1、分销商管理 智取大规模零售商 Wi l l i a m H . B o l e n , J r R o b e r t J . D a v i s 为这些大客户提供服务也许是有利可 图的但从中得到的收益能超过其他 渠道的损失吗? 为此要准备在制造 后勤供应销售和客户服务方面进行 巨大的变革 赢得为大规模零售商供货的合同单这个想法本身就足以让销售经理们垂涎三尺 1 9 9 6年美国R 玩具公司( T o y s R U s ) 占据了美国玩具市场的 1 / 5 家居用品中 心( H o m e D e p o t ) 售出的家庭装修产品比所有的五金店加起来还要多而美国购买的内 衣有 1 / 4来
2、自沃尔玛图示 2和图示 3说明了美国的大规模零售商的实力也说明了 他们是怎样控制多种产品的 获得这些大规模零售商中任何一家的合同就可以使厂商的年销售额增加 1 3倍但 收入的迅速增长并不总是带来利润的猛增如果厂商仍试图按通常的方式来经营的话 大量的供货和客户服务要求将会使厂商疲于应付而这会对其利润率产生巨大的压力 有些为大规模零售商供货的制造商甚至发现尽管自己销售额的增长比其他制造商快 但利润的增长却比其他制造商慢( 图示 4 ) 即使像宝洁( P r o c t e r & G a m b l e ) 联合利华 ( U n i l e v e r ) 和卡夫( C r a f t ) 这样具
3、有强大讨价还价实力的大型公司也感受到了这种压力 正寻求在有利可图的基础上为那些最大的客户提供服务的新方法 销售渠道方面的冲突也会引起问题许多大规模零售商在销售方面获得的迅速增长 常常是以损失较为传统的经销商为代价的例如在折扣商店中沃尔玛凯马特和塔 格特这三家最大的公司现在已占美国这类商店总销售额的 6 9 % ( 图示 5 ) 但传统的销售 渠道并未消亡在许多产业中他们仍占美国总销售额的 5 0 % 7 5 % 并且常常将力量 联合起来以增强谈判实力如果厂商开始向大规模零售商供货它就可能失去通过传统 渠道得到的销售额实际上有些愤愤不平的传统经销商已经抛弃了那些与大折扣连锁 店做生意的厂商 品牌
4、方面的情况又如何呢? 出售给大规模零售商能在品牌的知名度方面取得惊人的成 就( 据估计平日有 2 3 % 的美国人到沃尔玛购物) 但对那些形象非常重要的产品种类如服 装电子及化妆品来说与某某大规模零售商打交道也许会造成他们的品牌是某种折扣 品的印象 因此大规模零售商的合同并非自然而然地就是令人垂涎的奖赏营业收入的大幅 度提高可以使厂商的利润迅速增加但在大多数情况下只有在厂商设法对自己的经营 体系进行调整以赢得具有吸引力的利润率并同时将渠道冲突减至最小时这些利润才 能实现 一对大规模零售商交易的赢利性进行评仨 厂商首先应对与大规模零售商交易的赢利性进行评估这可能很困难因为在多数 公司的会计制度是
5、以客户数量或销售额为基础将一般管理费用按比例分摊而不是 明确划定哪一笔支出应归因于哪一位客户结果对不同客户进行销售的实际成本被掩盖 了起来如果能正确地划定支出情况厂商就会发现有些看上去似乎很有吸引力的与 大规模零售商的交易实际上是赔钱的 实际利润率即在减去与某个客户相关的所有成本后厂商实际得到的利润率是一个 有效的衡量指标这个指标包括三个主要组成部分实际价格制造成本以及服务成本 图示 6说明了他们在何种程度上影响与大规模零售商交易的实际利润率的提高或降低 实际价格 因为购买数量巨大大规模零售商通常能在厂商价目表价格的基础上得 到很大的折扣此外他们还总不厌其烦地要求因货物或服务的低劣而得到补偿其
6、他 渠道的销售商可能只是修理一个劣质产品或者不愿为退货而争辩不休大规模零售商 却总期望迅速解决问题并且由厂商承担损失这两个因素都加大了价目表价格与制造 商实际所得款项之间的差距 但出售给大规模零售商的货物实际价格并不总是比出售的传统商店的货物的价格 低某些种类的货物如食物的实际价格可能更高因为大规模零售商较少像食品杂货店 那样要求进行促销性的交易 制造成本 从实际价格中减去制造成本( 原材料和劳动力成本) 就是毛利一般情况 下大规模零售商总是大量订货许多厂商利用这一点建立特殊的能长期使用的生产线 如欲进一步了解有关实际价格的问题请参阅迈克尔V曼恩和罗伯特L罗塞洛的文章 控制价格从中获利麦肯锡季
