1、因行 展更新 制造 位制造 成本 固定 成本 10.0014.74 可利用率 坏数量 /天 85% 3 63% 8 在欧洲缺乏 准的修操作 采用全欧洲 修技巧方 面的“最佳 践” XX/XX/XX 修 成本 2.004.01 利用率 修表的 可靠度 90% 95% 69% 45% 在欧洲缺乏 准的修操作 采用全欧洲 修技巧方 面的“最佳 践” 成本 25.0028.70 程利用率 核心成本百分 比 工生率 80% 80% 90% 75% 60% 74% 缺乏准程序 和表来减 工用于提高 技能所需花 的 采用广泛使 用的修 践并通 培提 高技能 XX/XX/XX 置 成本 1.001.20 一次
2、生合格 率 100%82% 缺乏准操作 、程概和 技能 次重点 企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即 提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示 。 4.KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键 按综合平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告绩效管理与 KPI指标状况 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划绩效监控 考核结果用于 分配和激励 要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监 控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。这套绩效 监控体系与所谓KPI指标
3、体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管 理者报告企业绩效状况。 4.1按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系 案例一:某企业绩效监控指标体系 4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实 企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并 提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人 。 中心部门序 号 指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况 企业 公司 1产销量企业级 各品牌产量之和运营中心 各品牌销量之和运营中心 2 市场占有率企业级 现时单品牌市场占有 量 营销中心 同档次
4、产品占有量营销中心 市场占有率营销中心 3 净资产收益 率 企业级 净利润运营中心 平均净资产运营中心 净资产受益率运营中心 4资产负债率 负债总额运营中心 资产总额运营中心 资产负债率运营中心 5客户满意度企业级营销中心 6人才吸引力企业级 实际引进人才数政工中心 实际需要人才数政工中心 人才吸引力政工中心 1月 2月3月4月5月6月 合计 经济利润树 产品产量 单位产品价格 注：计划的偏差 直接材料 直接人工 制造间接费用 分配与库存 总销售收入 折扣 应收帐款 存货 预付支出 应付帐款 应付税款 其他当期负债 当期负债 当期资产 商品销售成本 净销售收入 总利润 营销费用 管理费用 营运
5、资本 PPE 递延税 收/其他 资本资产 非当期资产 投入资本 WACC 有效税率 RD 营业利润 净资产 资本费用 经济利润 实际 计划的偏差 通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管 理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。 4.3 寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异 某企业2001年1-6销售收入完成情况 企业下属企业（A） （2001年1-6月销售收入完成情况） 企业下属企业（B） （2001年1-6月销售收入完成情况） 问题点 问题企业 正常企 业 问题点 案例分析：案例分析： 成员公司 1、任务+战略 2、开发CSF 和K
6、PI 3、经营检讨 分析报告 4、内部控制 自主管理 5、财务信息 8、监控+督导 企业公司 7、监控+督导 企业公司 6、监控责任 报告 授权管理 总结 4.4绩效监控与KPI指标状况报告 企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作 。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时 组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定 定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经 营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。 5.KPI指标责任的
7、落实是绩效管理与考核的核心 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划绩效监控 考核结果用于 分配和激励 绩效考核绩效考核 辅导工作 沟通情况 计划落实 评价效果分清优劣 总结经验 奖优罚懒 责任到人 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评 价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩 效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评 价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图716所示。 5.1绩效考核中的角色定位 公司人力资源部 考核制度的制定 各级人力资源专干 考核制
8、度的细化 （考核部门特色） 各级HR和管理者 绩效标准的建立 （落实到每个职位） 各级管理者及员工 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、 评价、辅导、沟通） 公司高层 公司战略目标、经营计划、激励 政策与措施 绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事 。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图717所示。 5.2 KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式 1 、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业 的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个 人工作计划关键部分的体现。
9、通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。 企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。 2、 常规KPI指标 常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般 情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为35个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理 者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直 接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。 3、 改进KPI指标 改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短 板”中找出的针对改善企
10、业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进 KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定 。 4、 行为指标 行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组 成，是为改进KPI指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。 5、 考核内容确定的步骤 （1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。 （2）在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的 达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定企 业成功关键
11、因素表。 （3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题 和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI 指标作为改进KPI指标。企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。 （4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模 块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制企 业行为标准手册。 5.3 将绩效考核标准合同化 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它 定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察
12、内容 的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与 非物质奖惩。 企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管 理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化， 同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。 业绩合同具有两个作用： （1）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合 理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和 及时反馈。 （2）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领 导对公司的贡献。将个人对业绩负
13、责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改 变行为，使他们的利益与企业利益相一致。 管理人员业绩合同的设计原则： （1）体现公司经营业绩 （2）建立以价值创造为核心的企业文化 （3）全面体现各岗位关键业绩成果 （4）充分反映岗位特色 （5）开放的、充分的 上下级沟通并认同 （6）衔接性和横向的可比性 某企业业绩合同（样本） 受人姓名： 人姓名（1）： 位： 重 ： 位： 指： 程管理指： 客 指： 工管理指： 工作目完成效果价： 工作代： 人姓名（2）： 位： 公司： 人姓名（3）： 位 位： 合同有效期： 人姓名（4）： 位 署日期： 位描述（关 ）： 关 效指重位完成目挑目完成百分比
14、 指 程管理指 客 指 工管理指 工作目完成效果价 5.4建立绩效改进的考核体制 1、考核方式分类 依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式 (案例) 型 适用范 考核特征考核方式 考核 周期 中高管理者 企二部 理以 上人、 企一 部 理以上人 、成企 理人 等 以任 格 基，基于 策略目 的KPI指 考核。 KPI指考核 述 告 半年 中基 工 各 或 人 、基管理人 基于KPI指 落的工作 考核 KPI指考核 行考核 季度 作 工技工、助工等基于划完成 的每日成 工作任完 成 度考核 月度 2. 考核者与被考核者 企业中高层管理者可实行述职与评议会的考
15、核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部 门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会 的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部 门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。 中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直 接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对 考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一 级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。 企业总裁或总经
