1、*产品股份有限公司 战略采购操作规范 2002年3月 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*2 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 目录 n使用说明 2 n组织结构说明 4 n战略采购方法概览 8 n建立采购类别 .10 n设计采购战略 .18 n建立供应商名单 .26 n选择实施方式 .34 n选择供应商 .36 n与供应商运营整合 .51 n不断与供应市场基准比较 .53 页码 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*3 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 1. 使用说明 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*4 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 外购物资和劳务是构成*股份总成
2、本的重要因素，因此，创造采购优势对于实现成本领先，增强竞争能力 具有举足轻重的意义。 本操作规范对实施战略采购（“战略采购”特指本规范描述的采购方法与体系）的组织、操作流程和相关的 指导原则进行了说明，它适用于股份公司内所有的物资和劳务的采购。股份公司内负责采购的相关部门（如集团 物资采购部、事业部物资采购处等）均应遵循本操作规范中的规定，对所负责采购的物资与劳务实施战略采购。 由于本操作规范涉及到对外部情况的系统分析和了解，因此，本操作规范仅允许在采购部门内部使用和沟 通，并不得向外部公开。任何在操作过程中向外部（包括内部无关的第三方）公开相关内容的情况都视为对公司 员工规范的破坏，应当受到
3、严厉的惩罚。 公司总裁签名/签章： 签发日期： 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*5 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 2. 组织结构 2.1 明确组织设计的原则 2.2 设计组织结构 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*6 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 2.1 明确组织设计的原则 *集团 工厂 采购层级 地区事业部 12n 采购类别举例 采购组织设计的总体原则 在尽可能集中采购时考虑: 各工厂的地理分布/距离 远近 将集中的采购量转化成 价格上的优势 提高采购的透明度 减少各子公司的工作量 ，提高效率 包装袋等大宗备品配件 电力 生产设备 石灰石等矿物原料 办公用品 小
4、额的非标件加工 清洁服务等 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*7 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 2.2 设计组织结构 集中采购的组织体系设计 集团总裁/副总裁 物资采购部部长 指挥链业务指导链 集团物资 调配科 设备/大宗 器材配件 采购科 其它 大宗物资 采购科 -地区 大宗原燃料 采购科 -地区 其它物资 采购科 -事业部 -公司 生产技术部 物资采购部-公司 事业部 -公司 机动器材部 关于采购组织体系设计的说明 下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报， 接受指令 上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级 采购部门进行指导 集团的物资采购部应担负起采购程序与制度的维
5、护 、更新与修改的工作 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*8 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 2.3 定义岗位职责 位 的采 集物 采 部 生 大宗器材 配件如包装 袋 水等 、高 档公用 品等 集内所有子公司一 所采 的略采， 确定供商名 与挑出来的供商供 的框架，明确采价格 指、督下属采部的 略采工作 并更新各公司及大宗 品配件信息，各工厂 的物配 、更新和修改采程序与 制度 地区事 部物 采 大宗原燃 物料 公用品 、部分 服等 地区所有工厂一所 采 的略采，确 定供商名 与挑出来的供商供 的框架，明确采价格 指、督下属采部的 略采工作 工厂采 部 小采 的原物料 与地域关