7、刊1992 年(英文版)第 4 期1837 页 从而降低了劳动力和原材料成本但是如果需要改变制造工艺流程以适应大规模零售 商对条形码特殊包装或新的色彩的要求这些成本也可能上升对这些厂商来说这 类设计和工艺上的改变意味着其会计制度中使用的用以估算对大规模零售商销售的盈 利性的标准制造成本比实际发生的劳动力和原材料成本记录得要少得多如果修正这些 成本就可以很明显地看出这些销售是在亏损的情况下进行的 服务成本 服务成本包括运输销售商品筹划客户服务将货物堆上货盘在 为某个特定的合同服务时发生的任何非直接的制造或管理成本 如果一个厂商的某几个部门不得不对自己的工作流程进行调整那么为大规模零 售商服务的总
8、体成本也可能上升例如某些大规模零售商期望在商店重新布置或举行 盛大庆典时备货上架厂商就须提供人员某些比较复杂的产品如建筑材料的制造商 也可能会发现他们得穷于应答来自最终用户的咨询而产品如果通过传统销售渠道销 售这通常是由零售商来处理的而且应付后勤供应方面的要求所需的技术如电子数 据交换( E D I ) 的成本可能很高尽管从长期来看这一支出有助于降低后勤供应方面的成 本 尽管要支出这些管理费用但人们通常还是有办法使为大规模零售商提供服务的成 本低于为其他客户服务的成本例如由于促销努力可以集中在大规模连锁零售商的总 部进行许多制造商发现他们需要的销售人员减少了他们的销售成本可能只占销售额 的 1
9、 % 2 % 相比之下在传统销售方式中这一比例为 4 % 5 % 一个向沃尔玛提供著名 品牌服装的厂商发现其销售和广告成本都从占销售额的 4 % 降至 1 % 抵消毛利率 5 % 的下 降绰绰有余 二了解销售渠道方面的冲突 除须清楚知道与大规模零售商的交易盈利情况之外厂商还必须对自己是否由于销 售渠道方面的冲突而受到损失进行评估对那些不太可靠的客户进行实际利润率的分析 将有助于确定受到威胁的数额 对所有客户带来的盈利情况进 行的准确评估有助于决定今后应 采取何种行动是要改善盈利状 况还是要减少销售渠道冲突或 是要两者并行厂商的目标是要从 与大规模零售商的交易中谋利但 不以损害来自其他渠道的利润
10、为代 价如果这不可行目标就必须定 为能获得净收益从大规模零售商 那里获得的利润要超过因销售渠道 冲突而导致的损失( 图示 7 ) 在某些情况下在大规模零售商的销售方面无利可图而其他方面的销售却受到 损失且情况无法改善厂商也许不得不考虑放弃与大规模零售商的交易不过如 果能致力于迎接由大规模零售商提出的战略经营和组织方面的挑战的话许多厂商还 见分销渠道冲突何时会有危险麦肯锡高层管理论丛第 6 期 是可能改善这一状况的 三战 略 在为大规模零售商供货时需要做出三个战略性决定提供什么样的产品及品牌 提供何种水平的服务如何定价指导原则应当是首先应向各销售渠道提供能确保其 成功为顾客服务所需的基本手段同时
11、也应考虑成本和销售渠道冲突的潜在可能性 1 . 品牌和产品 厂商的强大品牌对大规模零售商来说是很重要的而同时厂商及其长期客户可能 担心他们的品牌会因某些大规模零售商提供折扣商品的形象而受到损害作为高档厨房 和浴室产品的厂商科勒公司( K O H L E R ) 曾为这个问题进行过多年的斗争在 1 9 9 5年末 以前它一直都拒绝直接向大规模零售商家居用品中心( H o m e D e p o t ) 销售产品但 科勒公司最终妥协原因是它可以借此扩大品牌知名度同时科勒产品在家居用品 中心中陈列的方式也令人满意尽管此举动仍引起其他经销商的不满但科勒公司至 少已将对品牌损害的程度降至最低 反之专业宠
12、物食品制造商纽特罗公司( N U T R O ) 最终认定不向大规模零售商销售 对自己更有好处纽特罗公司在 9 0年代初开始向专营宠物食品的佩兹马特( P E T S M A R T ) 公司销售产品但在其他的主要宠物食品制造商如埃姆斯公司( I A M S ) 和希尔斯公司 ( H I L L S ) 也如法仿效后纽特罗公司认为不通过佩兹马特公司销售自己的产品自 己可以对传统的宠物店及其客户提出一个独特的价值定位1 9 9 5年它停止对佩兹马特 公司销售随后在传统销售渠道中占据了原属埃姆斯公司和希尔斯公司的市场份额 即使解决了品牌这一难题涉及一个品牌下的不同产品时仍可能出现问题厂商是否 应将
