1、方式开始应用信息技术，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥信息技术手段支持新的工作方式的能力。四、ERP成功应用的保障实施业务流程重组ERP是对企业物流与资金流进行一体化管理和集成化运行的计算机管理软件系统。ERP系统的应用要涉及到企业的财务部门管理、物料管理部门、销售部门、生产部门以及人力资源管理部门等，它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程，以适应不同行业业务处理模式上的变化，同时作为管理手段的ERP系统内还温涵着先进的管理思想。企业准备实施应用ERP系统，也就意味着企业至少走上了集成化应用
2、模式。从上述IT应用模式分析模型中我们可以看出：为了保证企业在应用ERP系统时取得预期效果，必须要对企业手工业务处理流程进行重新设计，这即是现代管理咨询业的核心业务之一 对企业实施业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）。业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言（曾在连续6个月
3、内被纽约时报列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。1年半之后己售出170万册，其中75万册是在美国卖出的，25万册则在日本售出。据不完全统计，至今在全球已售出200多万册），此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。 BPR作为一种管理思想，立即风靡世界，成为一股新的管理革新的浪潮。目前，75至80的美国最大公司已经开始再造，今后几年里会进一步致力于“重组”。BPR浪潮既与企业所处的时代正在发生变化（从工业经
4、济时代走向知识经济时代）有关，也与现代企业管理为了避免“IT黑洞”有关。企业业务流程重组的深度（从仅限于企业内部业务流程重新设计到对企业整个供应链业务流程的重新设计再到企业业务领域的重新定义）决定了ERP系统将取得多大的应用效果。ERP系统应用的理念北京汉普管理咨询有限公司 张后启 博士随着我国市场经济体制的建立与完善，企业竞争环境正在发生重大变化。面对市场竞争日益激烈，客户需求瞬息万变，国际化竞争压力越来越大，企业迫切需要通过引入新的管理思想和现代化管理手段来改变传统的管理模式，提高企业管理水平，以期在市场中取得竞争优势。在这种时代背景下，ERP系统的应用正在我国悄然兴起。但是怎样避免ERP
5、系统应用的高失败率，是迫切需要我们研究的一个重要课题。ERP系统的应用需要企业重塑管理理念，需要企业清晰ERP系统应用过程的工作理念，而所有这些都离不开专业咨询顾问的帮助，这又是ERP系统应用的咨询理念。一、ERP应用的管理理念1、ERP应用是企业的一次管理革命ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功。从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本
6、、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。人们习惯上将ERP系统作为企业管理信息系统（MIS）对待，并把ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理。这是ERP系统应用的一个重大误区，也是导致ERP应用失败的一个重要原因。2、ERP应用是企业管理一次彻底改造的过程ERP系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应。人们习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息处理技术的特点并发挥其先
7、进性。不进行业务流程的ERP系统应用必然会导致IT“黑洞”的出现，这是ERP应用高失败率的必然结果。3、ERP应用是对企业文化的一次重新塑造ERP系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容。另一方面，ERP不仅仅是管理手段，而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具（出租车、公交车、自行车都可以是交通工具），更重
8、要的是改善了家庭生活质量，是家庭生活的一个重要组成部分。ERP对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。二、ERP应用过程的工作理念ERP系统在企业的应用主要包括以下各阶段的工作：1、ERP立项分析工作企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：弄清企业发展是不是倒了该应用ERP系统的阶段？为什么要上ERP？主要解决哪些问题和达到哪些目标？有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高等？还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理
9、需求，领导是不是真的重视。2、ERP应用理念培训工作在完成立项分析并初步决定应用ERP之后，需要对企业高层领导及今后ERP项目组人员组织进行ERP应用理念培训，这是ERP系统应用成功的思想基础。这是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段，即ERP应用前的“洗脑”阶段。3、ERP选型工作ERP系统是一个功能与数据关联极为复杂、跨部门应用对企业进行全面管理的大型软件系统，系统越大通用性越难，选择好适用于本企业需求业务特点的ERP系统是应用成功的前提条件。这也是ERP系统应用过程的一个重要工作阶段。许多企业在选购ERP系统时，习惯做法就是向各家ERP软件开发商发出邀请，让软件开发商在半天、一天之内
