1、第伍章 奖薪制度与员工福利第一条 奖薪制度第一项 本公司员工薪资区分技术津贴及一般底薪，称为综合薪资。技术津贴之成长或增加部份，仍须视本人从业职务之能力、权责及责任所属之绩效考核成绩调整之。第二项 员工薪资在底薪部份成长或加薪皆视公司之提升额度为核发标准，摄影部之学习助理，在仍未通过加级考核以前，仍须以技术奖金为主。 第三项 底薪部份不含技术津贴或加级工资、或其它福利奖金。第三项 公司于每月日发放综合薪资，即底薪、技术津贴、加班工资、 加级工资和全勤奖部份，并于日实施员工福利金制度及罚扣 制度。（当天若遇假日时，公司可视业务状况提前或延后日发放）第四项 公司定于每月号发放上月个人业绩奖金、团体
2、业绩奖金、及 其奖金和罚扣制度。（当天若过假日时，公司视业务状况提前或延 后一日发放） 第六项 员工到职满十五天后，无论任何部门之员工皆须正常加 入，公司之员工福利委员会，每月固定保留“员工福利金” 以个人综合薪资所得1之金额设定，（福利委员会属 独立制，无论员工在职期间表现如何，皆须配合此一制度）第七项 新人到职满15天后，若表现合格，通过评估，可提前申请核发业 绩奖金。（但必须放弃新人津贴）第八项 员工在职期间，若因故或表现较差而被罚扣时，其罚扣金额将全数转入“员工福利金”。第九项 健保费、带保费、失业保险金、养老保险金等部份皆合乎政府正常规定，于每月号实施作业。第十项 技术津贴每半年调整
3、一次，按员工勤务考核成绩、工作效率及业 绩成长度为调升依据，并视公司业绩发展成长额表而订定，由各 部门主管考核后提出申请，经总经理批示核发。（每年三月及九月 调整，于次月核发，当月已办理请辞者不予核发） 第十一项 部门奖金制度，应视公司各部门业务业绩另行订之。第十一项 个人综合薪资及奖金部份属机密事宜，个人不得外泄 若有不合可直接向上反映，定力求合理。注：因员工 泄露自己薪资或他人薪资而导致其他员工情绪不满， 进而影响公司平常作业时，该员以泄密论处，记大过 一次。 第十三项 年终奖金应视全年公司成长业绩推算，如因员工个人 全月表现不一，或因公司年度业绩过差，未达预期之 标准时，公司可酌情核发年
4、终奖金。第十四项 年终奖金按照当年当月之基本底薪换算除以100，就是 每一绩分的年终奖金。年终绩效绩分累计愈高，则奖金愈 多，反之，则愈低。第十五项 员工考核积分累积方式，原则上员工个人在每个月皆正常工作下，依在职员工考评表积分及干部考评表积分换算，一直到全年份，换算100%百分比率之分值系数为准，但表现优异或表现较差者，则因积分奖罚累积之高低，而有不同之年终奖金。第十六项 资深员工到职满一年后，第二年起开始每年累计增加一个总积分点，做得愈久领的愈多。（在正常盈余状况下，到职三年以内皆以单一年终奖金发放，满第三年至第四年时起，每一年增加二个积分点。依年累计）第十七项 员工办理停薪留职，须待复职
5、满三个月后，方可累计年资福利及年终奖金之发放,否则须至隔年请领。 （复职未满天者，不予核计）第十八项 各部门员工因在平时服务绩效上，就已每月领取高额奖金，且个人月份业绩优良时，至年终亦尚可领取更多之奖金，但文职员工、管理处人员、会统部人员、展业部人员等，非业绩挂帅之单位工作人员，可按照员工绩效方案领取每年之年终奖，积分加三个绩分点。 第十九项 一、当月突破个人成绩单时，积分加一个年度总绩分点。 二、当月当选双管齐下英雄榜人员时，加一个年度总绩分点。 三、经客户直接书面称赞，并有实例，经主管提报且核 准者，加0.2个年度总绩分点。第二十项 会统部人员，因其平日无奖金业绩可领取，一年到底 只有年终
6、奖金，因此无论公司盈亏多少，到职满二年 起每满一年，奖金三个总积分换算。第二十一项 年终奖金，以领薪当月仍在职者为核发对象，已办理请辞者， 不予核发。第二十二项 年终奖金是以月积分单位的累计，而予以评估，内含绩效积分， 年资绩分及月份业绩积分的总合。第二十三项 年终奖金发放情形根据全年公司业绩好坏决定，公司业绩愈好， 领得愈多，反之则愈低，端年个人每月之积极表现而定。若 公司全年营运状况过差，但个人于全年底表现优异者，公司仍酌 情发给考核奖金。第二十四项 营业部人员之年终业绩奖，全年度累计时，须扣除误件、呆帐 及任何未完成尾款给付之客户对数奖金及金额奖金，应核发 部份以实际完成消费者。第二十五
7、项 资深员工保障年终累进积分，是以年资累计超出部份，加上右列 核 发标准为一依据。第二条 员工福利：第一项 给予到职满三个月后之正职转正员工，小月小时，大月小时 之外出假，每次使用以二小时为一单位，不得累计或借人使用， 使用时间须非公务繁忙之时及公司人手不足之时。 备 注：外出假实施要则： 一、外出前，须填妥“外出假簿”经主管签名许可后，方可外出。 二、同部门不得同时外出二人或以上。 三、一次不得超过二小时以上。 四、同月记小过一次以上者，取消当月外出假。 五、未依外出时间回公司报到者，除以迟到论处，并取消次月外出假。 六、当月事假超过一天以上者，取消次月外出假。（含旷职者） 七、上月迟到或开
8、会迟到、未到达20分钟以上者，取消次月外出假。 八、外出假逾假未归，不得事后补请事假。 九、凡违反前述八项原则者，当月或次月不得再请外出假。第二项 公司于正常营业期间可自行用餐，用餐时间以上午AM11:00至PM 13:30止 ，每人用餐时间分钟以内，由主管自行协调，并不得于上述时间外出用餐。 第三项 正职人员可享劳保、健保、奖金、福利金、特别假及年终奖金。第三项 每年农历七月原则上公司举办二天一夜之郊游或旅行，凡公司 所属之员工，皆享免费招待，但若自动放弃不参加活动者，除无法要求 补贴金额，并按照当月休假天数扣除之。 （若公司团体业绩未达标准，或不景气、经济萧条，影响上下年度公司之 财务状况
