1、nthony（1981）目标设定、问题解决与政策制定、变迁管理、政治技巧领导、沟通、教导与谘商、冲突管理、评估与奖赏时间管理PDI（1982；1990）认知技能行政技能、领导技能、沟通技能、个人适应力、动机与承诺职业与技术知识ONeal（1985）理念技能人际技能、领导技能专业技能Ivnancevich、Donnelly、Disbson（1989）分析能力、决策能力人际技能、沟通能力专业技能Moulton（1993）对环境的认知领导、人际关系完成工作之能力黄英忠（1991）理念技能人际技能、沟通能力专业技能资料来源：摘至林惠霞（1996），台北市政府管理才能发展需求评估之研究2.深度访谈法经由
2、文献汇整出初步构面后，然后特别针对个案公司之各阶层主管进行深度访谈，主要的目的是希望透过质性研究方法，以弥补计量研究方法的不足，以及藉由不同的角度来更深入了解个案公司实际上对管理才能的认知，以设计出符合个案公司文化之量表。表三、访谈摘要表受访者部门受访者所列举之管理才能总经理沟通协调、组织能力、专业技能、前瞻性、目标管理、决策、信息搜集、信息管理、创新经理审查部决策判断、培育部属、逻辑思考、创新、沟通协调、专业知识、信息搜集、人际关系、压力管理法务室工作指导、沟通协调、企划能力、明确目标、人际关系、培育部属人资部目标管理、授权、了解部属、信息搜集、压力管理、人际关系、沟通协调营业部团队建立、专
3、业知识、了解部属、领导统御、沟通协调、明确目标、激励部属、逻辑思考分行目标管理、组织能力、人际关系、资源分配、培育部属、沟通协调、授权、领导统御副理国外部专业能力、领导统御、沟通协调、信息搜集、企划能力、组织能力、逻辑思考科长审查部专业能力、沟通协调、信息搜集、领导统御、自我学习、人际关系、时间管理、应变能力、判断力、目标管理业务部领导统御、了解部属、沟通协调、应变能力、专业知识、人际关系、企划能力、信息搜集会计室组织能力、了解部属、明确目标、信息搜集、自我学习、企划能力、培育部属、专业知识财务部专业知识、沟通协调、信息搜集、了解部属、明确目标、企划能力、表达能力、创新、培育部属信托部企划能力
4、、专业知识、应变能力、领导统御、沟通协调、目标管理课长业务部创新、企划能力、信息搜集、资源分配、团队建立、专业知识、沟通协调、培育部属、工作指导、目标管理消金部领导统御、沟通协调、控制、专业能力、决策、明确目标、资源搜集、授权、企划能力秘书室企划能力、专业知识、领导统御、沟通协调、人际关系、时间管理分行作业专业知识、领导统御、沟通协调、授权、工作指导、资源分配、问题解决分行营业专业知识、信息管理、领导统御、培育部属、沟通协调、时间管理资料来源：本研究整理二、内容效度评鉴将前述初步编制完成之量表构面与题项初稿，请国内组织行为与人力资源管理、心理学之专家学者，以及银行业资深主管人员，做内容效度之评
5、鉴，请他们就所有评量构面及每一题目是否适切，加以评定，若不适切并提供用字遣词及增列或删减题目之修正意见，以正确地建立量表之内容效度。经过专家学者评鉴量表初稿，加以综合所有意见及反复地修正，确定其初试量表。初试量表，计有五个评量构面，共97个题项。表四、管理才能评鉴量表之构面表功能学派主构面职 能题目理念技能认知职能能发觉与工作相关的问题，并能及时且有系统地进行分析，以找出问题的原因所在。能寻求适当地解决问题的方法，进而能有效地执行，以妥善处理所面对的危机。22题规划职能订定长期目标与进行策略规划，以适应外在环境的变迁，在执行计划前会事先仔细地规划，订出必须的行动步骤。研拟各项改进措施，以增进单
6、位本身的工作效率、生产量以及其它部门的协调与合作。14题人际技能领导职能以身作则，树立良好典范，并且运用领导技巧，使部属能完成所交付之任务。增进相互合作与团队精神，并建立团队的认同。公平地分派工作，提供部属如何完成工作的方向与指示。24题人际职能经由人际互动的方式和部属、上司、同仁、以及顾客间建立与维持一种良好的人际关系。鼓励与帮助员工采取建设性的方式来解决冲突。17题专业技能专业职能具备执行工作所需之专业技能。具备与工作相关知识包括专业知识、商业、法令常识及熟悉公司文化及规章制度。20题资料来源：本研究整理三、初试及分析1.初试本量表先进行初试施测阶段，共发出80份问卷，计回收有效问卷68份
