1、廠商。 3.訂立共同分擔匯率風險之契約 。 4.與工研院及相關科技研究所建 立合作關係。 2003/8/232003/8/235656 廣達之競爭力分析 廣達競爭之利基 (1)技術研發創新 (2)生產製造效率 (3)良好客戶關係 2003/8/232003/8/235757 策略性事業單位(SBU， STRATEGIC BUSINESS UNIT) 波士頓顧問群之成長/佔有率矩陣-BCG 模式 將SBU區分為四種： 明星事業 (star)、 問題事業 (question mark)、 金牛事業 (cash cow)、 明日黃花(狗)事業 (dog)。 2003/8/232003/8/23585
2、8 BCG 模式 DOGCASH COW STAR QUESTION MARK 市場成長率高且 相對於最大競爭 對手之市場佔有 率高的行業。通 常會有正向或負 向的現金流量。 相對於最大競爭 對手之市場佔有 率高但市場成長 率低的行業。通 常會有大量正向 的現金流量。 市場成長率高，但相對於 最大競爭對手市場佔有率 低的行業。通常會有大量 負向的現金流量。 市場成長率低， 且相對於最大競 爭對手的市場佔 有率低的行業， 通常會有正向或 負向的現金流量 2003/8/232003/8/235959 企業策略分析：價值創造及企業定位 顧客 供應商 企 業 顧客願意支 付的價格 供應商的機會 成本
3、總 附 加 價 值 售價 成本 顧客捕捉 到的價值 企業 捕捉 到的 價值 供應商 捕捉到 的價值 2003/8/232003/8/236060 Porter 策略群組 1. 低成本策略（Reducing Cost Strategy ） 2. 差異化策略（Product Differentiation Strategy） 競爭優勢 2003/8/232003/8/236161 策略定位分析 代表性之研究 學者 競爭策略型態特色 Mintzberg (1973) 企業家精神型 適應型 規劃型 積極追求機會、創業的第一代、決策大膽、成長 導向、高度不確定性 反應式、逐步設定目標、決策穩健 分析主要
4、的決策種類、整合各項計劃 Utterbach & Abernathy (1975) 績效極大化 銷售極大化 成本極小化 不確定性環境、提供獨特的產品、追求新的機會 標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品 差異化 標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產 品創新、複雜的控制技術 Miles & Snow (1978) 防衛者 前膽者 分析者 反應者 環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭 、生產效率為主要決定因素 隨時追求新產品與新的市場機會、環境較不穩定 、彈性的組織結構 上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立 生存能力後，設法進入新的市場 缺乏一致性的策略，組織結構與企業目標不
5、相稱 ，通常容易失敗 Porter (1980) 成本領導 差異化 集中 低價格、高市場占有率、標準化產品規模經濟、 嚴格的成本控制 產品獨特性以建立品牌忠誠度、強調行銷與研究 集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場 、利基策略 2003/8/232003/8/236262 Michael E. Porter (1996) Three Basic Strategic Positions: Variety-based strategic positions: Producing or providing a subset of the industrys products or servic
6、es (Jiffy Lube) Need-based SP trying to serve most or all of the needs of a particular group of customers (CityGroup) 3. Access-based SP serving a subset of customer different in terms of geographic location or size, have different requirements for serving those customers (Showcase) 2003/8/232003/8/
