1、2、明确这个计划什么在执行？ 例如在药品销售推广中，按计划本月重点工作是通过店员交流，达成销量的提升，那么就应明确说明这件工作的责任人是谁。 3、明确这个计划什么地方执行？ 在营销过程，各级干部及员工，他们都会有很丰富的想象力，往往会将上面的意思通过自己的主观意志来实现，这说明二个问题，一是在以往执行计划时出现现任问题没有纠正，形成了工作习惯，二是领导执行指令不明确，不坚决。 4、明确在什么时候去执行？ 在市场推进计划中，强有力的推进，一定是分阶段按月实施通常推进的时间表应是很明确的，例如本月各办事处与当地社区举办四次小型患者座谈会和一次大型健康讲座，并提出在下个月，重占终端工作： a.是各办
2、事处选择重点药店进行终端定位宣传；b.将属下药店做巡访服务，这样在什么时候做什么指令非常清楚，一个月做一件事，一个阶段做几件事，市场及销售自然会搞上来，而有些销售经理，每个月每天特别是月底都在惦记着本月的销售任务完不完得成，而疏忽了对属下的执行管理。 5、明确计划怎么做？ 这个问题很重要，许多药品经理没有重视这一问题，千万不要认为事情很简单，一个电话就能解决，其实错了，在营销执行的过程中，一定要程序化、规范化，哪怕是贴一张招贴，也必须建立一种规则，底线高度1.5米，什么环境下贴一张，什么环境下贴二、三、四张连贴应贴成方在等，凡要下属去做的事情，首先必须建立工作手册，属下员工通过学习，方可上岗操
3、作执行。 一个计划的实施其过程的长短，关键在于执行的力度。执行力度强，那么过程就短，反之过程就长。 在营销过程中，销售经理往往会觉得执行力度不够，埋怨下属无能。其实这种想法是不对的，解决这一问题应考虑到： 方案的可权行性； 方案的操作程序； 方案的注意点位； 方案的控制性； 如果这些问题你都考虑到了，执行起来就容易得多，往往在执行方程中，执行力度不够的首要问题是来自于领导者（即自己）为什么呢，因为将方案设计得太理想化，太复杂，脱离了营销的现实，常见的销售经理都要求企划部门做一个完整方案，所谓完整方案，就是即有电视、报媒、广播、POP、展架、最好做得越多销售就会越好似的，其实这是无法执行的，不仅
4、如此还会浪费很多的费用。 因此，在市场推进工作中，作为销售经理如何提高和加强计划的执行力度，就是下达任务时应该做到简单再简单，越是简单的工作执行力度越强。 2.5 控制是销售力的集中点 在企业营销管理中，作为销售经理想取得良好的营运业绩，控制是至关重要的，它涉及到整体市场营销推进中，起到监控作用，从而使企业销售绩效的目标保持在计划范围之内。 英国内部审计师协会（The Institute of Internal Auditors）（1983年）将控制定义为管理者为提高实现规定目标和目的可能性而采取的行动。控制能起到下列作用： 预防。确保不发生不好的事件。 查察。检测和纠正已发生的不好的事件。
5、指导。引导或鼓励好事的发生。 既然我们理解了控制的含义将控制形成一个系统那么我们在实际的工作中运用控制这一工具，即会起到很大的作用的。 我们集中讨论四种不同种类的控制：战略控制、作业控制、财务控制。 2.5.1 战略控制 战略控制涉及的是一个企业的战略如何有效地实现目标。战略控制通常针对企业结构、领导方式、技术、人力资源、以及信息和作用控制系统。 集权控制： 公司在世界各地的单位都要经常向总部汇报其绩效。 总部的管理人员经常到国外子公司或分公司视察。 对重要的战略决策有着明显的控制。 分权控制： 海外单位汇报的次数相对少些，并且不很详细。 通常要求分公司每季度上交一份概括性的绩效报告，每年上交
6、一份完整的报告。 总部的视察活动较少，而且较少涉及监控的评估绩效。 用心规划、用心管理(3)2.5.2作业控制 这类控制涉及的是企业用来把资源转化为产品或服务的过程。作业控制可以有三种形式： 1、初步控制。这种控制针对的是企业从环境中获得的资源。它试图在这些资源进入企业之前对其质量和数量进行监控。 2、现场控制。这种控制的目的是确保在转化过程中达到产品或服务的质量和数量要求。这种作业控制十分依馈过程。 3、事后控制。这种控制针对的是企业的产出。转化过程完成之后，它能为管理者提供制定未来计划的信息。 2.5.3财务控制 这类控制指的是企业对流入企业、由企业持有和流出企业的财务资源进行控制。可用于
