1、第六讲 激励的综合研究与应用 1 (海量营销管 理培训资料下载) 本讲主要内容 4综合激励模型 4内在激励与外在激励的关系 4组织中的心理契约 4员工组织归属感 4目标设置 4奖励制度 4工作设计 4组织行为矫正 4员工参与方案 2 (海量营销管 理培训资料下载) 一、综合激励模型 3 (海量营销管 理培训资料下载) 波特劳勒的综合激励模型 1.对内内外在 奖酬价值的 认识 4.能力与 素质 2.对努力、绩效、奖 酬间关系的感知 3.激励/ 努力 5.工作 条件 6.角色 感知 7.工作 绩效 8a.外在 奖酬 8b.内在 奖酬 9.对奖酬公 平性的感知 10.满 意感 4 (海量营销管 理培
2、训资料下载) 罗宾斯的综合激励模型 目标引导行为 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标 高成就需要 客观的绩效 评估系统 强化主导需要 能力奖励的标准 公平性比较 产出A 产出B 投入A 投入B 机会 5 (海量营销管 理培训资料下载) 迪尔综合激励模型 4人的总激励水平(M总)应是内在性激励(M内)与外在性激 励(M外)之和，即：M总= M内+ M外。 4内在性激励本身又可分为过程导向性、由任务本身所激 发的激励（M活），与结果导向性的、由完成任务时的成就 感所激发的激励（M成），即：M内= M活+ M成 4对外在性激励的分析 外在性激励中包含有一阶结果的期望（E）、二阶结果的 期望（I）和奖酬
3、效价（V）这三类变量，其表达式是： n M外= E IiVi i=1 6 (海量营销管 理培训资料下载) 4对内在性激励的分析 内在性激励的数学表达式为： M内 = M活+ M成= V活+ E V成 4迪尔的综合激励模型表达式： n M总= M内+ M外 = (V活+ E V成)+ E IiVi i=1 n = V活+ E（ V成+ IiVi ） i=1 迪尔综合激励模型 7 (海量营销管 理培训资料下载) 4V活的提高，即增加活动本身的吸引力。（ 1）避免工作的过分单调，使之有某些变化。 （2） 提高任务的挑战性，使之有一定的难度。（3）工 作活动中安排适当的与别人交往的机会，满足 员 工的
4、社交需要。 （ 4）把任务目标交待明确，减少不确定性。 4V成的提高，增加活动结果的吸引力。 （1）分配的任务应有一定的完整性，不要分割太细； （2）要交待清楚任务的意义。（ 3）及时提供活动结果的反馈。 迪尔综合激励模型的应用 8 (海量营销管 理培训资料下载) 4E的提高，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准 的把握。 （ 1）向员工讲清组织的要求、意图和期望。 （ 2）给员工提供必要的指导和支持。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建 立科学、公平、合理的绩效考评体系。 4Ii 的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺 的各种奖酬。 （ 1）首先建立公正的奖酬制度。
5、 （2）管 理者要信守诺言。 （3）对所有下 属一视同仁。 迪尔综合激励模型的应用 9 (海量营销管 理培训资料下载) 二、内在激励与外在激励的关系 4次生强化效应 4含义：外激可诱发和增强内激，内激产生于初生的外激 。 4条件：当事者本人的经验、个性特点（个性、爱好、需 要、价值观等）；工作本身的性质（是否确实有趣、富有 挑战性）。 4自我感知效应 4琼斯的人际感知论 人在推断他人的行为动机时，常按照当时情境中有无强大 明确的外界诱激物而定，若有，则判断此人的行为源于此 诱激物引发的外激；若无，则为内激所致。 10 (海量营销管 理培训资料下载) 4自我感知论 本姆（D.J. Bem)和德西
6、（E.L. Deci)把人际感知论移植到 人们对自己行为的归因上，提出“自我感知论”。 感知的外酬强度 弱强 弱 强 感知的内酬强度 理由不足 （心态不稳） 感受外激 （心态稳定） 感受内激 （心态稳定） 理由过分 （心态不稳） 图6-1 自我感知效应对内、外激关系的影响 1 2 3 4 归因的转移 11 (海量营销管 理培训资料下载) 内激与外激关系图 自我感 知效应 自我感 知效应 情境性规范 外酬鲜明性 对外酬 的感知 对内酬 的感知 对理由过 足的感知 对外激与（或） 内激的感知 对理由不足的 感知 能作自由选择的程度 可能造成消极后果的程度 工作绩效 工作满意感 对工作的参 与和坚持
7、 图6-2 内、外激关系示意图 次 生 强 化 效 应 12 (海量营销管 理培训资料下载) 三、组织中的心理契约三、组织中的心理契约 4什么是心理契约？ 企业管理者与 员工间的交换 物质层面 的交换 精神层面 的交换 交换中的契约 正式契约 心理契约 心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。 13 (海量营销管 理培训资料下载) 心理契约的应变性与动态性 心理契约没有固定的模式与内容，一切取决于当时 当地的具 体情况；此外，企业与员工的心理契约不 是固定的、僵化的， 它的内容会随着时间和形式的 变化而改变。 14 (海量营销管 理培训资料下载) 组织权力与成员心理参与
