1、成本管理流 程报告 四川天歌科技集团股份有限公司 CD-R业务战略和管理咨询 二零零一年十二月十八日，成都 目 录 0.财务和成本管理流程模块的工作介绍 1.成本管理的理论探讨 2.经营性成本管理建议 财务和成本管理模块工作的介绍 0 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划 项目工作回顾 确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案 目的 提供 结果
2、制定公司人力资源管理 策略 制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估 支持国内市场和渠道研究 制定短期营销策略 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 国内市场和渠道的研究支持 制定短期的营销策略 目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 主要OEM的采购策略 成本管理的理论探讨 1 成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本 以支持管理决策和管理行为
3、的基本流程 成本管理的定义 成本管理 业务流程 重整 高效的客户 反应 供应链 管理 企业整体 成本降低 整合的 绩效管理 整体转型 成本管理与其他模块的关系 战略性 策略性 经营性 S T O S T O 成本管理的不同层面 成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面： 战略性 策略性 经营性 我们在市场/产品/增值 服务的战略定位是什么 ？ 为实现战略我们需要什么资 源并如何在不同的产品和客 户群中分配资源？ 我们如何使资源配置最 优化？ 在不同层面所遇到的商业问题 我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ l我们专注的市场和产品应是什么？ l我们要如何
4、开发与供应商和客户的关系？ l我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？ l我们如何制定有竞争力的价格？ l我们和竞争者比较处于何种地位？ l我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？ 可由战略性的成本管理解决的商 业问题 为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？ l我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？ l自行生产还是向外采购？ l我们产品和服务的价格合理吗？ l我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？ l我们如何作出的战略决定？ 可由策略性的成本管理解决的商 业问题 我们如何使资源配置最优化？ l我如何控制成本？ l我如何衡量我们工作的效率？ l我怎样改
5、进流程？ l我如何决定预算？ l我如何认定预算超支的责任？ l我要采用什么成本基准来衡量目标？ l我们的绩效系统如何影响业绩？ l我如何将日常控制行为同战略相连？ l什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？ 可由经营性的成本管理解决的商 业问题 变动 长期 低 有效性 外部 低 低 固定 短期 高 高效性 内部 高 高 成本的变动性 对决策的影响 决策的频率 对业绩的影响 专注性 准确性 所需的成本 战略性策略性 经营性 不同层面的成本管理的特性归纳 典型的成本管理方法 战略性 基于作业 的预算 持续改进 业绩评估 产品周期成本 价值链分析 成本对象 盈亏平衡点 分析 策略性 经营
6、性 成本动因 分析 复杂性 常用的成本管理框架 目标成本 l价值链分析 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略 相关联的各种经营活动的方法。 l目标成本 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争 力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。 l产品周期成本 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利 能力。 l成本动因分析 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层 面的成本管理中。 l成本复杂性 一组随着公司的产品和客户的设计、
7、组合和范围的改变而变化的作业成本 l对象成本 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术 l基于作业的管理 成本管理方法简介 卓越的作业管理有以下一些原则： 1 2 3 4 5 6 7 管理作业而非资源 让客户决定作业 在流程内整合作业程序 消除无价值的作业 持续改进作业 保持作业的一贯性 确定产能而改变作业时间 客户 计划并改进作业 管理尚未利用的 产能 减少作业操作的 不一致性 面向变化的 管理 作业管理的几大原则 决策的性质决定了对流程分析的 深度 企业 业务流程 子流程 活动 任务 战略/远景 持续监控 （业绩评估，能力分析） 产品成本/盈利能力 针对改进
8、得一次性诊断 关键绩效指标 提供服务 引进新产品 赢得新业务 设计新产品 采购原材料 定义产品规范 编制销售计划 流程/作业的 层次举例 输入数据记录 客户来电 公司层面 管理决策的 层次 经营性的成本管理建议 2 具体方法：产品成本核算评价和 选择模板 该模板的优势在于其提供 了不同完备程度的可选的 方案，其用途在于： u介绍先进实践； u可以评价企业现在采用 的成本核算方法； u显示差距； u挑选更适合及更先进的 方法 我们将运用该模板在以下 几个方面进行探讨： u成本报告和责任； u成本对象的范围和核算 方法； u成本中心的范围； u主要成本组成（成本主 文件）及其核算方法 材料 辅助生
