1、观念能共 存吗？ h这个战略计划具有防御能力吗？ 3.2 战略预测 3.2.3 评价公司战略规划的步骤 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4、 计划 4.1 什么是计划 4.2 目标管理 4.3 确定前提条件 4.4 战略与政策 4.5 决策 4.6 使计划工作富有成效 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.1 什么是计划 在设 计一个工作 效果环境时 ，最重要的 任务是明确 总目标和一 定时期的分 目标，以及 实现目标的 方法。 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.1 什么是计划 4.1.1 计划工作的概念(5W1H) h做什么(What to do?) h为什么做
2、(Why to do?) h何时做(When to do ?) h何地做(Where to do?) h谁去做(Who to do ?) h怎样做(How to do ?) 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.1 什么是计划 4.1.2 计划工作的基本性质 h致力于实现总目标和一定时期的目 标 h计划工作具有领先性 h计划工作具有普遍性 h计划能提高效率 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.1 什么是计划 4.1.3 计划按表现形式分类 h目的 h任务 h目标 h战略 h政策 h规则 h程序 h规划 h预算 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.1 什么是计划 4.
3、1.4 计划工作职能四个重要目标 h防止不肯定性和情况变化 h把注意力集中于目标 h达到经营上的经济合理 h利于控制 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.1 什么是计划 4.1.5 计划工作遵循的步骤 评估机会 选定方案 确立目标 设立前 提条件 明确选 择方案 根据目标 进行筛选 编制计划 拟定辅 助计划 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.1 什么是计划 4.1.6 计划工作的评价 h对计划制定工作的评价 v评价计划的客观性程度 v评价计划的结构完整程度 v评价计划的灵活性程度 h对计划执行之后的结果的评价 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.1 什么是计划
4、4.1.7 计划必须遵循的原则 h有助于目标实现的 原则 h计划工作领先的原 则 h计划工作前提的原 则 h战略和政策框架的 原则 h限定因素的原 则 h许诺原则 h灵活性原则 h改变航道原则 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标 h目标是否与职能相宜？ h目标是否太多？ h目标是否与有可考性以及考核标准？ h目标是否对数量、质量、时间、费用进行 了量化？ h目标是否提出了现实可行的挑战？ h是否规定了各个目标的优先顺序？ 返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标 h目标是否包括：改进
5、工作目标、个人发展 目标？ h该目标是否与总体目标或其他相关部门的 目标相吻合？ h目标是否已传达给了所需知道的所有人？ h短期计划是否与长期计划相吻合？ h实时反馈信息的渠道是否通畅？ 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.2 目标管理 4.2.1 常用的目标考核指标 h是否有明确清晰的文字表达？ h现有资源和权限能否确保目标实现？ h是否为人们实现目标并提出自己的目标提 供了机会？ h是否使所有的分工都得到了充分的落实？ h目标涉及的相关部门是否已经协调一致？ 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.2 目标管理 4.2.2 目标管理的好处 h更好地进行管理 h明确组织机构
6、h激发人们的责任感 h有助于开展有效的控制工作 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.3 确定前提条件 外部前提条件 h一般外部环境 h产品市场 h要素市场 内部前提条件 h资本投入 h战略 h政策 h已订的主要规划 h销售预测 h组织结构等 返回 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.3 确定前提条件 4.3.1 有效地确定前提条件 h选定前提条件 h为应变计划提供可选择的前提条件 h保证前提条件的协调一致 h把前提条件的信息传达给有关人员 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.4 战略与政策 4.4.1 拟定战略的基本要求 h公司的自我评价 h估价未来的环境 h确保
7、计划工作的组织结构 h确保战略的一致性 h需要有应变战略 h识别企业的优势和劣势 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.5 决策 决策是一个系统科学的分析过程 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.5 决策 4.5.1 决策的步骤 h确定目标 h搜集情报 h拟定方案 h评估方案 h选择方案 h实施方案 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.5 决策 4.5.2 运筹学的基本性质 h重视模型 h重视问题范围内的目标 h在模型中，将很重要的变量结合起来 h把模型及其变量、约束条件、目标都用数 学式表达 h尽可能使变量用数据来表现 h用概率等数学方法和统计方法，补充非实 测数
8、据 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.5 决策 4.5.3 决策重要性的评价原则 h承担责任的规模或时间 h计划的灵活性 h目标和前提条件的肯定性 h使变量定量化的可能性 h人为的影响 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.6 使计划工作富有成效 4.6.1 克服制定计划中阻力的方法 h重视，高层领导的重视 h面对困难，认识到困难一定会有的 h联系，高层要向全体传达 h积极性，让执行人参加制定计划中 h注意时间跨度 h拟订权变计划，随时制定权变计划，以便 在环境大变动时运用 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.6 使计划工作富有成效 4.6.2 计划工作无效的重要
9、原因 h对计划工作的拖延推迟 h混淆了计划研究工作和计划工作本身 h不能拟订和实施妥善的战略 h缺乏有意义的目标 h低估计划工作是条件的重要性的倾向 h看不清有多少中计划 h看不到计划工作是一个理性的过程 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.6 使计划工作富有成效 4.6.2 计划工作无效的重要原因 h过分依赖经验 h不能运用限定因素的原则 h缺少最高主管人员的支持 h缺乏明确的授权 h缺少足够的控制技术和信息资料 h抵制变革 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.6 使计划工作富有成效 4.6.3 计划工作的限制因素 h难以精确的拟订前提条件 h急剧变革的问题 h内部环境的