9、，则酌情实施） 第五项 转正满一年以上之员工，公司给予有薪年假。 第六项 根据季节的不同，公司为员工订购工作制服，要求一线员工上班须穿着 统一制服。 备注：申领制服有关事宜一、 请领的公司制服，如价值在200元以上，新员工或请领人皆需负担一半费用，做为“制服保证金”（以实际金额设定半数支付费用）。二、 若为全新的制服，请领的员工若在三个月内离职者，须全额负担制服费用。三、 任职满一年后，公司将无息退还保证金。四、 正常办理离职手续，且符合公司程序者，将自动退还制服保证金。（员工须自行清洗干净的制服退还公司后，方可领回保证金）五、 停薪留职者，若未按条例要求正常复职者，不得领取保证金。六、 若在
10、职期间遗失、损坏、过脏情形，需再度申请者，需按上述条例再办理一次。（原先保证金不予退回）七、 员工所请领之制服，所有权仍归属公司，任何离职员工皆需缴回制服，并视本书条例办理，否则依法追究。第七项 给予表现优良之员工，荣誉假单，供其福利。（荣誉假单限单张单次一次 使用，不得分开使用）（06级主管或以上主管提报申请）第八项 员工生日，若表现绩优者，可请主管于生日前三天主动提报最高主管，方可实施奖励。 （主管未予提报者或同月同部门有二位以上生日者，则酌情办理）第九项 春节各轮休三天，并予应节礼品。（农历春节因休假因素，因此当月例假无论任何部门之员工，则一律改为二至三天的例假） 可携眷参加年终尾牙晚会
11、，举办形态须视当年营业损益盈亏而决定。若 年度亏损过大时，将不予举办，并取消下列奖项。第三条 年资特别假日数表如下： 第一项服务年资年一二三四五六七八特假日数日12345+看板 空容器 +看板 空容器 满容器 65 3、供应链管理下的生产组织新思想 延迟制造(Postponement) 延迟制造(Postponement): 产品多样化的点尽量后延 . 后勤延迟(Logistic Postponement): 为顾客定制的产 品尽量接近用户. 拉动式延迟（Pull Postponement）: 根据订单进行 产品装配配置，拉动上游工序的加工. 类型延迟（Form Postponement）:
12、通过标准化延迟 （减少）多样化. 66 一般的产品结构和生产流程模式 毛坯 零件工艺 产品多样化装配67 基于延迟制造的供应链(Postponement) 制造 顾客化包装 68 延迟制造的例子 69 六、物流管理与库存控制新策略 供应链管理对库存与物流提出的新要求 供应链管理库存控制策略 供应链管理下物流管理技术 70 1 1、供应链管理对库存与物流提出的新要、供应链管理对库存与物流提出的新要 求求 传统库存控制的特点与局限性 特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 供 应 商 接收 原材料 订货 领用制造 产成品 用 户 订货费用 存储费用
13、71 经济订货批量决策模型 订货批量 费用 订货费用 存储费用 总费用 经济订货批量 时间 库存量 库存变化曲线 经济订货批量计算公式： 72 局限性 没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的 影响 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式 的必要性 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式 的主要思路 73 2 2、供应链管理库存控制策略、供应链管理库存控制策略 VMI(Vendor Managed Inventory)管
14、理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的 合作性策略，以对双方来说都是最低的成本 优化产品的可获性，在一个相互同意的目标 框架下由供应商管理库存，这样的目标框架 被经常性监督和修正以产生一种连续改进的 环境 。 74 VMI管理系统的原则 （1 1）合作精神（合作性原则）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相 互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商） 都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2 2）使双方成本最小（互惠原则）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成 本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题 。通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3 3）