10、将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套ERP系统往大到有上千个屏幕和功能，在一天或半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合自己企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么样软件适合自己？当然，企业在ERP系统之前，多少都做过一些需求分析，但往往是一些懂计算机的人和懂业务的人各自在自己的专业领域进行分析和猜测，真正知道企业管理存在的问题又懂得ERP系统的人并不多。概括来说，需求不明晰，调研不充分，是企业选择和应用ERP系统失败的一个重要原因。4、ERP实施工作ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个
11、概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，软件“实施”这个环节基本上不存在。ERP系统则炯然不同，ERP系统能否成功应用受诸多环节和诸多因素的影响，事先不进行充分的准备和制定缜密的计划，往往会导致应用失败。领导重视并作为“一把手工程”来抓，是企业管理软件成功应用的保障，对应用软件进行规范化“实施”则是其中最重要的环节。这正是人们通常所说的“三分软件，七分实施”的道理。ERP软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就
12、有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。被媒体标傍为中国明星企业的“海尔”集团尚没有接受这种理念，对其他企业更可见一斑。对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：l 企业管理软件的实施难度很大，需要有实施方法论的指导，需要一支职业化专门从事软件实施的队伍，需要针对软件编制标准化培训教材。l 企业管理软件实施不仅仅是对用户进行软件操作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。l 企业管理软件实施不仅仅
13、是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。l 企业管理软件实施不仅仅要求企业适应软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。l 企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期短则半年，长则达两至四年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到到软件购买价的数倍。在ERP软件实施过程中一项很重要的活动就是要对企业原有的业务流程进行重整（西方称之为Reengineering），包括对业务流程的定义、评价与调整，以建立新的规范化业务处理流程。一般来说，这项工作既复杂，又耗费资金和人力，通常需要专业化管理咨询公司的管理专
14、家提供帮助。ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施的成功至关重要。5、ERP应用后的管理持续改善工作在ERP系统成功投入企业运行之后，企业往往会在一片喝彩声和庆祝成功的喜悦声中，把ERP应用后的管理持续改善工作甩之九宵云外。而这正是ERP
15、应用后期最核心的工作阶段，也是当前不应被全社会（包括软件开发商、咨询公司和应用企业）所忽视的一项工作。ERP的成功运行标志企业管理水平进入了一个新的境界，管理规范化、流程合理化、工作效率化、管理扁平化、决策数字化等等。但是管理绩效的真正改善尚需一段时日，在这种情况下，有些企业往往会由于人员问题、旧工作习惯等一系列问题，会造成ERP运行瘫痪，管理水平再次回到从前。有的企业则并没有完全发挥出ERP系统的全部效能，对管理的改善并不明显。其主要问题在于，ERP实施完成后还有以下两项工作没有去做：第一，企业绩效监控系统的建立。ERP系统在企业实施应用后，企业如何使用计算机软件系统提供的即时、准确的信息，
16、以辅助企业管理决策和监控企业管理绩效的变化，这是企业应用ERP系统能否在管理上取得很大成效的关键所在。专业咨询顾问应根据企业管理业务与管理模式，帮助企业设计一整套企业管理绩效变化动态监控报表体系，并培训企业各管理层如何运用这套内部管理报表体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。此外，还应培训企业如何运用这套内部定制的管理报表体系组织高效率的总裁会，以便大型企业总裁能够在半天时间内了解整个企业运营现状及当前存在的问题。第二，企业管理自我改善机制的建立。企业管理改善不可能一次性完成，而是一项长期持续性工作。这就是如何帮助企业建立不断进行管理自我改善的机制。专业咨询顾问可以帮助企
17、业组织一次企业管理水平综合评价（按指标定量打分，判定一个企业的管理水平），评价工作完成后，帮助企业定制一套评价指标体系，并培训企业如何进行管理水平自我评价，同时帮助企业制定管理水平持续改进计划。三、ERP应用的咨询理念从上述对ERP应用过程的每一个工作环节来看，ERP系统的成功应用离不开专业化管理咨询公司，这需要企业决策层建立起ERP应用的咨询理念。即企业在准备应用ERP系统之前请专业咨询公司进行专家咨询，将ERP系统的实施过程交给咨询专家组织，系统交付运行后由专业咨询顾问进行不定期审核。在国外，任何一家企业在应用ERP系统之前，他们首先要找的不是软件开发商，而是专业的管理咨询公司，由深具行业