8、间的关系 组织学家艾齐奥尼研究了组织中采用的权力类型与组 织成员 心理参与类型间的匹配 4组织所用的权力类型 强制型：采用暴力强迫成员们就范，或用严格的惩罚、 纪律 和规章来约束成员。 实用型：用物质性奖酬换取成员的贡献，维持经济性的 交换关系。 规范型：以组织的目标、宗旨、价值观来吸引和说服成 员们自 愿参加和留在组织中，也包括靠领导 人的个人品质、才干、魅力、专长、威望等 来吸引成员。 15 (海量营销管 理培训资料下载) 组织成员的参与类型 4离心型：与组织离心离德，稍松管束便 怠工、勉强应付。 4计较型：与组织间纯属买卖关系，按酬 付劳。 4道德型：与组织的目标和宗旨高度认同 ， 甘苦
9、与共，不惜无偿奉献乃至 牺牲。 16 (海量营销管 理培训资料下载) 组织中采用的权力类型与组织成组织中采用的权力类型与组织成 员心理参与类型间的匹配员心理参与类型间的匹配 组织所用权力类型 成员心理参与的类型 强制型实用型规范型 离心型 计较型 道德型 17 (海量营销管 理培训资料下载) 四、员工的组织归属感四、员工的组织归属感 4组织归属感研究的背景 组织归属感或组织承诺（organizational commitment） 是西方组织行为学特别是美国的组织行为学界研究的一 个热点，从60年代到80年代，美国企业中大中学校毕业 的年青职工的离职率达50%，这不仅大大增加了招聘、培 训等人
10、事管理成本，而且丧失了极可贵的人力资源。后 来，学者们发现，员工组织归属感的研究有深远的意义 ，它不是一种头疼医头的治标措施，而是关系到员工总 的、长期的积极性的问题，是一种治本的措施。 18 (海量营销管 理培训资料下载) 员工组织归属感概述 4组织归属感的概念 斯蒂尔斯（R.M. Steers）和波特(L.W. Porter)认为，组 织归属感是员工所处的一种状态，在这种状态下，此人 与某一特定组织的目标与价值观认同，有把实现和捍卫 组织的利益与目标置于本人或所在小群体直接利益之上 行事的意愿，并希望能维持其成员身份以促进组织目标 的实现。 4组织归属感的构成要素： （1）对组织目标与价值
11、观的强烈信念与接受； （2）为组织利益而付出巨大努力的愿望； （3）渴望保持在该组织中的成员身份。 19 (海量营销管 理培训资料下载) 组织归属感的形成 （1）顺从或交换阶段。 员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，并以共同的信 念为基础，但只不过是为了获得组织掌握的某种奖酬， 因此公开表示的行为和内心的态度可能并不一致。 （2）敬重性与仰慕性阶段 员工是为了建立或保持与企业的亲密的、使人满意的 关系而参与并接受企业的影响；他可能对自己成为该企 业的一员而感到骄傲，尊重它的价值观和成就，但却不 把它视为自己的。 （3）内在化或一致化阶段。 员工已将组织的目标与价值观转化为自己的目标与价 值观，
12、个人与组织在心理上已融为一体，不分彼此。 20 (海量营销管 理培训资料下载) 影响组织归属感的因素 （1）管理性因素 领导性因素。包括领导者的权威、品德和才能，以及他 们对员工权益的关注和保护。 结构性因素。包括结构的一体化、决策分权、民主化和 参与化、用工制度的长期化和稳定化、所有权的员工参 与。 职务性因素。包括工作内容的扩大与丰富、职务权责的 明确、福利待遇的优厚、职工对工作的各种期望的满足 以及对组织的依赖等。 企业经济效益及财务状况的健康性。 21 (海量营销管 理培训资料下载) 影响组织归属感的因素 （2）文化价值观因素 包括社会及企业文化，如关心人和尊重人的价值观、Y理 论导向
13、人性观、群体导向价值观、重视绩效与效益的价值观 以及报答与互惠的价值观。 （3） 心理性因素。 员工的工作满意感以及感受到的组织和社会分配的公平性 。 （4）个人性因素。 包括性别、年龄与资历、组织层级地位。 （5）环境性因素。 指组织所处的宏观环境条件。 22 (海量营销管 理培训资料下载) 组织归属感的测量 4组织归属感是抽象的，必须依靠一些具体可测的结果 性行为变量来实现可操作化。这些变量应以必要的效度 反映组织归属感，西方常用的指标有两个：员工缺勤率 和离职率。 4卢盛忠和余凯成教授提出了两大类指标： （1）主观性结果变量：对个人与组织关系的认识；无 偿为组织做出额外奉献的愿望与行为；
14、自觉的成本意识 与节约精神；对组织声誉与财产的保护；对质量的责任 心；创新与钻研；自觉遵守组织的政策、规章、纪律等 。 （2）客观性结果变量：生产率、成品率、原材料消耗 率、出勤率、革新建议及发明创造等硬指标。 23 (海量营销管 理培训资料下载) 五、目标设置五、目标设置 4目标设置的理论背景 目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克（E. Locke ）于1968年首先提出的。洛克认为，目标设置是管理领域 中最有效的激励方法之一，员工的工作目标是工作行为最 直接的推动力。 洛克的目标设置理论模型 价值与价 值判断 情绪和愿望 意图或目标 反应、行动 结果、反馈 或强化 24 (海量营销管 理