15、框架协议（目标一致性原则）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自 的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么 时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答， 并且体现在框架协议中。 （4 4）连续改进原则）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪 费。 75 联合库存管理 联合库存管理是解决供应链系统中由 于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需 求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有 效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不 同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划， 使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制 造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保 持供应链相
16、邻的两个节点之间的库存管理者对需 求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现 象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调 的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过 程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。 76 集成化供应（集成化供应（I/S:Integrated SupplyI/S:Integrated Supply）模式模式 多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初 期。多见于企业维修、运作采购等。 供应商1 供应商2 供应商3 供应商4 供应商5 集成商 （IS） 用户 (企业) 集成供应商承担 全部的物流计划 、采购、储存、 运送、管理等责 任 77 第三方物流第三方物流( (Thi
17、rd Party Logistics,TPL)Third Party Logistics,TPL) 第三方物流的含义 “第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人之 间的中间人这样一个事实。 物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而 是代表甲方或乙方来执行。 第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供 物流作业服务的公司。 第三方物流与传统物流作业的区别 第三方物流整合一个以上物流功能 第三方物流一般不保有存货 运输设备、仓库等由第三方公司控制 第三方物流可以提供全部的人力和管理服务 可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运 78 第三方物流系统（TPL）是一种实现物
18、流供应链 集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物 流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给 专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物 流运输业务。通过外包给第三方物流承包者，企业 能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了 供应链管理和运作的效率。 第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供 应链的小批量库存补给变得更为经济。 第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供 其他的服务，如仓库管理（联合仓库）等。 第三方物流在供应链管理中的重要作用第三方物流在供应链管理中的重要作用 79 案例：第三方物流费用与物流自营费用对比 背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京
19、 ，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均 摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为 45CM33CM 60CM ，约 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均计价144元/只，每箱 货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨 数为 34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售 116箱，计0.5万元家，约 38只箱包。送货 3800只/月/城，10 城市总送货3 8,000只，全年送货 45.6万只。设每家销售网点布 货品种20种，30为畅销品占销量的70，即6种箱包的每月 的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只， 分3次送