13、其所有产品都提供给大规模零售商? 或是应将某些产品( 最昂贵的) 完全保留给传统销售 渠道? 一家地方电子销售商可能不会在意当地的电子城公司也销售廉价的 J V C收音机但如 果允许大规模零售商销售 J V C公司的商级产品当地销售商就会感到不满因为这使音响 发烧友有可能从专门零售商那儿了解产品的有关情况从更便宜的大规模零售商那儿购买 该产品 厂商可以采取的一个解决办法是专门为大规模零售商开发一种新的产品这或是因为 零售商希望得到专门的产品系列或是因为这样的系列可以减少销售渠道之间的冲突但 由于零售商可能希望得到具有很强的品牌形象的产品新产品也许不得不作为现有品牌的 连带品牌在市场上销售 有些
14、公司已发现针对不同的零售渠道对其产品做一些小的变动是一种避免销售渠 道冲突的办法由于品牌受损和销售渠道冲突的风险很大对某些产品如时装香水 和珠宝来说针对特定的销售渠道使用特定的品牌已成为一种标准惯例精工公司 ( S E I K O ) 曾采取针对四种类型 的 商 店使用四种手表品牌的战略对 高档百货商店提供 L A S S A L E牌对 中档百货商店和珠宝店提供 S E I K O 牌对低档百货商店和某些 大 规 模零售商提供 P U L S A R牌对 大 规 模折扣零售商提供 L O R U S牌 在品牌管理上做出最后决定时要把对客户的盈利性和销售渠道的冲突都考虑进去 例如如果成本高得使
15、交易无利可图那么通过针对大规模零售商引入新品牌或产品来 解决销售渠道冲突的举措就毫无意义( 图示 8 ) 2 . 服务水平 由于服务是产品的延伸因此厂商就提供何种水平的服务做出的决策也是至关重要 的对为大规模零售商供货的厂商来说问题在于是将对所有销售渠道的服务水平都提 高到大规模零售商所期望的高度上还是针对不同的销售渠道给予区别对待比如如 果大规模零售商要求供货期为一星期厂商是否应对其所有客户都提供一星期的供货期? 答案在于既需要满足各销售渠道的期望又要限制复杂性和成本比如并不是所 有的销售商都需要或希望有电子数据交换界面或条形码一般说来只有在认为对自己 的服务受到了损害时销售商才会对大规模零
16、售商得到的关注感到愤怒 3 . 定 价 向大规模零售商提供的产品如果定价太高厂商就要冒失去该项生意的风险定价 太低, 厂商又要冒将自己传统的分销商和零售商置于闲境的风险一家厂商发现对大规 模零售商提供奖励性的特别折扣意味着自己的产品向最终消费者出售的价格比当地传统 的销售商付的批发价还低 传统销售商很少能以与大规模零售商同样低的价格出售商品即便如此做出定价 决策时还是需要在使自己对大规模零售商的销售最大化和使传统客户处于难以为继的境 地之间做出妥协这意味着厂商必须了解各销售渠道通常的加价幅度从而能根据他们 各自的批发价计算出同类产品大致的零售价然后厂商就能据此来定价 传统销售渠道能够维持的加价
17、幅度取决于它对于顾客的价值定位一家建筑产品厂 商发现其产品的零售价在各销售渠道之间的差异不应超过 1 5 % 这反映出了在传统的 销售点顾客准备为更好的服务或是更好的产品系列支付的加价范围 四经营和组织 大规模零售商的诱人之处不仅在于扩大销售额和产品知名度还在于大量订货可能 带来的经营上的规模效益但实际上许多厂商发现他们无法应付对其制造后勤供应 销售和服务部门提出的额外要求 1 . 制 造 厂商的制造部门可能因奋力完成大规模零售商的订货要求而陷入混乱客户可能要 求供货期短至两天对不同产品订货数量不同要求改变产品或其包装并坚持所有各 项订货上均要带有条形码如果厂商不能将这些要求纳入总的生产规划中
18、后果就是匆 忙订货计划外的变更原材料短缺和质量低劣这些都是将导致成本上升 成功的厂商会设法及早预计或了解大规模零售商的需要并将这些需要纳入生产规 划这也许意味着要求卡车司机和商品筹划人员帮助追踪了解现有的库存或许意味着 创建电子数据交换网来缩短供货周期减少错误降低管理成本大量订货常常使厂商 能将一个生产厂的整条生产线都用来满足大规模零售商的需要或者是对将跨好几个厂 的生产合并到一个厂里进行尤其是当该产品要送往大规模零售商的中心或地区性商 店时 一家有着遍及全国的制造和分销中心的包装产品生产商认为以一种集中化的方式 来处理其最大的 1 1家客户的订货更有效率它建立了一个新的部门来为这些客户提供服