10、难变性：心理上、政策和程序 上、基本建设投资上 h外界强加的难变性：政治气候、劳工组织 、技术变革 h时间和费用 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 4.6 使计划工作富有成效 4.6.4 建立计划工作的适宜气氛 h计划工作不能无拘无束 h计划工作应该从最高主管部门开始 h必须把计划工作组织起来 h计划工作必须清晰明确 h目标、前提条件、战略和政策之间必须沟 通 h职工参与计划工作的重要性 h长期计划必须与短期计划相结合 h计划工作必须了解和接受变革 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 5、 决策 5.1 决策是什 么 5.2 决策类型 5.3 决策方法 5.4 决策技术 5.5
11、共识决策 5.6 决策步骤 5.7 决策分析 5.8 战略性决 策 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 5.1 决策是什么 h 决策是人们为实现一定的目标而制定行动 方案，进行方案选择并准备方案实施的活动。 h 决策的关键就在于果断、迅速，不能草率 、刚愎；既要有防范风险的意识又不能耽于风 险。 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 5.1 决策是什么 5.1.1 决策的特性 h决策是行动的基础 h决策有明确的目的 h决策有可行的方案 h决策要因果分析和综合评价 h决策要经过方案的优选过程 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 5.2 决策类型 决策的三原则： h掌握信息 h勇于
12、授权 h从大处着眼 决策的习惯作法 ： h背向紧迫问题 h多方面征求意见 h抛弃枝节问题 h充分掌握情况 h对解决问题要有 热情 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 5.2 决策类型 5.2.1从不同的角度给决策分类 h战略决策、管理决策、业务决策 h程序化决策、非程序化决策 h个人决策、共识决策 h确定型决策、不确定型决策、风险型决策 h单目标决策、多目标决策 h定量决策、定性决策 h多阶段决策 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 5.3 决策方法 通常方法： h一个中心，不同角度从不同角 度来观察问题的方法，是从企业实际 情况出发的。 h认真研究、权衡利弊 h衡量比较 汉普管理
13、咨询（中国）有限公司 成功经理人 5.3 决策方法 h确定型决策的方法量本利分析法 h随机型决策的方法决策矩阵、决策树 h不确定型决策的方法 h等可能性法 h保守法 h冒险法 h乐观法 h最小最大后悔值法 汉普管理咨询（中国）有限公司 成功经理人 5.4 决策技术 5.4.1 决策的硬技术 指建立在严格逻辑论证与实验检查基础 上的数学化、模型化、计算机化的决策技术 。 h线形规划等比性、规定性 h动态规划 h目标规划 h成本效用分主講人：資誠會計師事務主講人：資誠會計師事務 所所 薛薛 明明 玲玲 執行長執行長 (民民 國國 94 年年 9 月月) 國立台灣科技大學管理研究所國立台灣科技大學管
14、理研究所 國際企業併購策略與實務國際企業併購策略與實務國際企業併購策略與實務國際企業併購策略與實務 企業併購之發展與趨勢企業併購之發展與趨勢 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師 研討大綱 壹、企業併購之策略 貳、善意併購與敵意併購之方式及策略 參、企業併購之法律類型 肆、併購之會計處理 伍、跨國併購應注意事項 陸、案例研討 2 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師 壹、企業併購之策略 3 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師
15、動 因內 容 改變事項對企業的影響 經經 濟濟 政政 治治 科科 技技 財富累積 老化社會 知識經濟 金融風暴 歐盟 /北美 /太平洋 / 區域結盟與統合 中國大陸的崛起 科技的運用 能源 /自動化 /機器 人 /遺傳基因工程 知識企業 /不同 業 期望及慾望 貿易與投資 新企業 經營模式 競爭策略 未來企業整合與 倒閉的速度 新勞資關係 新社會 國際化 壹、企業併購之策略 一.企業併購之動因 4 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師 1.併購或反併購策略益趨複雜 2.法令(企業併購法、Fair Trade Law)鬆綁 3.舉債(融資)
16、收購案例增加：LBO, MBO 4.併購交易大型化且逐漸國際化 5.專業機構及投資銀行扮演積極角色 壹、企業併購之策略 二.併購趨勢與特色 5 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師 企業併購 (M&A) 實質性 “雙方”當事人間之購併“單一集團 ”企業從事組織調整與變更 外部成長之需要 水平或垂直之整合 強化或配合策略聯盟 排除競爭對手 取得或鞏固經營控制權 多角化經營 提高市占率或銷售量 強化管理經營效率 強化組織運作效率 品牌運作之策略規劃 減低營運成本 負考量 其他 創造綜效創造綜效 壹、壹、 企業併購之策略 三三.企業併購之運用企
17、業併購之運用 6 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師 (一一)企業架構集約化企業架構集約化 業務部 門 業務部 門 業務部 門 業務部 門 企業母體 集約化經營 壹、壹、 企業併購之策略 四.企業重組的模式 7 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師 (二二)企業架構分散化企業架構分散化 子公司 子公司子公司 子公司 企業母 體 分散化經營 壹、壹、 企業併購之策略 四.企業重組的模式 8 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師
18、1.董監事由該一人股東指派之 2.股東會之職權由董事會行使 控股公司 子公司子公司子公司子公司 (三三)控股公司型關係企業控股公司型關係企業 壹、壹、 企業併購之策略 四.企業重組的模式 9 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師 (一)金融事業 政經環境 共生關係的改變 或解體 政府政策鼓勵 經營環境 大型整合經營模式 之競爭態勢 本土型金融機 構 轉型 金融機構的整 合與重組 壹、壹、 企業併購之策略 五.台灣企業併購之主流產業 10 資 誠 會 計 師 事 務 所 PricewaterhouseCoopers 薛明玲 會計師 (二)高科技產業 全球快速改變的 科技與經營模式 科技加速經營環 境改變 企業國際化， 人力資源流動 業整合