18、知识和企业管理软件知识的专家组来对企业进行充分调研和需求分析，甚至对管理流程重新设计，将企业的核心问题归纳出来，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件。对企业员工进行管理意识的培训，而不完全是手把手的操作技能培训。在企业实施管理软件过程中，管理咨询专家又会根据自己的丰富经验为企业进行业务流程重整和控制软件系统的实施进度，看是否偏离管理目标。在系统交付运行之后，又会定期进行系统运行效率评估，及时调整管理软件在企业管理中出现的误区。目前国内许多企业尚未认识到管理咨询的这种重要性，而不愿将钱花在“看不见摸不着”的咨询上，这种价值观本身就不利于ERP系统的成功应用。专业的管理咨询公司，为企业应用
19、ERP系统提供专业化咨询服务，不仅是ERP软件“实施”过程的复杂性所要求的，也是符合ERP系统成功应用的国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。就具体工作而言：l 软件开发商注重技术解决方案，而专业化管理咨询公司的一切工作都是以管理为导向的，注重管理解决方案，这是两者间的最大差别。l 组织软件实施的咨询顾问一般具备多方面综合能力与素质，主要包括：财务知识与财务管理能力、对各行业企业实际管理模式与业务处理流程的理解能力与经验、对计算机技术的综合运用能力、与客户交往及对客户心理的把握、培训与讲解能力等。这是专门从事计算机软件产品开发公司技术人员不完全具备的。l 管理咨询公司培训和拥有一支专业化实
20、施顾问队伍，可以为多家企业管理软件组织实施，进而可以掌握各家企业管理软件产品的特点，从而可以根据企业特定的业务需求为企业选择合适的软件产品。l 根据产业分工细化原则，专业化发展有利于发挥各自的优势。软件开发商在开发软件方面占具优势，在软件产品激烈竞争的市场中，可以集中精力不断改进和完善自己的产品。管理咨询公司则在软件实施方面占有优势，可以不断改进软件实施方法，积累在各行业实施管理软件的经验，提高软件实施成功率。管理咨询公司作为ERP软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对ERP软件开发商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于推动ERP软件能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化
21、与现代化也是非常必要的。12g the scope of improvement activities to those vital few practices that provide the next foundational layer for developing an organizations workforce. By concentrating on a focused set of practices and working aggressively to install them, organizations can steadily improve their workf
22、orce and make lasting gains in their performance and competitiveness. The People CMM has proven popular because it allows organizations to characterize the maturity of their workforce practices against a benchmark being used by other organizations. Many workforce benchmarks focus on employee attitud
23、es and satisfaction rather than workforce practices. Although attitudes and satisfaction are important predictors of outcomes such as turnover, they do not always provide the guidance necessary for identifying which practices should be improved next. In contrast, the staged framework of the People C
24、MM helps organizations prioritize for their improvement actions. In addition, since the People CMM treats workforce development as an organizational process, improved workforce practices are easier to integrate with other process improvement activities. 1.2 Why Do We Need a People CMM? Forty years a
25、go people feared that technology would reduce the need for educated workers, leaving large segments of the population unemployed. The opposite occurred. In fact, the demand for educated workers exceeds the supply. In the knowledge economy, companies are competing in two markets, one for its products and services and one for the talent required to develop and deliver them. With current low unemploymen