15、培训资料下载) 目标设置的原则 （1）目标应当是具体的。 （2）目标应当是难度适中的。 （3）目标应当被个人所接受。 影响个人接受目标的因素有：领导人的威信、同事的 影响、奖励制度、竞争以及个人达到目标的信心。 （4）必须有对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。 反馈类型： 内在反馈与外在反馈、直接反馈与间接反 馈。影响反馈效果的因素：反馈次数和时间、反馈性质 、反馈信息的具体性、反馈与目标联系程度、接受反馈 者的个体差异。 （5）个人参与设置的目标比别人为他设置的目标更有效 。 25 (海量营销管 理培训资料下载) 目标管理（management by objectives ） 制定总体目标
16、和 行动计划 为推行目标管理 做准备 制定个人目标和 行动计划 定期评估、取得进程 的反馈和做出调整 对结果作最后评 估 （1） （2） （3） （4） （5） 目标管理的过程： 26 (海量营销管 理培训资料下载) 目标管理的过程 （1）制定总体目标。 总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领 导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要 达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、 产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的 方法； （2）为推进目标管理制度作组织准备。 确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员 要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织 机构和人员配备作适当调整。 27 (海
17、量营销管 理培训资料下载) 目标管理的过程 （3）制定个人目标。 制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的 形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左 右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划， 遵循目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有 一定难度、被个体所接受。 （4）结果的评定 结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年 为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整 ，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施的情 况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶 段的目标管理制度。 28 (海量营销管 理培训资料下载) 目标管理的组成成分 4目标具体性 4
18、参与决策 4明确的时间规定 4绩效反馈 29 (海量营销管 理培训资料下载) 六、奖励制度六、奖励制度 4制定奖励制度的原则： （1）组织制定的奖励制度要使员工得到的报酬与其工 作绩效相联系。 （2）组织提供的奖励必须对其成员有较高的价值，即 成员认为这种奖励对他有重要意义。 4奖励制度的维度 （1）重要性。 （2）数量上的灵活性。 （3） 使用频率。 （4）可见性。 （5）成本大小。 30 (海量营销管 理培训资料下载) 4常用的奖励形式比较 维度 奖励形式 增加报酬 提升 津贴 地位和身份象征 特殊奖励证书 重要性灵活性使用频率 可见性成本 低 高 高 高 小 低 高 高 高 小 中 中
19、高 因人而异 小 低 高 中 低（国外） 高（国内） 高 低 高 低 高 低（国企） 高（其它） 31 (海量营销管 理培训资料下载) 薪资管理 职务工资 技能工资 资历工资 绩效工资 薪资管理 32 (海量营销管 理培训资料下载) 1、360报酬系统 2. 薪酬制度设计的影响因素 3、薪酬制度设计的原则 4、薪酬制度的构成 5、国外企业员工的主要激励措施 薪酬制度 33 (海量营销管 理培训资料下载) 什么是360报酬？ 报酬 经济性报酬 非经济性报酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提
20、高 职业安全 34 (海量营销管 理培训资料下载) 薪酬制度的目的及影响因素 n 目的： 保证报酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工 通过报酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结 成利益共同体关系 n 薪酬制度的影响因素： 企业的人力资源策略 本单位的业务性质与内容 公司的经营状况与财政实力 劳动力市场供求状况 当地的生活水平 本地区、本行业的其它企业的薪酬水平 国家的有关法令和法规 35 (海量营销管 理培训资料下载) 薪资体系设计 3P-M 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 市