16、理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 直接上级 被考核者 上级的上级 一次考 核 二次考核 上报 一次 考核 结果 3 . 组织者 企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策 及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人 力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。 企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4.绩效沟通 绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为 了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价
17、指导纠偏 过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 检查 报酬 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距， 明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进 措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工 发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考
18、核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 5.绩效反馈 7. 申诉 各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知 和说明考核结果的义务。 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权 向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资 源部门提出申诉。 人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复
19、最终结果。 开始 确认目标和要求 考核者和被考核者 工作过程 考核者和被考核者 收集、整理考核依据 考核者 对照标准评定要素 考核者 综合评价与考核 考核者 面谈与沟通并确认考核结果 考核者和被考核者 汇总结果 人力资源部 结束 考核引导书 考核量表 考核结果汇总表 考核引导书 5.5 绩效考核流程 目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。 方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 述职评价委员会进行评价 述职内容：
20、目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 5.6中期述职的组织与实施 述职评价委员会的组成： 公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。 述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。 述职的程序： 1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括 述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。 2、被考核者应在述职会前完
21、成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表 和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。 3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人 员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。 4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情 况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织 人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在 中高层管理者述职表中。 5、考核的最终结果应由被考核者确认。 6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。 中高层管理
22、者述职表 表一 姓 名 部门职务考核层 次 考核期 经营重点和KPI指标（80%） No经营重点KPI指标及考核标准 权重达成情况达成情况 被考核 者自述 得分述职评价委 员会评价 得分 计划调整 日常工作完成情况 有关说明 中高层管理者述职表 表二 经营重点和行动方案 No经营重点行动方案负责人规划完成日期方案完成日期 信息反馈： 中高层管理者述职表 表三 姓 名 部 门 职务考核 层次 考核期半年 绩效改进和工作创新（20%） 自我总结考评者评语及下期工作期望 业绩改 进10% 评语： 期望： 工作创 新105 评语： 期望： 考核得分合计等级考核者签名被考核者签名 KPI完成：分 业绩改
23、进：分 工作创新：分 述职报告填写要件 1、KPI完成情况（表1） 报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标 、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进 行调整，调整内容在调整栏中体现。 2、日常工作完成情况（表1） 日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。 3、有关说明（表1） 承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考 核的有效补充。 A)工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列 出最主要的三项不足和最主要
24、的三项成绩，并扼要地指出原因。 B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜 力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境 因素，以及业界最佳基准。 C)核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和 措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业 务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持 部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。 D）组织学习与
25、成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心 竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分 析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成 情况。 4、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面 的支持需求。 5.7考核等级 考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为五个层次：A(优秀) 、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E（不合格）。 考核等级之定义如下表 等定涵 A 秀 著超 期划/目或位 分工的要求，在 划/目或位 /分工要求所涉及的各个方面都取得
26、非常 突出的成。 B良好 达到或超 期划/目或位 分工的要求， 在划/目或位 /分工要求所涉及的主要方面取得比 突出的成。 C合格 基本达到期划/目或位 分工的要求，既 没有突出的表，也没有明的失。 D 需改 未达到期划/目或位 分工的要求，在某 些方面或某一主要方面存在着明的不足或失。 E 不合格 未达到期划/目或位 分工的要求，在 很多方面或主要方面存在着重大的不足或失。 6.绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配 工资管理 奖金分配 晋升与调配 培训管理 考核结果 的应用 绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理
27、过程政策性最强的一项工 作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大 问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配 ；还可用于培训管理等。 2.52 考核结果运用于奖金分配 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每半年工作业绩的 考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合企业 各自全年度工作业绩的总体水平。 奖金的发放形式和水平，不同类别的企业应有所不同。 6.1考核结果运用于工资分配 表现在两个方面：一是考核用于
28、年度工资额的调整，即考核结果为C、 D等级的，扣减其下半年度工资额的5%和8%；二是工资的定期调资，即依据年 度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。如图示： 3 2 1 1 S A B C D 考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。 6.2考核结果运用于员工晋升 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，如下图示： 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考 核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明 其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定 ，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工
29、作表现呈下降走势，应分析原因促其改进 ，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。 6.3考核结果运用于职位置换 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找 原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发 挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员 工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其 人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其 全面的才干。 2.55考核结果运用于培训教育 通过分析
30、累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及 时组织相关的培训教育活动。 工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化， 重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能 力。 还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理 能力。 另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实 “爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。 6.4考核结果运用于激活沉淀 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。 对这部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能 力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。仍不能 适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。 公司考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶 走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。 2.57考核结果运用于个人发展 考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据 和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工 作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