7、财务控制的手段有若干个，它们包括预算、营销财务审计和财务报表。下面我们讨论这些手段： 1、预算。工作小组、部门、分部和整个企业一般都要编制预算。时间跨度通常是一年，但也可使用更短时间。预算通常用财务术语表示，但也可用产量、时间等表示。 2、营销财务审计。审计是对企业会计和财务程序的独立评估。审计可以是外部的或是内部的。外部审计是由不是本企业雇员的专家进行财务评估。内部审计财由企业雇员来做。内部审计的目的与外部审计一样，也是为了验证财务和会计程序的精确性。内部审计还要检查这些程序是否高效和合适。 3、财务报表。一份财务报告是一个企业的财务状况某一方面的概要情况，报表包含的信息可用于计算重要的财务
8、比率。 2.5.4 控制过程的步骤 在控制系统的实施过程中，采取控制过程的步骤是必要的，这一步骤可根据您自己的设想、分片、分阶段分事项，不管怎样只要您自己觉得实施是个计划控制系统跟进是必须时你就可采取如下步骤这样会使你计划顺利实施。 2.5.4.1建立标准 控制程序的第一步是建立标准。一个控制标准将会用作与绩效比较的指标，如每周制造三辆定做的汽车。标准必须合量，并且与企业目标一致。识别绩效指标有赖于建立标准，这些指标为企业活动是否有效地控制提供信息。 2.5.4.2 衡量绩效 控制过程的第二步是衡量绩效，例如：一个雇员工作的精确性如何、部件失灵率等等。绩效的衡量对多数企业来说是一个不断进行的活
9、动，它必须是有意义的，这意味着应衡量那些值得衡量的事项，但在实务上，很难做到。 2.5.4.3把绩效与标准相比较 控制过程的第三步是把绩效与既定标准相比较。何时进行这种比较取决于多种因素，包括被控活动的重要性和复杂性。对较长期和较高层次的标准，年度比较也许是合适的。在其他情况下，必须进行更频密的比较。 2.5.4.4考虑采取纠正行动 控制过程的最后一步是决定是否有必要采取纠正行动。这决策需要管理人员具备分析和诊断的技能。当绩效与标准进行比较之后，可以采取若干种行动。 可以决定不做任何事情或维持现状。这里绩效与标准实质上相一致。 如果标准一开始就定得太高或太低，就必须更改既定的标准。另外，标准一
10、开始可能完全合适，但需要随着形势的变化而调整。 如果偏差很大，就必须采取纠正行动。这里可包括若干种选择。 2.5.4.5 内部控制系统的特征 要控制系统有效，必须使公司各层人员理解和接受该系统，特别是属下的销售推广人员，认同控制系统对实现营销目标作出贡献。不要让人们视内部控制系统成为增加限制或官司僚压制的系统。 因此我们在建立内部控制系统必须充分考虑到系统的可执行性 1、简单易懂。有效的控制系统应当由简单易懂的程序组成，任何负有控制责任的人员都能够管理这些程序。企业人员必须理解控制的理由，控制的目的是什么以及它们对实现公司战略可以有哪些贡献。如果控制系统太复杂，人们则可能被置之不理或找寻捷径加
11、以回避或误解其含意。 2、与计划过程相结合。有效的控制与计划相联系。联系越明显和越恰当，控制系统就越有效。将计划与控制联系在一起的最佳办法是在制定计划时就考虑控制问题。也就是说，在计划过程中确立目标的同时，也制定出具体的标准，这些标准将反映计划实现的情况。 3、合算。企业必须不断监控和评估控制系统，以确定管理这些系统的全部费用。企业要把这些费用与控制系统产生的效益相比较。 4、灵活。控制系统应当有足够的灵活性以适应变化。控制系统应适当地规定其不适用的情况。这些不适用情况不应用以回避或隐瞒问题或找寻捷径。但不适用的情况过多则表明该系统不灵活。 5、经管责任。每一种控制都必须有专人或专门的组织负责
12、监控和管理，这些人应当了解自己的责任，以及他们的责任与那些受控制的同僚相联系。 6、全面。控制系统必须反映下列若干方面：企业的复杂性、市场环境的分变、销售形式的销售、推广的范围、品种的搭配、受控制程序的种类。许多控制系统之所以失败，是因为它们涉及的范围过窄，并且缺乏对市场营销实战的理解。 7、准确。建立在不准确信息基础上的决策是不好的决策。可是实际上，许多销售经理依照不准确的信息制定重要决策，其结果是不适当的管理行动和资源的浪费。 8、及时。及时指的是控制系统根据需要随时提供信息的能力。环境不确定因素和不稳定，销售经理就截止需要经常获得信息和经常评估，以至及时作出反映。 9、动态。控制系统应当是动态的
