1、的百分之一而已。虽然部属说尽力而为、十分努力，但是依严格的眼光来看“只不过占了所能做的百分之一而已”，也就是说或许还有相当多的空间可以继续努力。要求部属竭尽全力工作，发挥最大能力的功能，就是一种必要的领导能力。 这种态度和行动在领导力就称为要求性功能。2. 通意性 我们为什么一定要做这些无聊的工作？ 不知道，交代了就不得不做吧！ 唉，慢慢做吧，反正不太想做. 如果部属这样喁喁私语，管理者就必须有所警惕。这种工作气氛绝对无法引发部属工作士气，更遑论能够提高工作效率。 领导力的第二项重要态度是情报共有，具体而言将公司的整体动向，经营的方针及目标和其它部门间的关系等、工作进行上必要的情报传达给部属，
2、谋求和部属间的意思沟通。透过情报共有能使部属了解工作的意义，在公司整体及工作单位中的工作定位。 当然，并非只是传达就可以了，要让部属了解并接纳，这功能才称得上已发挥。有时也必须对部属不足的知识给予指导，这些也是提供部属工作动机的基础。 这种态度和行动是为了谋求意思沟通，称为领导力的通意性功能。3. 同理心 第三个重要的态度及行动就是对部属的感受与立场表示关怀。比方说当部属丧失工作士气时，给予勇气，关心部属的人际关系与成长。当部属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以部属的感受处理。换句话说，对部属采取同理心的态度。这种态度和行动，称为领导力的同理心功能。 同理心功能是为了让要求性功
3、能圆滑地发挥作用，也就是透过对部属的感受及立场表示关怀，而使对部属在工作方面严格督促的管理者的态度能让部属率直地接受。 士光敏夫氏重建东芝时，曾有这么一段插曲。士光氏就任该公司的社长时是昭和四十一年，东芝正笼罩在不景气的危机中，业绩极端不振。身负重建重任的士光氏，首先做的事，就是到全国的工厂四处巡回，以七十岁的高龄搭乘夜行列车，每天四处巡视工厂，和工厂的人们谈话。例如在姬路工厂时，下雨也不撑伞，就在众多员工的面前讷讷而言。我喜爱人，我相信人的可能性，我相信各位都会为突破东芝目前的危机而拼命努力，虽然很辛苦但请各位一定要加油。 倾听谈话的员工们，看见士光氏被雨水淋得湿透仍不断地鼓励他们，心中感激
4、之情油然而生，终于全体员工也收了伞，追随着士光氏前进。当全身湿透的士光氏要回去时，大家都以泪眼相送。 士光氏为了重建东芝，在工作方面严格地督促全体员工，因此在就任社长的第二个年度，业绩就奇迹似的回复了。 他的严格要求能够被接受，可以说是士光氏为每一位员工着想的态度所致。4. 信赖性 管理者和部属的结合是人为的，而非自然发生，并不是彼此在如果是这个上司如果是这个部属的接纳后结合而成。但是，管理者为了发挥领导力，必须取得部属的接纳性，也就是必须养成部属对管理者的信赖感。因此管理者必须自己构筑这种信赖感。 管理者为了能经常自己提案，解决问题，必须具备对职务有关的高度知识和技术，以适当的对部属进行指导
5、和评价。管理者具备这样的能力，而且又拥有一旦决定必须实行的执行力，和部属之间的信赖感自然而然就会产生。这种态度和行动，称为领导力的信赖性功能。 在工作单位上，管理者要发挥领导力的行动，基本上应以此信赖性功能为前题。信赖性功能未达到某种程度时，要求性功能、通意性功能、同理心功能的任何一项也大都无法顺利发挥。 这种四种关键要素的关系，可图标如下：5. 领导力的自我诊断 管理者为了更理想的发挥领导能力，平时就必须不断努力磨练自己的领导能力。因此正确地了解自己是否发挥了领导能力，而且发挥到什么样的程度，以设法在不足的地方，一项一项的进行改善是十分重要的，下表为自我诊断的查核表，希望各位能利用这查核表，
6、进行自我诊断，一点一滴地努力加以改善。领导力查检表不充分 充分1 2 3 4 5要求性1. 在工作上是否要求部属充分发挥能力2. 是否严格要求部属的工作品质3. 是否以严肃的态度面对工作4. 是否强烈要求部属达成目标同理心1. 是否致力于部属的培育2. 对部属的感情或心情的动向很敏感3. 部属是否可以想说什么就说什么4. 是否注重部门内的人际关系通意性1. 是否正确的向部属转达方针及计划2. 是否让部属了解整个公司的动向3. 对于部属能力及知识不足部份是否加 以指导4. 方针及计划若有变更时，是否迅速转 达信赖性1. 决定事项是否实际实施2. 对于部属的疑问是否详细说明，直到 部属满意3. 对