19、 务使订货可以由一个地方承接并根据距离发运点的远近和生产能力将订货发往各厂 2 . 后勤供应 想象一下某个小厂商的后勤供应部门的样子一幅挂在墙上的地图准确地标出 5 0家 主要分销商的所在上面标明了运输路线安排了回程运输成本似乎是处于控制之下 的 获得一家可能有着遍布全国 3 0 0家分店的大规模零售商要冒使这样一幅井井有条的图 景变成一片混乱的风险商店和仓库需要在一星期之内得到送货在某些情况下不仅是要 在预定的当天甚至是在预定的某个运送时刻发运一旦违约货物将被拒收厂商也有 可能要交纳罚金另外厂商还受到完成难以预料的订货的压力因为大规模零售商一般 不保持库存墙上的地图很快就会大头针密布后勤供应
20、经现们发现自己为满足新的要求 而手忙脚乱 在其他一些情况下大规模零售商希望通过集中化的系统来处理后勤供应事务如 果沃尔玛公司决定在全国出售某个厂商的产品该厂商的后勤供应部门必须建立起与其 生产厂仓库及沃尔玛公司的分销机构之间的电子网络连接尽管这样一个系统也许能 使该厂商通过更好的预测和计划来节省开支但厂商要靠自己来掌握相关操作技能 厂商可以运用内部或外部资源来应付由于向大规模零售商提供服务带来的后勤供应 方面的挑战如果选择运用内部资源的方法厂商不必更新整个后勤供应网络他们可 以建立一个特为大客户服务的内部分销中心网作为制造地板和天花板材料绝缘材 料及粘合剂的阿姆斯特朗世界产业公司( A R M
21、 S T R O N G W O R L D I N D U S T R I E S )采用的就是这种方法它建 立了一个单独的部门和 1 5个地区分销中心来处理与大 规模零售商的交易更简单的方法如在从库存中提 取产品时给大规模零售商以更大的优先权也可以大 大减少后勤供应方面的紧张 有些公司决定分包给专业的后勤供应公司来完成加拿大的尚克尔( S C H E N K E R ) 分销 公司处理沃尔玛公司的某些供货商的分销业务为他们储存产品并承诺在接到通知后 四小时之内发运对刚开始为大规模零售商服务的厂商来说以这种方式来利用第三方 也许是种很好的最初解决办法如果此后他们具备了自己更经济地完成这种任务
22、的能力 还可以把这种职能收回而对小厂商来说外源供应可能最终会是一种长期性的解决方 案 3 . 销 售 对销售部门的挑战是如何使资源分配最佳传统销售商一般要占用厂商的外勤销售 人员大量的销售时间而大规模零售商则希望在公司总部或地区一级得到更多的关注 因而通常需要训练有素的销售人员来处理与他们的交易某些与大规模零售商的交易实 际上需要外勤支持这使厂商能集中精力于总部或地区一级的销售努力 厂商常常发现简单地扭转现 行做法并不能解决低利润率 和销售渠道冲突的问题 如果大规模零售商确实要求处勤支持可以有两个解决办法或是在高级管理层和 外勤人员中都布置专门的销售小组或是将高级管理层的一部分资源专门用于此事
23、但 在外勤人员则只共享资源如果大规模零售商要求得到广泛的现场支持在总部和外勤 人员中都建立专门的销售组织也许是更好的选择但是如果与大规模零售商的交易并 不特别有利可图维持两个单独的销售组织就过于昂贵了在这种情况下采取第二种 方法更为恰当 某些传统销售渠道的客户可能会对共享外勤销售人员感到不舒服但通常他们只有 在感受到对自己的服务因为对大规模零售商的关注而受到了损害时才会如此此外共 享外勤销售人员可以鼓励销售代表将总利润最大化一家建筑产品制造商在发现自己的 为大规模零售商服务的销售队伍忽视其产品服务和价格决策对传统销售渠道业务的有 害影响后决定将自己管理地区内两支分别服务于不同销售渠道的销售队伍
24、合并 4 . 服 务 大规模零售商十分重视客户服务的理由有好几个他们很少需要当地销售人员的关 心因而一旦遇到问题或疑问他们第一个接触到的通常是厂商的客户服务代理此外 某些大规模零售商倾向于将购买者的疑问直接转达给厂商而专卖店和分销商通常都自 己处理有关质询同时大规模零售商还希望他们的订货能得到迅速高效的处理 因此依其产品的复杂性而定厂商可能需要更多更能干的服务人员为大规模 零售商单独建立一支客户服务队伍通常是最好的满足这些要求的办法这一步骤有一个 优点即它还保证了不致亏待其他销售渠道 五全面的解决方案 为大规模零售商供货的公司在价值链的每一个环节都会遇到挑战当接受客户订货 时当发运货物时当提供