6、系强的 服 、非加 工件等 所属物 的采 与采的数据 与供商日常系，安排送 事宜，并供商的表 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*9 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 3. 战略采购方法概览 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*10 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 3. 战略采购方法概览 步骤 建立采购 类别 定义目前的 使用情况 分析供应市 场与自身的 优劣势 采购类别分 类 采购市场分 析与优劣势 分析 设计采购 战略 评估供应市 场的发展动 态 分析供应商 的成本结构 分析备选的 采购战略 适合不同采 购类别的采 购战略 建立供应 商名单 收集详细的 供应商信息 获取潜
7、在的 供应商名单 定义评估标 准 根据评估标 准对潜在的 供应商名单 进行筛选 挑选合格的 供应商名单 选择实施 方式 评估可行的 实施方法 符合各采购 类别的采购 实施方法 与供应商 运营整合 设计新的流 程和程序 分析和预计 整合的主要 问题 设计过渡实 施方案 监督结果 与供应商采 购操作整合 的具体实施 方案 选择供应 商 设计并发出 询价 设计谈判战 略 实施谈判 分析供应商 的反应 设计完成的 谈判战略 实施的具体 谈判及其结 果 不断 与市场基 准比较 跟踪分析供 应市场主要 成本驱动因 素的发展动 态 指派职责、 时间和范围 设计监督和 评估的系统 定期/不定期 的采购市场 信
8、息反馈 工作 内容 成果 1234567 切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！ 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*11 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 4. 建立采购类别 4.1 明确采购类别划分原则 4.2 定义采购类别 4.3 建立采购数据库 4.4 分析供应市场 4.5 SWOT分析 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*12 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 4.1 明确采购类别划分原则 采购类别划分的原则 根据供应商/供应市场的特征 而不是根据用途对采购物资 进行分类： “能够向同一组供应商采购 的物资种类的集合” 划分采购类别时，通常遵循 的
9、标准有： 类似的供应商 类似的制造过程 类似的规格 类似的制造技术 类似的用途 现在：按供应商分类原来：按用途分类 示意 适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！ 从动轮 大链轮 挡圈 铸件 绞刀头轴 绞刀瓦盖 绞刀瓦片 绞刀叶轴 联接轴 锻件 从动轮 大链轮 挡圈 绞刀头轴 绞刀瓦盖 绞刀瓦片 绞刀叶轴 联接轴 机加工件 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*13 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 4.2 定义采购类别 所属的大类采购类别 设备专用件按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料） 设备通用件按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电器、仪器
10、仪表） 其他包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油 品、油漆 设备类（主机和主要辅机）泵、窑、磨、破碎机、篦冷机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、 选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机 器 材 配 件 设 备 根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*14 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 4.2 定义采购类别 定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析 原燃料器材配件办公用品水电暖气其它专业服务生产设备 石灰石 煤 石膏 钢渣/页岩/铁 粉/锂渣/叶腊 石
11、/铜渣/铁矿/ 煤矸石 矿渣/油焦/水 渣/矿岩/炉渣/ 碱渣 泥灰岩 粘土/硅石 粉煤灰 白沙土 砂岩 泵 窑 磨 破碎机 篦冷机 汽轮发电机 锅炉 风机 收尘器 选粉机 输送机 提升机/起重机 包装机 空压机 设备专用件 机加工件 结构件 耐磨材料 耐火材料 设备通用件 轴承 标准件 橡胶 电器 仪器仪表 其它 包装袋 收尘袋 劳保用品 金属材料 五金 水暖 化仪化药 油品/油漆 电力 用水 暖气 保安 监理/审计 设备维修 设备安装 车辆维修 基建 广告宣传 地质勘探 班车接送 文具 计算机 家具 印刷品 清洁用品 差旅 住宿 餐饮 车辆购置 礼品/年货 保险 车辆年检/审照 所有采购项