7、，即有效回收率为85.0，再将有效问卷进行编码，以利进行统计分析。2.重要性分析依照各构面的平均数作排列，以平均数的高、低作为筛选的标准。经由组织理论专长的研究所教授、以及银行业资深的主管人员，评估问卷内容与结果，决定以3.50为最低标准，若低于此标准之题项即予以删除。表五、重要性分析摘要表构面构面内最高均数构面内最低平均数构面总平均数标准差领导才能4.52943.89714.19300.4705人际才能4.55883.92654.22750.4718专业才能4.63243.92654.29780.4521认知才能4.51473.94124.24200.4508规划才能4.47064.1029
8、4.26580.4994资料来源：本研究整理由结果分析显示，各构面的平均数、以及构面内题项均达到平均数3.50以上，因此上述的分析，我们可以推论得知，对于银行业的主管而言，本量表所拟定的衡量题项，对于H公司的主管在管理工作上均是重要的。四、量表正式施测与分析1.正式施测本量表经正式施测，对象为个案公司各阶层主管人员，共发出130份问卷，回收共108份，扣除填答不全6份，计回收有效问卷102份，即有效回收率为78.46，再将有效问卷进行编码，以利进行统计分析。评估方式量表评估方式采用Meyer、Bandura学者的建议，采取自评方式（Self-Appraisal）进行量表评估。量表评等方式采用李
9、克特五等尺度，区分为极需改进、尚需改进、一般水准、良好、非常良好等五个，由个案公司各阶层主管人员，根据自己在各项管理才能之技巧水准，勾选合适的数字。2.信度分析信度是指测量结果是否具有一致性或稳定性的程度（葛树人，1991）。本量表各评量构面之Cronbach 系数以及各题目与其所属构面其它题目之相关系数（Item-Total），列于下表。从下表中可以看出本量表五个子构面之Cronbach 系数均在0.9以上，皆以超过Nunnally（1978）所建议的0.7以上，显示本量表内部一致性水准相当高，因此没有删除任何一题。表六、各构面信度分析摘要表构面构面平均数构面标准差Alpha值领导才能3.9
10、8240.46480.9539人际才能4.09690.47160.9428专业才能3.87060.52520.9578认知才能4.05350.48890.9591规划才能3.86550.50870.9370资料来源：本研究整理3.项目分析项目分析主要是评估各个题项，是否能够区别出得高分与得低分的群体（CooperSchindler，1998）。项目分析的过程，首先必须区分高分组（前25），与低分组（后25）的平均值，然后再检定每一题项，在高分组与低分组之间是否存在显著差异。若达到显著差异，代表此题此题项具有一定的鉴别力，若没有达到显著差异，将之剔除（张绍勋、林秀娟，1995）。其结果显示每一题
11、项皆达显著水准（p0.001），因此在此阶段中没有删除任何一题。4.效度分析(1)建构效度本研究以因素分析方法建立量表建构效度，以主成份分析法（Principal components analysis）抽取共同因素，再以最大变异法（varimax）进行共同因素正交转轴处理，使转轴后每一个共同因素内各题项变量之因素负荷量大小相差尽量达到最大，以利共同因素的辨认与命名（林清山，1993）。我们根据文献探讨、以及深度访谈所整合出五大主构面，并且利用验证性之因素分析将原始资料加以统计验证其主构面合理性，先保留共同性（community）即效度大于0.4及因素负荷量（factor-loading）大于
12、0.4以上的题目，计删除Q79、Q81，共2题。将保留题项重新进行因素分析，仍依上述条件再行筛选，再进行一次因素分析，即每题均呈现出共同性大于0.4，而且因素负荷量亦大于0.4，此时即达到无须再进行筛选的状态。接下来，我们将各题项所座落的因素，与我们当初所设定主构面因素群（领导才能、人际才能、专业才能、认知才能、以及规划才能）不同者予以删除，计删除Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、Q27、Q28、Q43、Q52、Q80，共10题。最后，我们所剩下的题项与原来所设定主构面具有相当高的配合程度，且各题项的因素负荷量皆在0.4以上，而共同性即效度系数亦皆在0.4以上，因此显示本量表具有很好之建构效