25、售后服务时面对要靠自己拥有的资源承担如此众多的要求 他们必须注意不要让各部门随便地自行仓促决策他们可能受到这样的诱惑或将大规 模零售商的订货交给某些雇员处理这些雇员的工作就是将订货纳入计划安排的优先项 目堆中或者是越过自动运作系统而用人工来制定生产计划以将大规模零售商的特定需 要考虑进去或者让制造和后勤部门单为加快大宗订货的处理而制定出导致混乱的特别 程序所有这些措施都可能导致更高的总体成本降低服务水平尤其是在传统销售渠 道的服务水平 厂商常常发现简单地扭转现行做法并不能解决低利润率和销售渠道冲突的问题他 们得走出原本为向传统零售商提供服务而建立的商业体系创造出一种为大规模零售商 服务的更有目
26、的性的程序对商业体系的某一个方面进行重构也许就已足够但通常需 要进行范围更大的重构他们可以选择创建新的公司或分部或是在现行组织架构内建 立一支多职能的队伍 为了提高服务水平同时又降低成本前面提到的那家包装产品制造商建立了一个 新的部门来处理与大规模零售商有关的业务这一措施有助于它促进销售改善产品的 开发与制造并缩短周期宝洁公司建立了一支专门的跨部门的队伍来为其最大的客 户服务它在沃尔玛公司阿肯色州总部雇用了多达 3 5 4 0名专职雇员来支持它与这家 零售商的业务这支队伍由一名高级销售经理领导包括了不同系列产品的销售经理( 保 健与美容产品香皂食品纸张等等) 还包括支持行业营销产品供应财务和信
27、息 技术方面的人员其目标是更好地了解沃尔玛的商业体系从而赢得更多的业务减少 服务总成本 * 成功地为大规模零售商提供服务并非易事某些厂商竭尽全力得到了这些客户结果却 是微薄的利润和老客户的丧失但极少有人拒绝这种业务尽管某些大规模零售商的迅 速增长已开始放慢他们仍在许多类的产品中不断扩大市场份额并在向诸如二手车销 售和旅行社之类的新领域扩展在今天的市场厂商想要增长也许别无选择只能为 大规模零售商提供服务 在这 实用的市场细分 1 实用的市场细分 J o h n F o r s y t h S u n i l G u p t a S u d e e p H a l d a r A n i l K
28、a u l K e i t h K e t t l e 因为以价值为标准的市场细分通常不 同于以人口结构为标准的市场细分以 至于有些解决方案就像隔靴搔痒有 些解决方案则正中要害 当市场营销并不复杂时会有以下营销情况比如您的部门在一个可管 理的地理区域中开展业务您将目标顾客按照年龄性别和收入进行划分 如果您做的是对公业务则把它们按照公司的大小来划分 但在当前迅速全球化的市场上品牌和渠道的数量快速增长即使最有 经验的市场营销人员也会感到无所适从在这样的环境下您的市场营销队 伍将如何根据客户情况来制定自己的营销战略呢? 不同的顾客有着不同的看 法需求和好恶但老办法已经帮不上什么忙了那么今天应该注意什
29、么呢? 是客户当前的购买习惯吗? 是他们追求的利益吗? 是人口结构或者是在对公业 务中类似的公司结构吗? 福特公司的T 型战略不管你想要什么颜色我只出售黑色的汽车 一直大行其道直到顾客有了其他选择许多公司开始注意到这一问题 特别是某些公用事业公司他们所从事的领域将迅速开放这些公用事业公 司要使能够带来最大利润的顾客群成为忠诚的用户而不被竞争对手抢走 他们该怎么做呢? 公用事业公司在过去很少需要市场营销也不知道该如何进 更多营销类电子图书，请访问：网络营销论坛 - w w w . W e b P r o m o t e . c o m . c n 麦肯锡高层管理论丛 2 行市场营销或提供什么样的
30、产品和服务才能让顾客即使有其他选择仍然保 持忠诚 公司经常细分市场同一市场细分里的顾客和潜在的顾客带有相同的人 口结构( 比如收入或年龄) 或价值和需要方面的属性举几个突出的例子 摄像机生产厂商从那些准备迎接第一个孩子的家庭身上赚取了利润电话公 司努力向那些家里有十几岁的孩子的家庭出售电话等候业务U S A A保险公司 把军人作为展业的对象因为他们相信这一群体同其他群体相比明显地更忠 诚当然也就更有利可图而事实也正是如此 简单的案例可以让市场营销人员在顾客群中找出有意义的不同点并进 行区分我们称这种现象为实用的细分不幸的是这样的案例很少更 多的时候是这样的尽管对基本模型进行了长达几十年的研究和