12、目 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*15 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 4.3 建立采购数据库 为了对采购数据有连续的跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。 附件：采购数据库（器材配件采购数据库_耐火材料.xls） 设计原则 数据库设计的目的 记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据 为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息 根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异 全面记录 详细的技术质量指标 使用工厂、部门、设备和部位/用途 目前的采购数量、库存数量
13、与库存状态 基本的供应情况 分采购类别设计数据库，记录采购项目数据 相关的数据库 器材配件采购数据库根据每个采购类别不同的技术参数情况分别设计（参见附件器材配件采购数据库_ 耐火材料） 原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*16 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 4.4 分析采购市场 市场新加入者 供应商 * 供应市场竞争态势 是否存在规模经济效益/不依赖于规 模的成本优势大小 产品的差异化程度如何 对资本投资的要求高低 退出的门槛/转换的成本高低 分销渠道获得的可能性大小 是否存在可能出现的报复 替代者 是否少数公司占主导地位 供
14、应商是否要比购买者更集中 是否不存在可靠的替代品 该供应市场行业是否是该供应商群体 的重要客户 供应商是否实现了产品的差异化 转换的成本如何 前向的整合是否可能 是否有大量或同等大小的供应商存在 该行业的增长率是否较低 是否存在较高的固定或仓储成本 产品是否有差异或转换的成本较低 生产能力的扩大/利用是否依赖于大 量生产 品牌的同质性如何 是否存在较高的退出门槛 相对于供应商的销售量，购买量大小 采购的物品是否是标准产品或无差异 供应商更换成本高低 是否有替代产品 购买者从采购中获得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 该行业的产品质量对于购买者的产品 来说是否重要 购买者是否掌握全面的供
15、应市场主要 信息 替代产品的相对价值/价格比如何 转向替代者的更换成本高低 购买者或供应商的新技术高低 自制还是外购的决策 采购类别： 负责人： 日期： 可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*17 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 4.4 分析采购市场 采购类别：石灰石 负责人：XYZ 日期：2002年3月18日 示例 市场新加入者 供应商*供应市场竞争态势 开矿的投资较小，进入门槛较低 ，新投资者容易进入 替代者 规模较小，必须较大规模地提供 开采量来降低成本 需要较好的现金流量管理/受
16、采购 商支付的影响较大 供应市场总体上讲供大于求，供 应商之间的竞争激烈 良好的付款记录，信用好 是该地区的主要采购量 没有或仅有很低的供应商转换成 本 拥有自己的矿山作为备选方案， 不需要完全依赖于供应商 不存在替代品 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*18 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 4.5 SWOT分析 采购类别：石灰石 负责人：XYZ 日期：2002年3月18日 示例 供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。 优势(Strengths) 本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上 良好的付款信誉 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 拥有自己的矿山，并
17、且正在积极寻找其它的矿山资源 供应市场供大于求 供应商分散，开采规模小 新供应商的进入门槛较低 劣势(Weaknesses) 对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操 作性不强 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信 息 机会(Opportunities) 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山 威胁(Threats) 值得利用的现有优势需要创造优势 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*19 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 5. 设计采购战略 5.1 定位采购类别 5.2 设计采购战略 5.3 集中采购量 5.4 优化产品规