21、场（MARKET） 36 (海量营销管 理培训资料下载) 薪酬制度设计的原则 1、公平性 （1）外部公平性 （2）内部公平性 （3）个人公平性 2、竞争性 3、激励性 4、经济性 5、合法性 37 (海量营销管 理培训资料下载) 薪酬制度的构成 4基础工资 4岗位工资 4技能工资 4效益工资 4各种福利及补贴 最低生活费用调查 岗位评价 绩效考评 技能测试 国家政策与法令 38 (海量营销管 理培训资料下载) 七、组织行为矫正 4组织行为矫正的概念 行为矫正是根据强化理论的原则改变人们不正常行为或 不良性行为的一种技术和方法。 组织行为矫正是改变影响组织绩效的行为，以便提高组 织工作效率的方法
22、。 4组织行为矫正的步骤 确定关键行为 行为的测量 行为起因分析 选择矫正策略 绩效评定 39 (海量营销管 理培训资料下载) 组织行为矫正的步骤 1. 确定关键性为 确定对工作绩效（产量、质量、销售额等）有重大影响 的关键行为。确定关键行为的原则： （1）确定的行为必须是对工作绩效有直接影响的行为。 （2）确定的行为必须是可以测量的 2. 行为的测量 确定了要矫正的关键行为以后，要通过观察、计算或 查阅纪录，测量这些关键行为在现在条件下发生的次数 ，即行为发生的基线频率。测量基线频率的目的： （1）检验前一步骤估计确定的关键行为是否恰当； （2）取得基本客观数据，以便与下一步采取矫正措施 后
23、的行为频率进行比较。 40 (海量营销管 理培训资料下载) 组织行为矫正的步骤 3. 行为起因分析。 这种分析被称为ABC分析，A（antecedent cues）指 引起行为的前因线索；B（behaviors）指确定的要进行 矫正的关键行为；C（conqsequences）指该行为的后果 。 4. 选择矫正策略。 （1）正强化策略。 （2）与正强化相结合的惩罚。 （3）与正强化相结合的消退。 41 (海量营销管 理培训资料下载) 组织行为矫正的步骤 5. 绩效评定 评定包括四个方面：反应、学习、行为改变和绩效改进 。 （1）反应：指在经过一定的介绍之后人们是否喜欢这种 方法，是否真正愿意接受
24、这种方法。 （2）学习：指人们是否真正理解了这种方法的理论背景 及假设，第一次使用组织行为矫正方法时，学习很重要。 （3）行为改变。真正的绩效评定是从第三个方面开始的 。考察在采取了矫正措施后，行为是否发生了变化。 （4）绩效改进。这是行为矫正的最终目的。 42 (海量营销管 理培训资料下载) 绩效评定设计方法 （1）还原设计（reversal designs）或ABAB设计。 首先取得基线数据（A），然后采取矫正措施直至关键 行为达到稳定水平（B），接着取消矫正措施，使行为恢 复到基线水平（A），最后再次采取矫正措施使行为达到 稳定水平（B）。 （2）多项基线设计（mutiple-basel
25、ine designs） 首先从两个或更多的关键行为取得基线数据，然后对一 项行为采取矫正措施，而是其它行为保持不变。一旦被 矫正的行为改变趋于稳定，再对第二项行为采取矫正措 施，直至所有的行为都得到改变。 43 (海量营销管 理培训资料下载) 八、员工参与方案 4什么是员工参与？ 为发挥员工的所有能力，并为鼓励员工对组织成功作更 多的努力而设计的一种参与过程。 4员工参与的类型 1. 参与式管理。下级分享其直接监管者的部分决策权。 参与式管理的优点： （1）当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所作 的一切，参与式管理可能得到最完善的决策。 （2）参与可以增加员工对决策的承诺。 （3）参与
26、为员工提供了内部激励。 44 (海量营销管 理培训资料下载) 员工参与的类型 4代表参与。 工人不直接参与决策，而是有一小群工人的代表进行参与。代表 参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的 利益更为平等的地位上。 代表参与的形式：工作委员会、董事会代表。 4质量圈。 由810个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他 们定期会面，讨论质量问题，探讨问题成因，提出解决建议以及实 施纠正措施。 质量圈可能对生产力产生积极影响，对员工满意度几乎没有影响 。 4员工持股方案。 员工持股具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。 45 (海量营销管 理培训资料下载) 九、工
27、作设计九、工作设计 4工作设计的概念 指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 4工作设计的发展 4工作简单化。 4工作扩大化。 让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或周期更 长的工作，以克服单调工作的厌烦，增加工作兴趣。 4工作丰富化。 让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈 ，估价和修正自己的工作，增加工作的责任感和成就感 ，增加工作兴趣。 46 (海量营销管 理培训资料下载) 工作特征模型 工作特征模型研究什么样的工作能激发员工 的工作动机，提高其工作满意感。它包括核 心工作特征、关键心理状态和个人工作结果 三个组成部分。 47 (海量营销管 理培训资料下载) 关键心理状态 （