31、修改细分 过程仍然让市场营销人员大伤脑筋毫无疑问像联合分析和潜在级分析这 样的方法可以让他们用价值需要或态度来对所有顾客进行分组( 比如按价 格主导服务主导和质量主导进行市场细分) 但结果是很难辨别出这些细 分里到底有哪些顾客没有对所有的顾客进行全面询问你怎么才能确定顾 客主要关心的是服务还是产品质量? 一家总部设在美国的保险公司为了解决这 一问题花费了大量的时间金钱和人力进行市场细分最后还是无功而返 主要的困难是基于价值进行的市场细分一般不能同按人口结构的市场细 分相吻合于是许多公司就避重就轻开始按照人口结构和公司的不同特 征进行细分例如消费品公司把顾客分为 b a b y b o o m
32、e r s ( 美国生育高峰时 期出生的人) 第 X代等等同样许多做对公业务的公司把客户按照公司规 模业务量和行业来进行细分不幸的是尽管广告公司和销售人员发现这 种方法很容易理解和付诸实施但这种方法同按价值来细分的模式一样都不 是十分有效因为 b a b y b o o m e r s 决不会有相同的好恶和购买习惯同样规模 同样业务量和同一行业的公司很有可能有不同的价值和需求 以人口结构和公司特征为标准的市场细分很难应用到实践中这些方法不能 帮助您为顾客提供正确的产品和服务在下面我们将讲述解决这一难题的 四种方法选择目标和自我选择是最简单的方法可是却像是隔靴搔痒没 有解决问题而评价模型和双目标
33、细分则正中问题要害 有一种流行的意见认为顾客关系营销因特网的互动性现在的计算机可以收集处理和提取大量用 户的详细信息让市场细分方式发生了变化从传统的细分方式向 segmentofone(个人细分)转变但我 们认为这种大规模个性化比如顾客定制的李维(Levis)牛仔裤不大可能会取代用于战略决策参考 的市场细分首先对单个用户设计产品和服务的费用短期内不会有价格优势其次即使公司掌握包含 目前顾客的信息的足够大的数据库他们对竞争对手的用户和非用户还是毫无办法信息革命反而可能会 促进公司进行市场细分以便更好地利用数以百万计的顾客的信息 实用的市场细分 3 选择目标 有时候一个细分战略十分有效即使你不知道
34、这些区隔里的成员具体有 哪些 在 2 0世纪 9 0年代初石油的价格战威胁着石油公司的盈利为改变这 一状况美孚石油公司在一个市场细分研究中对 2 0 0 0名用户进行了调查发 现只有 2 0 的用户对价格十分在意他们每年大约花费 7 0 0 美元来购买汽油 而其他市场细分中用户每年用于汽油的费用达 1 2 0 0美元尽管美孚石油公司 不能确认哪些顾客对价格敏感哪些顾客对价格不敏感但可以肯定的是有 8 0 的用户对价格不敏感并且大量消费汽油这一信息让美孚石油公司把 注意力从价格转移到其他方面结果美孚石油公司每加仑汽油涨了两美分 一年多赚了 1 . 1 8 亿美元这是一个了不起的成就 通常选择目标
35、是进行任何市场细分的首要任务在担心如何找出并接 触到某个市场细分中的个人用户之前有必要看一看是否该市场细分本身的 集体特征就可以提供一个有效的市场战略 自我选择 自我选择法的基本思路是调换公司和顾客的角色公司找出它想接触的 客户群并为他们提供享受公司服务的途径而不是试图寻找客户关注的焦 点比如价格 公司让消费者进行自我选择的最常见的方法是扩大商品种类( s t o c k k e e p u n i t ) : 包装大小不一的麦片或洗衣粉就是最明显的例子处于各个市场 细分的消费者到超级市场购买大小合适的产品优惠券是另一个经典的选择 机制可以调查用户是否对价格敏感尽管所有的消费者得到优惠券都有折
36、 扣的机会但只有对价格敏感并能不厌其烦地剪下并保留优惠券的用户才会 去兑换折扣结果超级市场可以从这些优惠券带来的交易中赚取比较少的 利润并从那些乐于全价的消费者身上得到更多的利润 同样航空公司经常为那些愿意在旅途中度过周末的乘客降低机票价格 这些公司意识到处于价格敏感的市场细分中的消费者愿意牺牲灵活性来换取 低价机票他们可能不知道这些需要低价机票的消费者是谁但是那些想买 低价机票的消费者会自动找上门来 把同样的产品以不同的方式来包装也能起到同样的作用位于加利福尼 麦肯锡高层管理论丛 4 亚圣地亚哥的 Q u i d e l 公司专门从事用于快速诊断测试用品的生产他的一 个产品能在最初阶段迅速检