7、236363 低成本 差異化兩者兼具 顧客 願意 支付 的價 格 供應 商的 機會 成本 Wal- mart K- mart Mom & Pop Store Goldman Sachs Merrill Lynch McDonalds Burger King 2003/8/232003/8/236464 營運卓越顧客關係 產品領導 更 親 近 更 好 更快 創造差異化競爭優勢之方法 Product leadership Customer intimacyOperational excellence SONY Johnson & Johnson HOME DEPOT DELL WAL- MART
8、2003/8/232003/8/236565 競爭策略就是要與眾不同 刻意挑選一組不同的活動，設法提供一 組獨一無二的價值 案例 西南航空公司 2003/8/232003/8/236666 挑選一獨特策略定位足以建立持久優勢 ？ u一個有價值的定位將吸引同業加入競爭 。有人認為可以模仿成功模式來競爭。 p航空業似乎是最好的實驗領域。 u航空公司可以購買相同飛機、租用登機 門、提供相同機上餐點，及提供相同的 行李托運服務。 u從表面看來，任何一家航空公司均可模 仿其他航空公司的任何活動。 2003/8/232003/8/236767 載人的航空服務活動： n長距離全服務航空服務(full-ser
9、vice) n短距離點到點航空服務(air bus/shuttle) 2003/8/232003/8/236868 全服務(full-service)航空公司 p全服務航空公司吸引從任何一點A到任何 一點B的旅客 飛航更多航站及提供更多轉機服務， 全服務航空公司必須以大型機場為中心， 建立所謂輻輳系統（hub-and-spoke system）； 吸引注重舒適性的旅客，全服務航空 公司必須推出頭等艙、商務艙等服務； 照顧轉機旅客，全服務航空公司必須 協調班機時刻表，提供行李托運及轉機服 務； 飛航時間較長，全服務航空公司必須 提供機上餐點。 2003/8/232003/8/236969 短距離
10、點到點航空服務： 以西南航空公司為例 p西南航空公司策略定位：西南航空 對價格敏感及注重便利性的旅客提供 服務 p西南航空公司的競爭策略就是 選擇在中型都市之間與大都市的次 要機場之間，提供短程、低成本、點 到點的服務。 2003/8/232003/8/237070 西南航空公司的競爭策略 在便捷低成本的策略定位下， 以密集班次與低廉票價，吸引對價格 敏感及注重方便的乘客。 西南避免長距離飛航，也避開大型國 際機場。 西南航空的主要目標顧客群鎖定商務 常客、家庭及學生。 2003/8/232003/8/237171 西南航空所有活動完全針對特殊航線 ，提供以低成本、方便為主要考量的 服務： 西
11、南不提供機上餐點、行李無須轉機、也沒有 高級艙，因此轉換班機只需十五分鐘。 西南航空的班機平均飛行時間較長，能以較少 班機提供更頻繁起降次數的飛航服務。 西南航空在機場設有自動售票系統，乘客無須 透過旅行社購票，幫西南節省付給旅行社的佣 金。 西南統一購買波音737機隊，提高維修效率。 2003/8/232003/8/237272 策略活動執行的結果 p就同一條航線而言，在方便性與低成本 上，全服務航空公司根本不是西南航空 的對手。 p西南航空根據一套訂做的活動，決定了 一個獨特、有價值的策略地位。 2003/8/232003/8/237373 大陸航空公司西南的模仿 者： l 大陸航空一方面
12、仍維持其全服務航空公司 的定位，另一方面開始涉足西南的點到點 航線，希望兩面都得到好處。 l 大陸航空把新航線叫做大陸經濟班機 （Continental Line）。在經濟班機上， 大陸航空取消了機上餐點及頭等艙服務、 降低票價，及縮短班機轉換時間。 l 在其他航線，大陸航空仍然是全服務航空 公司，包括透過旅行社售票、飛航各類型 客機、提供行李托運及劃位服務。 2003/8/232003/8/237474 大陸航空公司模仿西南策略之結果 l 在輻輳中心點的大型機場，大陸航空因為嚴重塞 機而頻傳班機誤點狀況。 l 行李轉運也造成班機誤點 l 旅客受不了誤點而取消訂位，大陸航空每天接到 一千次以上