18、格 5.5 分析供应商成本结构 5.6 补充说明 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*20 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 5.1 定位采购类别 利用型 大 高 小 低 次要型 战略型 瓶颈型 支出水平高 占支出比重很大 对核心业务很重要 对时间很敏感 减少或消除价格 上涨与供应不稳 的风险 确保现有供应来 源或寻找替代品 利用竞争优势减 少整体成本 利用采购量作为 谈判工具 确保可长期获得 稳定的供应 着重与供应商建 立关系与整合 简化并精减采购 程序以提高效率 减少供应商数目 并简化下订单补 货的程序 支出水平低 占支出比重很小 对核心业务不重要 对时间不敏感 选择多 买方拥有多
19、谈判筹码 技术复杂度低 选择少 买方拥有少谈判筹码 技术复杂度高 对 业 务 的 影 响 供应市场复杂度 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*21 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 5.1 定位采购类别 供应市场 复杂度低 创造优势 转移重心 利用现有优势 充分利用购买力 扩大供应商的选择范围 充分利用采购数量优势 采取强势谈判的方式 重新建立采购类别(1) 重新定义公司业务范围 重整供应商关系 供应市场 复杂度高 利用型 次要型 战略型 瓶颈型 注： (1) 指重新对各采购类别进行划分，设法扩大向同一组供应商采购的数量和金额。 采购类别1 采购类别2 采购类别3 利用上述分析框架，就
20、可以对各采购类别先进行一个初步的采购战略定位。 备选的 采购战略 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*22 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 5.2 设计采购战略 通常采用的采购战略包括以下方面： 采购量 集中 最优价格 评估 全国/球 采购 合作关系 重整 联合程 序改进 产品规格 改进 战略采购 减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向各供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购者建立联盟关系 內部采购价格比较 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商的成 本模型 适度运用“退出威胁” 竞争性投标 在各潜在供应商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 建立长期供
21、货合同 拓展供应商的地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 善用贸易奖励措施 善用反贸易 灵活运用二級的供应商 配件标准化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成本 建立长期供货合同 重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益 分析核心能力 审核采用自行生产或采购的战略性决定 调整纵向整合的程度 设立合资企业 运用战略联盟/伙伴关系 建立/开发主要供应商 在设计采购战略的过程中，需要对上述方面进行全面、细致的分析与考虑头脑风暴法是不错的选择！ 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*23 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 5.3 集中采购量
22、 对于*集团来讲，尽可能集中采购量是当前必须的工作。它可以充分利用扩大了的采购量，极大增强目前有限 的购买力。这一点对于处于不断扩张之中的企业尤为重要：一方面，它可以为扩张建立良好的管理基础；另一 方面，也可以据此与供应商确定较为紧密的战略关系。 集中采购量对于*集团有三个层面上的含义： 充分集中原来由各个公司各个厂分散采购的物资，由统一的部门负责实施战略采购； 基于对器材配件采购性质的分析，打破原来按照功能分类的方式，采用按照供应商类别或采购方式的分类， 充分扩大各采购类别的购买量； 减少供应商的数量，将采购量集中到优秀的供应商处。 在集中采购量的过程中，还需要不断地对采购的品种进行优化，实