37、测出是否怀孕Q u i d e l最近才开始进行消费者市 场推广过去他一直专注于向医生进行推销在 1 9 9 3 1 9 9 4年该公司的怀 孕和排卵测试产品占医药市场的 8 0但在消费品市场上只有 1 8 的份额 Q u i d e l 公司进行了市场细分调查调查结果让该公司针对两种消费者分别 采取了不同的市场战略想要怀孕的人( 希望的) 和害怕怀孕的人( 害怕的) 毫 无疑问人口结构和相关的特征不能帮助公司区分这两种市场细分因此公司采 用了不同的包装图示 1说明了两种市场细分品牌名价格包装设计和货 架位置 公司可以通过多种形式来提高自我选择最流行的方法是优惠券根据 一天中时段和一星期中的某
38、一天( 电话公司或航空公司) 所设计 的价格结构和 以不同的形式包装产品针对消费者数量众多但每次的交易金额较小的商品 用这种方法比较合适此时其他方式的市场细分或大规模个性化的做法是不 经济的 评价模型 一家电信公司想要进行市场细分并由此对电信经理们进行了调查想找 出市场是如何自然划分的通过根据价格方便和质量进行细分他们找到 几个消费群体同样这些经理们的需要不能通过他们就职的公司来预见 当电信公司的推销员用他们自己的判断来把消费者划到相应的市场细分中 时其效果稍微好一些但也区别不大 为了让市场细分能够真正指导行动该公司开发了一种评价模型基 于叫做区分功能分析( D F A d i s c r i
39、 m i n a n t f u n c t i o n a n a l y s i s ) 的统计方法 让消费者回答几个主要问题市场营销人员通过答案来把消费者划到各个细 分中去信用卡公司运用这种评价模型来评定消费者的风险等级 福布斯1994 年 8 月 29 日 实用的市场细分 5 电信公司对市场研究调查的结果中的一半进行分析以尽可能准确地建 立起答案和市场细分之间的精确关系用另一半来检测模型的预测准确度 也就是这些答案分别被放在细分中以检验细分预测的准确性 当把销售人员的直觉和模型的结果相比较的时候最重要的发现是销售人 员倾向于把客户放到价格主导的细分中去因而忽略了价值图示 2是简单公 司
40、特征信息销售人员独立判断和评价模型等几种细分方法的准确率的对比 类似的方法帮助了一家美国公司向日本的企业用户销售办公设备因为 公司需要和一个在市场上根深蒂固的竞争对手展开竞争该公司在日本的市 场份额要大大低于其在国内的市场份额市场调查显示日本市场分为三个部 分分别倾向于竞争对手的产品方便和价格等优势因为该公司潜在用户 之间的区别不大无法预见某个特定用户到底属于哪个市场细分 该公司首先建立了一个评价模型来确认可能喜欢竞争对手产品的用户另 一个模型把其他用户放在重视方便或价格的市场细分中去这些评价模型建立 麦肯锡高层管理论丛 6 在公共信息基础( 比如公司的收入和全职员工的人数) 上销售人员在同销
41、售对 象见面之前通过电话取得主要问题的答案( 图示 3 ) 把那些不愿意购买竞争 对手公司产品的公司划到重视方便或重视价格的细分中去销售人员就知道对 哪些用户推销全功能的产品对哪些用户推销功能简单的产品尽管公司没有 增加销售人员公司的销售额还是增长了 4 0 双目标市场细分 最近在市场研究和模型技术的进步可以让不实用的市场细分模式转化为实 用的模式 从根本上说双目标细分模型( D O S ) 是通过对以价值为标准的市场细分和 以人口结构为标准的市场细分进行优化综合牺牲一点准确度来大幅度提高确 认顾客的能力 举一个例子一个著名的技术公司认识到许多在欧洲开展业务的公司面对 欧洲纷乱的市场为了减少成