28、1）员工个人必须体验到他所从事的工作具有 重要意义。 （2）员工个人必须体验到他对工作结果负有个 人责任。 （3）要及时了解工作结果。 48 (海量营销管 理培训资料下载) 核心工作特征 （1）技能的多样化。指完成工作的过程中需要多种技能 的程度。它不仅指扩大工作的横向数量（工作扩大化） ，而且指扩大工作的纵向水平（工作丰富化）。 （2）任务完整性。指工作要求完成完整任务单元的程度 ，即个人从头到尾完成一项任务的程度。 （3）任务意义。指该项工作对组织内外其他人的工作和 生活产生重大影响的程度。 （4）自主性。指个人能够自主的安排自己完成任务进程 的程度。 （5）反馈。指个人得到自己工作效果的
29、明确信息的程度 。 49 (海量营销管 理培训资料下载) 哈克曼和奥尔德姆进一步把上述五个工作特征加以整合 ，形成一个单维度指标，即激励潜在分数（MPS）： SV+TI+TS 3 （） AF MPS= MPS激励潜在分数，SV技能多样化，TI任务完整性， TS任务意义，A自主性，F反馈。 个人和工作的结果 高度的工作动机和工作满意感；高质量的工作绩效和较低 的缺勤率与离职率。 潜在激励分数 50 (海量营销管 理培训资料下载) 工作激励的工作特征模型 核心的工作特征关键的心理状态个人和工作的结果 技能多样化 任务完整性 任务意义 体验到的工作意义 自主性 反馈 体验到的对工作 结果的责任感 对
30、工作活动实际 结果的了解 高度的内在工作动机 对工作的高度满意感 高质量的工作绩效 低缺勤率和离职率 员工成长需要强度 51 (海量营销管 理培训资料下载) 工作再设计 工作再设计的必要条件 （1）管理人员必须在实施变革前切实认真地对问题进行 诊断，只有那些多数人感到不满意的工作才需要再设计 。 （2）管理人员应与员工一起讨论再设计方案，只有从事 该项工作的员工接受了这种方案，才能实施这种再设计 。 （3）负责工作再设计的管理人员必须事先制定出应变计 划，以便处理再设计活动中出现的问题。 （4）工作再设计要求负责人员不断对实施情况进行评估 并迅速解决出现的问题。 52 (海量营销管 理培训资料
31、下载) 工作再设计的方法 （1）把多项工作加以合并，形成一个较大的工作单元。 （2）形成一个自然工作单元。可按地理位置、工作类型 、顾客群体等形成自然的工作单元，使工作安排具有内 在逻辑联系。 （3）与客户建立直接联系。让从事该项工作的员工与客 户建立直接联系，并长期保持这种联系。 （4）纵向安排工作。把原来由上级管理人员负责的责任 和权力下放给下级。 （5）开辟反馈渠道。为员工创造条件，使他们通过各种 渠道直接了解自己的工作进程和结果。 53 (海量营销管 理培训资料下载) 工作再设计与核心工作特征的联系 多项工作合并 形成自然工作单元 与客户建立联系 纵向安排工作 开辟反馈渠道 技能多样化
32、 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈 54 (海量营销管 理培训资料下载) 常见的工作设计方法 4工作扩大化 4工作丰富化 4工作轮换 4压缩工作周 4压缩工作时间 4弹性时间制 4工作分担 4在家办公 55 (海量营销管 理培训资料下载) 、外 汇、银行、房屋抵押贷款协会 和软性赌博。 购物中心名称州业主GLA/没平方米购物中心名称州业主GLA/没平方米 2004年强势购物中心排名 MAT/每平方米: 2003年1月1日到12月31日的购物中心总零售额除于零 售面积 (用以推算营业额的零售面积)，包括消费税，不包括临时租户、 外汇、银行、房屋抵押贷款协会和软性赌博。 购物中心名称州业主GL
33、A/没平方米购物中心名称州业主GLA/没平方米 2004年强势购物中心排名 专卖店MAT/每平方米: 2003年1月1日到12月31日所有小于400平方米 的专卖店营业额除于营业面积，包括消费税，不包括临时租户、外汇、银 行、房屋抵押贷款协会和软性赌博。 购物中心名称州业主GLA/没平方米购物中心名称州业主GLA/没平方米 激发员工工作热情的二十种非经济手段 “你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。” GE 杰克韦尔奇员工激励是企业管理中的核心和永恒课题。对此国内外众多专家已有许多论述，相关著作也是浩如烟海。但这些
34、论述归纳起来不外乎两个方面：合理的薪酬制度和科学、系统的管理制度。但我们经研究发现，人的需求是多层次的，物质需求只是最低层次的需求，因而薪酬制度对员工的激发员工工作热情所起的作用是有限的；而管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去管活的人不一定有效。因此我们尝试从一个全新的角度人性出发，去探索人们行动背后真正的动力源泉。我们最终发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这八种动力源泉，我们开发出二十种激发员工工作热情的非经济手段。同时我们也总结出为了保证这些激励措施取得预期效果必须坚持的两个基本原则。激励员工工作热情的非物质方法使命荣誉危机沟通生存兴趣竞争