23、现： 原燃料采购方面：最佳的采购结构（见下页）； 器材配件方面：备品配件的标准化（为了实现标准化，还需要来自各公司/厂生产技术部门的员工对目前的采 购数据库进行进一步的统一，统一物资的名称、技术规格、产品要求等）。 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*24 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 5.4 优化产品规格 对于不同配方台产、电 耗、煤耗等发生变化的 原因分析 原材料采购成本 （料价+运费） 不同投料配方的生产成本 （考虑台产、电耗、煤耗等因素） 借鉴其它公司 的原材料投料 配方 对各种原材料采购市场 的详细分析 基于完全成本比较分析的原材料采购品种优化 原材料的价格、可获 得性、
24、市场发展趋势 是不是由于配方变化导愿降价 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*34 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 6.4 筛选供应商 示例轴承 筛选供应商时，可以采用询价数据库或成本分析数据库对各个关键的要素进行分析，确定各供应商的排序。 附件：最优报价分析、成本结构分析 注: 表中部分数据为了表述的需要进行了调整。 与对原材料供应商的报价评估不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价”进行评估 同时，可以将其它公司在某些物资项目上的最低报价最为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低 价格，从而达到全面有效降低成本的目的 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*35 *产品
25、股份有限公司 战略采购操作规范 7. 选择实施路线 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*36 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 7.1 决定不同实施方式的原则 在决定采用筛选供应商还是发展供应商两种不同的实施方式时，主要需要考虑以下因素： 目前供应商的表现 目前的供应商是否愿意提供更低的价格？ 目前的供应商是否具有低成本的优势？ 市场竞争程度 供应市场上是否存在大量的供应商？ 这些供应商生产的产品/提供的劳务是否无差异/差异很小？ *的采购量是否占了供应商的较大的份额/份额小但集中？ 是否存在较低的市场进入门槛？ 是否能够找到替代产品？ 失败可能产生的损失 是否会造成生产中断，产生巨大
26、的损失？ 是否会遭到原供应商的报复？是否会因此有大的损失？ 选择不同实施方式时需要考虑的因素 否 否 是 是 是 是 是 否 否 回答 采用竞争性的方法选择供 应商 尽可能多寻找供应商 抛弃原来的供应商，如 果它不提供有竞争力的 报价 否则，应当与原来的供应 商共同讨论，实现成本降 低的目标 根据目前对*股份各采购类别的分析，基本上所有的市场采购物资和劳务均可以采用竞争性选择供应商的方式 ，充分利用*股份集中的购买力和市场的竞争程度。 策略 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*37 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 8. 选择供应商 8.1 制定谈判战略 8.2 确认共同的谈判目标 8
27、.3 设计供应商回应表 8.4 制定谈判的时间计划 8.5 设计供应商报告 8.6 实施谈判 8.7 谈判后的跟踪与反馈 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*38 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 8.1 制定谈判战略 采目潜在的判杠杆因素 品保石品位符合*的要求 保石粒度符合*的要求 因石品位而异的价格折扣 因石粒度而异的价格折扣 供确保在与偏差20%的范内保供 最低运成本 供量和的保 卸 保 助化运 价格比市价低5%的采价格（12.51元/吨， 包括破碎和磅） 价格保略避免市波 成本构分析 付款条件 价格子判 最低到位价格比 采量的大 期供合同 示例石灰石 根据前面的供应市场分析和
28、SWOT分析，在下表中记录*的采购目标。 采购目标和谈判杠杆的设计需要事先考虑供应商的目标！ 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*39 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 8.1 制定谈判战略 谈判战略表石灰石供应商X （竞争性选择供应商） 判点判出点最想要的果可接受的目最低接受准最替代 价格 款 运 包干价 30.50元/吨 理由：从到位价 的角度，*可以 取得更低成本的 石灰石 31.52元/吨 理由：目前已 10.32元/吨 的最低价（不包 括装和 磅） 32.00元/吨32.30元/吨 理由：目前通 前期判已 的价格 29.00元/吨 理由：白羊圈的 价由于运近 而低（核供 可能