42、本和集中力量从事核心业务热衷于将信息技术 部分的业务外包给别的公司处理于是这家技术公司就想向这些公司提供网络 系统管理服务在开始之前这家公司邀请资深技术经理们来找出促使这些公 司外包信息技术项目的因素根据经理们的回答他们把市场分为了 6个细分 以达到准确度和覆盖范围之间 的最佳平衡 分析很快就显示了客户大 小和客户是否购买之间没有多 少联系更麻烦的是在 6个 细分中有 4个的外包率在 4 0 5 0 之间外包率过低的 市场细分太多了对细分进行 进一步研究发现了四个有希 望的客户群( 他们分别追求性 能重视管理整个网络的能力 重视操作追求技术) 但公司 仍不知道该对哪一个或哪两个 群体进行重点开
43、发 见 Abba M. Kireger 和 Paul E. Green 的Modifying cluster-based segments to enhance agreement with an exogenous response variable一文,市场研究杂志1996 年 8 月 33 日, 351363 页 实用的市场细分 7 现在细分计划原来的要求是把该技术公司将所有的顾客放到其最适合的 细分中但无论采取什么分类方法细分中都有明确属于这个细分的顾客也 不可避免地有一些周边的顾客被比较牵强地划到该细分中了在双目标细分模 型的过程中一台计算机通过某种算法经过试验性地重新对顾客进行分类
44、 把一个细分周边的顾客划到另一个细分中去对细分系统进行微调然后由 计算机分析细分中的顾客和外包的可能性之间的关系 当然把顾客从一个细分划到另一个看起来并不合适的细分是有代价的细 分的划分变得模糊了但这一做法的好处是在细分成员和外包的可能性之间 建立了更紧密的联系最后3 4 的提供答案的公司被重新划分在 D O S后的 数字明显地指出公司应该把性能追求者和技术追求者作为开展业务的目标 一个可行的方法 ( 图示 5 ) 由此销 售人员认识到只有 这两个市场细分中 的顾客才应该大力 争取经过训练后 销售人员向所有新 的客户询问几个问 题并根据回答把 他们划到合适的细 分中 当公司特征本 身不能为预见
45、客户 的行为提供什么帮 助的时候D O S 让人 受益匪浅我们运 用 D O S方法来进行 另外三个案例研究 ( 图示 6 ) 第一个通 过对消费者关于健 康生活的因素的看 法的分析估计出 食物补充剂的市场 潜力第二个通过 对化学家关于氯化 溶剂的未来需求的 麦肯锡高层管理论丛 8 调查了解到该产品的市场前景第三个是要确定什么促使经理们扩大他们公 司的保险范围把长期残障保险也包括在内 像在网络服务公司的案例中一样在建立 D O S关系前潜在的溶剂用户的 特征和态度之间的联系很不明显在 D O S后其百分比提高了一倍在食物补 充剂和长期残障保险的案例中由于在建立 D O S之前其联系就比较明确所
46、 以经过 D O S后提高并不显著分别是 3 4 和 3最重要的是在所有案 例中联系准确性的提高只在与公司和细分相符合方面造成了5 的误差 把问题弄明白只是整个事情的一大部分不是全部许多市场细分方案先 被实施然后被忽视因为重要的决策者并没有参与市场细分工作也不知道 这些方案是如何实施的公司的开展市场细分活动应该有重要的人员参与 认真地讨论市场细分会给公司带来什么样的影响至关重要要想让这些人员参 与研究且使他们与研究利益相关的途径之一就是让他们思考某个特定市场 的细分会是什么样的可以采取什么行动来吸引每个细分中的顾客 在细分行动之后和进行市场营销活动之前要记住与决策者们进行沟通 他们会用他们的语
47、言而不是你的语言展示他们需要什么和如何完成他们的 观点也是对市场细分方案的一次实践检验当然市场细分方案不会完全有效 由于这些细分方案的不可避免的局限性在全国或全球推广之前一定要进行 试点循序渐进的做法可以降低风险 最后要做好准备去超越这些当前的细分模型细分活动通常会揭示服务 客户的新方式新渠道开展业务的新方法培训和支持销售队伍的新途径 你会发现你的目标和你的顾客群一同发展 J o h n F o r s y t h是麦肯锡斯坦福分公司的董事S u n i l G u p t a 是哥伦比亚商 学院教授S u d e e p H a l d a r是芝加哥分公司的咨询员K e i t h K e t t l e是 M / A / R / 集团的高级总裁 版权所有麦肯锡公司1 9 9 9 年 ( 本文翻译吴红志) 更多营销类电子图书，请访问：网络营销论坛 - w w w . W e b P r o m o t e . c o m . c n