20、完。 计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万 次。 80 案例：第三方物流费用与物流自营费用对比 第三方物流费用物流自营费用 费用项目万元/年费用项目万元/年 长途运输费47.98长途天天文档在线 QQ：744421982双立人：值得中国炊具企业借鉴的营销模式日前，家电业大鳄美的召开新闻发布会，高调宣布进军炊具市场，而且与家乐福达成共识，美的炊具将在家乐福全国143家门店全面上市。此次美的宝剑直指炊具行业的几大领导品牌。苏泊尔，爱仕达连夜召开高层会议，紧急商讨下一步的应对策略。谈到炊具市场、炊具品牌，就不能不说双立人这个短期内在中国市场快速崛起的德国品牌，现在更是引
21、领中国炊具未来发展的传奇神话。双立人的营销模式公元1731年6月13日，时值西历双子星座，彼得亨克斯先生将双立人标志载入了德国刀具制造业名册，他的理想是让双立人成为世界高品质的代表。270年过去了，双立人在全球180多个国家销售，在很多国家处于绝对的领先地位（例如在加拿大占据了82%的市场份额）。双立人已经成为刀剪餐具世界的领导品牌，双立人标志也成为世界性高品质生活方式及生活文化的代表。1995年，双立人在上海、北京等地的高档商场设立专卖店进行展示、销售。在上海东方商厦的专卖店，双立人单月销售最高峰时超过了150万元。双立人不断用数字证明，它是中国炊具市场无可争辩的第一品牌。深入全面地探索双立
22、人的营销模式，本身就是提升中国炊具企业营销力量的最好方法。对品质不懈的追求在双立人的品牌成功的光环背后是双立人对于品质锲而不舍的追求。对于每一把刀具，从刀体至刀柄，双立人都追求尽善尽美。为奉献世界一流的刀具，仅制造工序就多达40道，而且，始终保持刀刃持久锋利与人体工程学的完美结合。双立人从未停止过寻找、研究钢材材料加工的最佳方式，经过多年的不懈探索，最终研制出了一种专利名为“FRIODYR”的特殊冷锻加工工艺。经该工艺处理的刀不仅能保持刀刃特别锋利，而且抗腐蚀能力极强。双立人为刀提供的售后服务承诺是终身磨两次刀，可见对其钢材的自信。恒久的价值定位到过德国的人，大都会留意到双立人借助一切媒介可能
23、，积极、广泛地传播双立人品牌。在德国主要的公共场所，包括机场、码头、公共车站，随处都能看到双立人以厨房或者产品功能作为背景的传播形象。而且，产品的独特个性诉求和品质突显，为公众留下非常深刻的印象。双立人的招贴画令人遐想一位时尚的模特手握尖刀，漂亮的裙子被握在手里的锋利的刀划开了一道长长的口子，露出模特无比性感的背部。双立人试图告诉顾客的是，厨房不是简单的埋汰或者油烟，厨房充满了时尚，充满了艺术，是年轻人的天地，拥有了双立人的厨房，同样像模特一样充满了性感，充满了诱惑。专注于品牌内在的价值诉求一直是双立人能够将品牌深植于世界各地消费者内心的关键因素，而不是简单地追逐时尚或者流行。在双立人的户外广
24、告中，始终坚持了黑白元素和红色的完美组合，不会简单地为了迎合潮流而违心地改变自己的品牌传播内容和广告表现方式。在中国，双立人用自己近乎被称作单调的黑白元素不断地诠释着自己永恒的品牌经典。正是持之以恒的品牌传播策略塑造了以产品材质和品质为根本的双立人这个广为传颂的国际高端品牌。贴心的用户体验任何品牌，产品销售仅仅是产品体验和价值实现的开始，而不是终止。只有满意、完整的价值体验实现才是品牌得以建立并且健康传播的开始。在双立人的专卖店，无论促销人员如何忙，如果有顾客前来驻足观望，他们都会放下手里的事，主动跟顾客打招呼，而且沟通方式不会让顾客感觉到不适。当顾客来到产品体验区观看产品演示时，他们非常耐心
25、、细致、客观地向顾客介绍双立人产品的材质和结构性能，让顾客充分了解产品本身的准确信息是他们最主要的任务，而不是尽快促成交易。这种中性、客观的推广为双立人积累了品牌实力的口碑。双立人每销售一件产品，都会对顾客的信息进行详细地登记。并通过电话预约，拜访顾客，上门演示产品。为了扩大上门演示的影响力，促销人员会选择在主人家里来客人或者朋友聚会的时候上门。因为来客和主人都是比较接近的收入和消费人群，因此，这样做其实也是在悄悄地培养双立人潜在的购买者了。可谓巩固已有客户人群获得口碑，培养新的购买人群实现再销售，并且成功传播品牌口碑，一石三鸟。双立人上门时还会自己带一些蔬菜和肉蛋类，作为给主人的加菜。主人得了实惠还在朋友面前赚足了面子，何乐而不为？把顾客的厨房成功地演变成了双立人的第二战场，不能不说双立人品牌经营智慧高明之至。到此为止，推销已经转变成了实实在在的快乐生活，而且推销人员从一个策划者、实施者转变为活动的服务者和美食的烹饪者。变枯燥的产品销售为美味体验，这样的创意实在令人叹为观止，拍案叫绝。中国炊具行业格局经过15年的发展，中国炊具行业的格局基本已经形成（品牌见表1）。高端有进口品牌的德国战车号称全进口的菲仕乐，国产化的双立人，还有号称世界第一品牌的WMF。中高端则是西班牙的法格，以及号称世界销量最大的美国的美亚，以及新来的法国宫廷美