29、性） 石品位 CaO含量定 在51%以上 若品位不定，相扣除款和运（每下降1%扣除5%款） 石粒度 粒度控制在 250mm以下 若粒度不符合要求，相扣除款和运 运服能及出，不造成运 的等待 同时，将明确定义的谈判目标制作成如下所示的“谈判战略表”。 附件：石灰石采购谈判准备 示例石灰石 成功的谈判需要事前充分的准备！ 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*40 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 8.2 定义谈判角色 谈判不仅仅是采购部门的单独行动，更是一个企业整体的行动，因此需要来自各个部门的人员组成合适的团队 ，准备谈判资料和参加谈判。通常，谈判准备小组需要来自以下部门的人员支持： 采
30、购：引发变化，主导采购谈判准备的工作，收集供应商的信息； 财务：帮助团队分析供应商的成本结构，报价组成及其合理性； 物流：帮助合理安排运输，提供供应商分布合理性的建议，实现总采购成本的最低； 生产/技术：共同确定供应商评估要素，保证采购物资的可操作性。但是，值得指出的是，来自生产/技术部 门需要避免所定的评估要素及其标准使得仅有原来的供应商能够满足要求，这样就实现不了扩大供应商的选 择范围，获得采购成本的降低。 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*41 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 8.2 定义谈判角色 在进入谈判时，还需要对谈判中每个人的角色进行明确的定义。 主管发起人 来自高官
31、层，在谈判开始时向供应商表示欢迎，为谈判订立基调；仅在谈判开始时进入谈判 室，不参加具体的谈判过程 首席谈判员 引发最初的讨论，扮演“白脸”，控制谈判的进程 第二谈判员 扮演“红脸”，提供沟通渠道，寻找共同立场 内部客户可选 可以是工厂的厂长或工程师，就具体的技术细节提供意见和建议 信息分析员可选 对用户要求、技术需求、使用数量、价格、分析等有全面的了解；对供应商情况、竞 争和市场因素充分了解 战略制定者最好有 了解战略并对谈判战术提供支持，在出现分歧时喊暂停 记录员 对所有讨论内容、协议和未解决的问题提供详细的书面记录 需要注意： 一个人可以同时扮演多个角色 谈判准备小组的人员和谈判小组的人
32、员可以一样，也可以不一样；但是必须保证其中几个是不变的，以确保 信息的完整传递 文件维护部门：物资采购部保密修订日期：*42 *产品股份有限公司 战略采购操作规范 8.3 确认共同的谈判目标 组成谈判小组后，还需要在内部确定共同的谈判目标，确保实施过程中信息发布的一致。 确认团队宗旨和目标 该做什么和为什么（宗旨、战略） 明确的谈判范围 谁参加？（谈判组成员名单） 确定积极的时间计划和激励目标 较高的目标促进产生“非常规”的思考，但必须在现实允许的范围内 积极的行动计划 我们需要什斸|鈀掫匀翿栀掫讀缁匀0H缀00搨儀椀脂崃脃膃脃蜃鬃驔葏鹶聵搀漀挀戀戀昀挀攀挀戀挀愀昀最椀昀驔葏鹶聵搀漀挀尀尀攀攀
33、愀搀搀挀戀昀愀搀愀娀稀攀砀焀攀一一愀挀椀瀀栀砀樀椀一砀攀欀渀儀挀琀昀最儀漀娀圀圀攀愀瘀栀倀堀礀騀鸀聵捝挀攀攀攀挀挀昀昀愀愀愀攀愀挀c栀朤2朤蝖瘀蝎椀娀匀漀爀猀搀渀猀娀最昀唀一吀稀搀攀氀最瀀匀焀堀爀渀瘀礀焀唀欀砀砀樀堀搀馍敥澋兠馍絎驔葏鹶聵蝹溑聿舀鱙坧扗猀獥葼佶蕏葔驔葧芑豾R籎扩u凿喐兞穜葧兞扻蹵乎籷诿艏Y谰籎讀兞楻扥誗坎鞈扞扥芗葧灒兞罯$b傤淬b胔-最Idi縀$荿戴尔：有所为有所不为.pdff0c25f0a07514a29857d8e019f8ee48b.gif戴尔：有所为有所不为.pdf2020-77765e6e9b-3bab-41af-bfe1-96bbdb6b63caHwymhIqXRn
34、dxevEA5hW6pfBuxuLi8mBj6LbxVsiAsapzDhbbkrOtsq3ywZxRJSdE戴尔,有所为,有所不为e472568cb74e2e94a87e67245fc55551唀惼gg吂g黄嘉文0002000006其他文案20200707055844194UY1+kd4O6Me6hDmXvToSz6MeoAY3RaC55nu2GsNzaerSuapTvuUVFHR/RZ2rEZf/管理营销资源中心管理营销资源中心 M & M Resources Center 戴尔：有所为有所不为 戴尔：有所为有所不为 来源：上市公司2000.4 来源：上市公司2000.4 集中焦点
35、集中焦点 1993 年，一个前所未有的经验让我们明白，集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长 比整个产业还快，这固然很好，但是一年 127的成长率，很快便超出了有效管理的范围。 我D0#D栐戜戜讀缁H缀刀椀蔂攃锃閃锃鬃夃敢魎邍瑾瀀瀀琀挀愀攀搀昀愀戀戀搀搀最椀昀敢魎邍瑾瀀瀀琀尀尀搀昀搀攀挀戀戀昀愀愀搀戀昀搀搀挀攀愀欀瘀瀀夀搀欀甀伀吀甀眀氀焀夀圀昀氀愀氀椀洀欀倀戀椀甀圀昀琀挀甀渀最昀一昀堀昀堀敢魎邍琀攀愀攀戀攀昀愀昀挀戀搀戀搀挀*栀朤朤萀Y朤蝖瘀蝎攀瘀搀娀猀攀搀唀唀栀圀渀椀最攀堀砀瘀倀圀一欀儀嘀漀琀一堀渀伀最匀栀娀娀欀敢魎邍葮琀琀颕蒘İ魎邍艴啙酥葎唀菿葎襺獎魎邍襺魎葒遶魎邍葮貀犉节啙齢豒襺婒腎蹗敢敵葎魎邍颕敢艵啙葎魎邍噎敻敵鹧苿啙蹗敢襺腎貀T塓婔怡舀甀朤琀瘀笀 偧沖敢層琀蜀槿偧沖敢層啶渀缀渀葾渀敢艬渀箍渀敢渀魺鑏啔