13、度。(2)效标关联效度效标关联效度指测量工具的内容，具有预测或估计的能力，而有效程度则依据测量结果与效标的关联程度而定，效标的选择必须符合四种要求：攸关性、公平性、可靠性、以及可获得性（KaplanSaccuzzo，1997、MurphyDavidshofer，1994）。根据学者（KaplanSaccuzzo，1997、MurphyDavidshofer，1994、葛树人，1991）主张利用工作绩效作为工作行为、以及管理行为之效标。进行效标关联效度时以各构面为单位，将受测者之构面得分与工作绩效，进行Pearson积差相关分析，结果（表七所示）显示各构面与工作绩效具有显著相关，表示本量表具有效
14、标关联效度。表七、量表各构面与工作绩效之相关系数表构面名称相关系数P-Value领导才能0.442.000*人际才能0.388.000*专业才能0.291.008*认知才能0.407.000*规划才能0.331.002*注：*表 p0.01资料来源：本研究整理本量表经过前述之统计分析（信度、鉴别度、效度分析）后，五个主构面均呈现出相当良好的显著水准，因此此份H公司之主管管理才能量表至此以建构完成，总计共五个主构面、85题项。五、回归分析以下将以统计回归分析，针对领导才能、人际才能、专业才能、认知才能、以及规划才能加以分析与解释，此五个主构面分别与绩效成绩建立个别的回归模型，以求得各构面在绩效考
15、核成绩上之解释程度。表八、回归分析结果表主构面R2P-Value领导才能.306.000*人际才能.251.000*专业才能.185.008*认知才能.265.000*规划才能.199.002*注：*表 p0.01资料来源：本研究整理上表中R2值表示各回归模式的主构面可以解释绩效成绩总变异的百分比，此百分比即为解释此管理才能在整体主管人员绩效中，所代表的重要性程度，由此我们可以进一步发现各构面之解释能力（R2），在回归分析中领导才能的解释比例（30.6）最高，其次为认知才能（26.5）、人际才能（25.1）、规划才能（19.9）、认知才能（18.5），所以由上表我们可以得知主管人员在平时管理工
16、作上，影响程度最高者为领导才能，因此如何领导部属以达成个案公司的目标、以及个案公司所期望员工表现的工作行为，将是主管人员非常重要的管理工作之一。伍、预期成果一、作为评鉴主管管理才能表现之工具可以客观地找出个案公司主管人员应具备的才能，并且建立个案公司中，高绩效表现者之行为标准。将来可以作为个案公司在优质招募与选才上的基础，帮助个案公司遴选出未来公司的可造之才，促进公司人才发展的良性循环。管理才能量表可以作为未来个案公司在人力资源活动上之主要参考依据。二、企业员工训练训练发展的目的在于增进员工能力，使其员工行为与企业趋于一致，合于企业工作上的要求，可以藉由管理才能量表中的题项与构面，建立未来个案
17、公司之主管人员，应接受哪些训练课程，以使得主管可以达到较高的工作绩效。而个案公司之人力资源部门可以根据量表之基础，安排出重点课程，节省不必训练课程成本的支出。三、与职涯发展相联结利用此份量表，个案公司可以定义出各阶层主管人员所需的能力，能够提供明确的目标给予员工，员工根据各项标准来评核本身的优、缺点，进而订出个人的职涯发展计划。四、续承计划个案公司可以根据此份量表，客观地评核出适当的接班人选，并且进一步培育重点的接班人才，以及将资源运用的效益极大化。五、与绩效考核相联结提供员工发展的方向，量表中之题项即为个案公司所期待主管出现的行为，主管可以藉由量表的施测后得到回馈，并藉此来追求个案公司主管之管理才能质的提升。六、与薪资结构相结合以知识为本薪金制（Knowledge-Based Pay System）以员工所拥有一切与工作有关的知识作为员工的工作类型，此薪金制目的在于增加企业的灵活性，此制度直接鼓励员工不断学习新知识和技术，所以薪资也应设计成为才能本位的薪资制度，以吸引员工学习