9、产部门 设备利用率及折旧 分析：产品成本在各责任中心的 分布 材料成本 生产部人工 燃料动力 摊销及折旧 其他制造费用 期间费用 计算假设 如图显示的是光盘产品成本构成的示意图。在各部门 的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在 分摊过程中做了一定的假设： u大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物 控部可能有的搬运设备）； u燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局 设计方案中各部门的面积分摊计算得出； u期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务 费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据 “定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）； u对筹建期间费用，由于非经
10、营期可以控制，而且数字 并不重要，在此未考虑。 产品 总成 本的 构成 产品成本在各 部门的分布 成本报告和责任 分析 u生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本 ，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。 u从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部 供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分 ，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门； u虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使 是
11、变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一 定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）； 建议 综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩 的差异分析和指标评估。 分析：由公司业务特点决定的多 维的收入和利润组合 从该图可以看出： 天歌光盘的各个产品系列在不同的 渠道和客户都有较广的分布，因此 渠道和客户的性质是导致产品附加 值差异、同时也是决定利润差异的 不可忽视的因素。 因此，我们的建议是在销售费用和 直接销售人员工资的核算上，同时 以渠道和客户为成本中心以支持全 方位的盈利能力分析。 白片 散片
12、 品牌 散片 品牌 盒片 品牌 散片 品牌 盒片 普通片异型片 产品 渠道 地域 国外 国内 区一 区二 OEM 总代理 区域代理 经销商 分析：产品的种类及其与生产过 程的关系 对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以 看出，从成本核算的角度，我们的产品可以根 据成型工艺的不同，分两大产品系列。以下的 不同种类的产品在生产过程上的差异主要在于 印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生的 间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集 后按一定比例分摊。 从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生 了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少， 而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对 于天歌光盘这样靠需以成
13、本优势作为竞争主要 砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成 本中心。 在生产过程中还有一些辅助的车间/成本，其 费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进 行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供 维修服务的次数或人工数，工场面积等。 注： * 在此品牌片是“天歌”自有品牌产品和OEM客 户品牌产品的通称 不同颜色代表不同的生产流程 包装印刷成型 白片 散片 品牌* 散片 品牌 盒片 普通片 品牌* 散片 品牌 盒片 异型片 车间 成本中心 建议 u在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心； u在营销部按客户/渠道建立成本中心。 u设备维护属于辅助部门，其成本按胡展
14、云 安永中国营运委员会主席 中央企业全面 风险管理培训 2011年3月20-26日北京 来自资料搜索网() 海量资料下载 2 讨论内容 企业风险管理的必要性 v案例分析 v教训与启示 企业风险管理框架 v股东对企业风险管理最关心的四个问题 v风险管理框架：一个基础、三道防线 v构建风险管理的关键成功要素 财务报告系统的内部控制 v财务报告系统的功能 v财务报告系统的典型问题 v如何建立一套健全的财务报告内控系统 3 第一部分 企业风险管理的必要性 4 甚么是风险管理？ 企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同 设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功 能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和