7、上级是否具影响力及发言力4. 部属对你的决定及判断是否信任七、 善用自身的特质1. 个人风格分析何谓个人风格？卡尔荣基于对行为模式的研究，在1920年出版了“Psychological Types”，介绍个人在面对情境与他人时的四种基本行为模式。卡尔荣认为在遗传及早期环境的影响下，我们的个人风格在学龄前便已建立。有些人生来四种行为模式的强度差不多，此时我们称他手中没有“王牌”，意指他在不断变动的环境中是一个有弹性、容易适应及感到舒适的人，为广大的人群所喜爱，能够对别人以及他的工作伙伴，产生一种稳定性的影响。没有“王牌”的人并不常见。以扑克牌局做比喻，大部分的玩家在不同花色上都有优势或弱势。就让
8、我们检视一下手上所拥有的牌的意涵，以及我们如何在工作中运用它。l 人们倾向于运用自己有优势的花色、避免自己相对弱势的花色，这是非常自然，而且可以预期的。l 当自己在某种花色具有非常强的优势时，人们会有过度运用该优势花色的倾向，因为手上同花色的牌太多了。l 人们倾向根据他们所拥有的牌，去评断他人。因此，最中性（客观）的评估者，将会是手中没有“王牌”的人。l 特定的情况需要特定的花色，亦即我们的行为应该合宜于情境及我们正在面对的人。l 没有所谓的“好牌”“坏牌”，重要的是我们如何运用手中的牌。l 在我们可以估算别人手上的牌时（不论伙伴还是对手），我们能够将手中的牌做最有效的运用。风格无所谓好或坏，
9、而且每个人都具备四种风格。有些人在某种风格上特别强势，且让它变成一个优点，但有些人觉得过于强势的风格是一种负担。有些人四种风格平均，较容易随时调适以配合他人。重点不在您的风格组合，而在您对自我风格的了解以及如何做最佳的运用。计算您的得分：请填入您给各答案的分数这是您的风格类型题 号分数合计风格类型12345678910111213141516cabbbdcdabdacdaa-分析型bbcadcdbddadbbdc-直观型dcddabacbcbbaacb-行动型adaccabacaccdcbd-人际型四项总分：分析论分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的直观论有创意的、原创的、富幻想的、有魅力
10、的、理想的行动论有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的人际论友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力的-160如果您的分数加总不是160，请重新计算。-100将左边方格的分数分别除以1.6，填入右边的圆圈中，加总分数应为100。个人风格坐标图行动论直观论30303020201010101020203030分析论人际论评量结果说明：四种行为模式卡尔荣在他于1920年出版的“Psychological Types”中，提出每个人都拥有直观论、分析论、人际论、行动论等四种行为模式。这四种风格深深地影响我们与他人的沟通、我们如何知觉、我们如何制定决策及解决问题简而言之，我们的行为
11、表现。四种风格类型如下表所示，第一栏的数字是您在该风格的分数。分数典型行为他人认为有效率的特质他人认为无效率的特质直观论话多但冷漠。不亲切。常会离题。不在意他人的时间。长于提出看法与意见。对一些决策或问题有新鲜的想法。比起执行既定事物，较喜欢创造新的计划。行动属于未来式的、可能的。原创性的富想象力的有创造力的思绪宽广的狂热的理想主义的机智坚定的意识流的不实际的漫无边际的充满幻想的心思不集中的矫揉造作的与现实脱节的武断的不切实际的分析论“公事公办”但却缺少活力。声调没什么变化。以有序的，测量过的方式，逐项谈事情，巨细靡遗。有时谈话也有基本规则，如“我们先谈您的事情还是我的事情？”极具兴味地解决问
12、题与制定决策，深思熟虑地衡量资料。有效的沟通者细心的审慎的权衡轻重的稳定的冷静客观的理性的会分析的唠叨的犹豫不决的小心过度的分析过度的呆板无趣的没有活力的内敛且爱控制的过分严肃僵硬的人际论温暖而友善，有时稍显过份。似乎不太会区分公事与私事。询问他人现状。喜欢“闲扯”。在做决策或解决问题之前，想要知道每个人的感受。自然不做作的有说服力的同理心的传统的好问的自我反省的能让人倾诉心事的忠实的冲动的操纵的过分重视人的因素多愁善感的拖延的自责的造成冲突的主观的行动论突兀，间断的。能抓住重点，也希望别人跟他一样。打断别人的交谈。想要控制谈话的进行。办公环境呈现一种强势的气氛，通常是一团乱。缺乏耐性。通常独
