激使用者增加使用量阵地防御；侧翼防御；先发防御；反击式防御；运动防御；收缩防御市场占有率越高，投资收益率越大（二）企业的竞争战略2.市场挑战者战略三、不同地位的企业的市场竞争战略确定战略目标和挑战对象选择进攻战略攻击市场领导者；攻击与自己实力相当者；攻击地方性小企
13、业正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游记进攻（二）企业的竞争战略3.市场跟随者战略三、不同地位的企业的市场竞争战略紧密跟随有举例的跟随有选择的跟随模仿市场领导者，完全不进行创新在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异择优跟随，发挥自己的独创性（二）企业的竞争战略4.市场补缺者战略一些中小企业在一些小市场上通过专业化的经营获取最大限度的收益，这种有力的市场位置也被称为“利基”。主要战略是在最终使用者、垂直层面、客户规模、地理区域、产品、质量和价格、服务上实现专业化。三、不同地位的企业的市场竞争战略一、战略联盟的发展、形式及特点 战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体战 略 联 盟 的 特 点独立拓展企 业 发 展 的 主 要 途 径兼并收购战略联盟战 略 联 盟 的 形 式技术开发联盟合作生产联盟市场开拓联盟多层次合作联盟组织灵活自主经营风险降低第三节 位势竞争战略（一）构建战略联盟的优势 1、协同性 2、提高效率 3、分担风险 4、加强技术交流 5、避免两败俱伤 6、获得市场情报 7、获得资金支持 8、保护股东利益 9、应对变革 10、扩大市场二、战略联盟的优势和存在的问题（二）战略联盟存在的问题 1、局限性 2、风险性 3、文化差异性 4、控制权丧失 5、其他问题二、战略联盟的优势和存在的问题