15、把相 关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮 助企业达至它的目标。 美国内控研究委员会 5 企业风险管理的必要性 案例分析： 安然公司 世通公司 巴林银行 回顾事件发生的经过 了解引致公司倒闭或严重损失的内控缺陷 从案例中吸取的教训 八百伴公司 百富勤公司 三家国有控股上市公司 6 案例一：美国安然公司 (Enron) 在2002年，安然是美国最大的石油和天然气企业之一 2001年末，安然宣布第三季度录得6.4亿美元的亏损，美国 证监会对该公司进行调查，发现该公司在1997以来虚报利润 5.8亿美元 2001年末，安然申请破产保护令，但在之前10个月内，公司 却因股票价格超越预期目标而向董
16、事及高级管理人员发放 3.2亿美元的红利 7 调查发现： 安然的董事会及审计委员会均采取不干预(“hands-off”) 监 控政策 事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况、 期货及期权的业务 安然重视短期的业绩指标 安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度 8 案例二：美国世通公司 (Worldcom) 世通是美国第二大的电信公司 2002年，世通被发现利用把营运性开支反映为资本性开支等 弄虚作假的方法，多年来虚报利润735亿美元 世通于2002年末申请破产保护令，成为美国历史上最大的破 产个案 世通的四名主管(包括公司的CEO和CFO) 承认串谋讹诈，被联 邦法院刑事起诉 9
17、 调查发现： 世通的董事会持续赋予公司的CEO(Bernard Ebbers) 绝对的 权力，让他一人独揽大权 美国证监会的调查报告指出：世通完全没有制衡机制 世通的董事会并没有负起监督管理层的责任 世通为公司的高级管理层提供丰厚(不合理)的薪酬和奖金 10 案例三：英国巴林银行 (Barings Bank) 巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年 的历史 1992-1994年期间，巴林银行新加坡分行的总经理里森 (Nick Lesson) ，从事日本大阪及新加坡交易所之间的日 经指数期货套期对冲和债券买卖活动 ，累积亏损超过10亿 美元，导致巴林银行于1995年2月破产 调
18、查发现： 巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解 巴林缺乏职责划分的机制 巴林银行的高层对财务报告不重视 11 案例四：日本八百伴 (Yohan) 在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一 1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保 护，当时八百伴的负债额达1,613亿日元，是日本战后最大 的一宗企业破产案 调查发现： 八百伴低估经营非核心业务的风险 八百伴低估扩张业务的风险 八百伴低估了开发新兴市场的风险 12 在90年代，百富勤原是亚洲除日本外的最大投资银行 金融风暴冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，至 1999年月1月宣布破产 案例五：香港百富勤公司 (Pere
19、grine) 调查发现： 香港政府在调查百富勤的报告中表示，百富勤倒闭的原因主要 是由于缺乏有效风险管理、内控体制和完善的财会报告系统 百富勤虽然设立了信贷委员会和风险管理部门，但却未能制衡 业务部门强大的权力 百富勤忽略发展新兴市场的风险 百富勤低估了利率和汇率波动的风险 13 某国有控股的上市企业(简称“国企A”)于19X4年以约4.2亿元人民币 收购某汽车制造公司95%权益，两年后，该国企以3.2亿元人民币向 一家马来西亚公司出售其在汽车公司中50%的权益，而记录了一笔 4,000万元人民币的营业外收入。但其后，该马来西亚公司并没有 按协议支付交易金额，而交易亦被迫中断。19X7年，国企
20、A为掩饰 交易失败而重新与三家公司签约，以3.2亿元人民币的同样金额将 汽车公司的50%权益转售给这三家公司，但这三家公司最终都没有 向国企A支付任何款项。 案例六：投资与出售股权权益 14 调查发现： 1. 国企A未有就对外投资建立完善的风险管理，投资前既没有清楚考 虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验，亦没做好可行性研究的各 种分析。 2. 在出售投资权益予该马来西亚公司时，并未充分考虑对方的信誉和 偿付能力，亦未有利用买卖协议为可能出现的违约事件提供保障。 3. 在转售投资权益予该三家公司时，并未披露这三家公司均为关联的 “空壳公司”。财务报表亦没有如实反映交易中断的情况。 4. 汽车公司
21、从成立至19X9年的5年间，一直未能调试投产，亦未有竣 工验收，最终，该国企以大幅度低于成本的价钱，把该汽车公司出 售，造成严重亏损。 15 某国营企业(简称“国企B”)于19X6至19X8的两年间，动用接近10亿 元人民币，投资了15家公司，而该国企在每家公司的权益均在10% 至30%之间，这些公司的业务范围包括金融、包装材料、汽车零部 件、房地产开发、贸易和通信等。 调查发现： 1. 国企B未有就对外投资建立完善的风险管理系统。 2. 这15家公司大部分没有为国企B提供经审计的财务报表，亦 一直未派股息；国企B亦没有利用投资协议来保障其权益。 案例七：投资非核心性业务 16 某国有控股在香
22、港上市的公司(简称“国企C”)没有遵守上市 规则的要求，在没有得到股东批准的情况下，向一位董事的 关联公司提供港币1.6亿元的贷款和港币1.96亿元的银行信 用证担保，该贷款和信用证担保的总额占上市公司资本金的 30% 款项贷出后，该关联公司一直不予还款，而国企C为该关联 公司所提供的银行信用担保当中的港币9,500万元已被有关 银行提出追讨 案例八： 某香港上市公司 17 调查发现： 国企C的公司治理结构不规范，出现一小撮人独揽大权 国企C并没有建立合规方面的风险管理机制 国企C的财务报告系统既没有为上述关联交易作出适当的披 露，亦没有为拖欠的贷款提取坏账准备 18 教训与启示 常言： 智者从别人失败经验中吸取教训， 聪明者从自己失败经验中吸取教训， 愚者则永不懂从经验中学习。 1