35、空间员工非物质激励员工激励基本原则之一公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，现在都变得不管用了。员工激励基本原则之二因人而异按能力和心态划分，所有类型企业的员工都可以分为四个级别，在采取激励措施时应因级别而异。等级 标 准 评 价 激 励 对
36、策A级高热情、高能力这是企业最理想的杰出人才。重用给这些人才充分授权，赋予更多的责任。B级低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。1挽救：不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求；特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。2勿留：对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。C级高热情、低能力这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。D级低热情、低能力这类人才对企业作用不大。1有限作用：不要对他们失去信
37、心，但控制所花时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。2解雇辞退一、使命法 1自我激励 A方法： 激励斗志的方法可以多种多样。如：由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司演讲；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想，以及实现这些理想的打算等。 B原理： 每个人都有自己的梦想，都渴望成功，都希望过上美好的生活。当员工心中被尘封已久的理想再次被点燃时，他们会表现出很大的爆发力。而他们心里明白，要成功就必须从付出，必须从做好手头上的工作开始。 2个人业务承诺计划A方法：让
38、每名员工年初制定本人全年业务开展计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。提出你的建议，而我会为你提供各种资源。这样你给我的将是许多建议和计划，我可能会说：“我不喜欢这个想法，但那个主意非常好”。这样的交流更有创意。不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。B原理 根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。完全的目标导向激发了员工奋斗和创新的动力，计划的一步步完成使他们充满成就感，团队的扶持让他们感受到动力和宽慰。 3组建临时团队
39、A方法： 将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做。B原理： 临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对组织成员造成的激励功不可没。临时小组有以下的特点：人少（最佳规模为37人），志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。临时团队是易于行使目标激励，自我管理的典型组织。适当的、具有一定挑战性又有可能达成的目标能很好地激发临时团队成员的创新激情。同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。人的控制权、决策权和人的责任感是成正比的。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。二、生存法 4生存竞争 A方法： 对员工进行动态评估，让每个人都知
40、道自己所处的位置。 B原理：让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。在生存竞争异常激烈的现代社会，可能失去饭碗的压力将会极大地激发员工的工作热情。 C范例：美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们充足的动力。GE公司员工分类激励措施员工分类描 述所占比例激励措施第一类顶尖人才10%倾斜第二类比第一类稍差一些15%激励第三类中等水平50%引导第四类变动弹性最大15%警告第五类最差10%辞退三、竞争 5新陈代谢机制 A方法制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到则相关的责任人员无论级别、资历、以往贡献都得下台。 B原理许多公司的业务计划在制定时意气风发，可是在执行过程中却因种种原因不断打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定业务计划本身已经失去意义，领导丧失权威，员工丧失紧迫感和责任敢。