13、的顧客訴怨。 l 由於仍需支付旅行社訂位佣金，使得大陸經濟航 線無法在票價上與西南競爭，管理當局遂決定削 減付給提供全服務的旅行社的佣金成數，引 起旅行社普遍不滿。 l 大陸航空負擔不起提供累計里程優惠給搭乘經濟 航線的旅客，但又不能完全不給，於是管理當局 決定全面減少優惠。此舉又引起搭乘非經濟航線 旅客的普遍不滿。 2003/8/232003/8/237575 大陸航空企圖左右逢源 p一方面在某些航線實施低價位低成本策略 ，另一方面在其他航線仍實施全服務策略 。結果該公司兩面都未討好，且因此付出 慘重代價。 p大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也 引咎辭職。 大陸航空公司的經濟航線終於知難而
14、退 2003/8/232003/8/237676 西南是如何做到便捷低成本？ l 公司付高薪給空橋服務人員及地勤人員，讓他們 致力於縮短班機轉換時間 l 工會在工時規定方面有很大彈性，對加速班機轉 換時間多少有幫助 更主要原因是西南執行其他活動的成效： 西南不提供機上餐點、不劃位、及不提供行 李轉運服務，在在為了避免耽誤時間。 西南選擇次要城市及大城市的次要機場，也 是為了避免因為壅塞而造成班機誤點。 西南嚴格篩選航線種類與距離，才能統一購 買標準機隊（波音737客機），簡化了機上清理作 業，也簡化並提高維修作業及效率。 2003/8/232003/8/237777 西南航空之所以能夠以低成本
15、提供 便捷服務（高品質的一種） u是因為西南航空執行一連串低成本實 務，包括快速班機轉換、自動售票系 統等，才能讓公司安排頻繁的班次。 u另一層面的高品質全服務航空服務 訂位、機上餐點、行李轉運則需要 相對成本支應。 2003/8/232003/8/237878 西南的核心競爭力是什麼？它為什麼能 成功？ p西南做的每一件事都有關，都環環相 扣。西南的策略包含一整套活動系統， 而非許多個別活動的集合。 p各活動的完美搭配及互相強化可以節 省成本、或增加差異化程度，形成競爭 優勢。 由於西南的個別活動與策略一致、 且彼此互補、強化，為公司創造了更多 的經濟價值。 2003/8/232003/8/
16、237979 西南航空的啟示 策略是 p特殊活動是策略的基礎 p持久的策略定位必須做取捨 p搭配是競爭優勢與持久力的推力 2002年底，LUV擁有375架Boeing 737，對美國境內 30州，58個城市、59個機場提供服務 2003/8/232003/8/238080 美國西南航空財務績效的表現 (2001年) LUV 西南 AMR 美國 UAL 聯合 CAL 大陸 industry 產業 P/E Ratio 34.00NMNM NM 31.67 Price to Sales 2.170.09 0.010.081.49 Price to book2.600.360.080.562.14 P
17、rice to free cash flow71.05NMNMNM63.53 Interest Coverage4.14-4.92-7.37-1.152.42 ROA3.98-7.15-9.12-4.261.27 EPS (2001) EPS (2002/06) 0.64 0.16 -11.42 -6.90 -39.78 -15.3 -1.63 -4.79 2003/8/232003/8/238181 美國西南航空財務績效的表現(2003年 3月) LUV 西南 AMR 美國 UAL 聯合 CAL 大陸 industry 產業 P/E Ratio 56.45N/AN/A NM 49.50 Pr
18、ice to Sales 2.450.10 0.000.111.82 Price to book2.97N/A0.041.744.50 ROA (%)2.71-8.31-12.78-2.2832.95 EPS (2001) EPS (2002/06) EPS (2003/03) 0.64 0.16 0.30 -11.42 -6.90 -16.47 -39.78 -15.3 -51.57 -1.63 -4.79 -4.53 UAL在2002年12月自願性申請接受破產法保護(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code) 2003/8/232003/8/238282 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 案例發表與討論: Marks & Spencer 案例 2003/8/232003/8/238383 Marks & Spencer背景資料 Mark