13、自做决策或解决问题。实事求是的果断的起带头作用的结果导向的冷静客观的具竞争性的自信的积极的短视的求取个人地位的事必躬亲的不思而行的缺少对人的信任跋扈的傲慢的缺乏耐性 时间管理与会议技巧 管理大师彼得杜拉克曾提醒我们，就如同管理者对组织而言是最重要的资源一样，时间就是管理者最重要的资源。然而，不同于其它资源的是，时间不具有弹性。它无法加以储存或预为准备，暂时不用时便放在一旁。高绩效的管理者随时知道他们的时间是否有效的使用。在一天中，他们重复的查检我是否将时间做了最有效的运用这件事是否应该由别人来做有那些事是根本不必要的有没有更好的方法来做这件事我是否仍能保持清新的头脑，或是我已经到了饱和而效率递
14、减的地步 许多管理者是工作狂，他们将时间管理解释成在每一单位时间内，完成更多工作的方法。但是我们所探讨的时间管理却是着重所完成的结果，而非速度。因此本单元也将专注于成功的管理者，在日常工作上所运用有效时间管理的观念与技巧。使学员能够在回到工作岗位后，有计划的使自己不成为时间的奴隶而是主人。 最常见的时间浪费原因包括电话干扰，不速的拜访，以及开会。在接下来的几页中将提供你许多取得掌控这些常见问题的做法。一、 如何避免电话上的时间浪费 对于有效的时间管理而言，电话同时具有极大的帮助和破坏性。当你利用电话与对方连络时，它就是助力；反之当接到不速的电话时，它就成了妨碍。但是真正的问题是你要让自己成为电
15、话的奴仆或主人。如果不论什么电话你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的时间也就落入了他人的掌控。 听任电话的主导，对有些工作而言是适当的，例如当你专事服务类工作时（消防队、警察等）。但对多数主管而言，应急救火只是工作的部分。对于那些电话该接，那些可以暂缓，要学着去分辨。在这二页中，我们试着列出一些方法来帮助你减少电话时间的浪费。或许，并非每种方法都适用于你的工作，但是你应找出二、三种可行的方法，并尽量去熟练它们。有效的电话时间管理方法举例说明1.安排他人接听电话，知道是何人打来以及为了何事，这样做可以使你：(1)用稍后回电的方式，使手上更重要的工作不被打断。(2)有时间参考档案、资料，以帮助自己
16、的谈话。(3)避免接听可以由他人（接听电话的秘书或助理）直接处理的电话。秘书：马先生来电，问您有关韦氏项目的费用合计是多少。主管：请告诉他我正忙着，需要再过20分钟才能回电答复他所要的数字。顺便请妳把韦氏项目的档案找出来给我。2.设定不接听电话（紧急事件除外），以及用来回电的时段。这些不得干扰的时段可用来做最优先重要的工作，例如面谈，完成重要建议案等。秘书：她在一个半小时内不会有空，但是可以在11点到11点半间，或下午3点到3点半之间回您电话。不知道那时候回电对您较为方便。有效的电话时间管理方法举例说明3.训练接听电话的助手处理来电，或将它授权给部门中可以处理的人员。如此一来，既可培养他们的办
17、事能力，又可提供较好，适时的服务给来电者。来电者：我是史达夫。我想向老乔要这个月的费用数字。顺便想知道下个星期四在高雄的会议他是否要和我一起开车下去。秘书：乔先生正在忙，不过王小姐也可以告诉您所要的资料。请您稍待，让我看她在不在座位上。至于会议，就我所知乔先生要去参加在台南的另一个会，所以他不会去高雄。4. 务必要让接听电话者记录下完整的讯息，包括来电的目的，以便准备回电，或决定是否必须回电。这一点须靠着一些坚持与技巧方能做到。秘书：史先生，可以请您告诉我，您找他有什么事吗？来电者：是一点私人的事。秘书：我这样告诉他，他是不是就会知道了呢？来电者：唔也许不会。（沉默一下）我是想跟他讨论一个投资机会，我想他会感兴趣的。有效的电话时间管理方法举例说明5.对于某些常会短话长说的人，在你打电话给他们时，不妨示范一下有效的电话使用法。告诉他们你打电话所要讨论的事项和所需使用的时间。这样做很可能会影响他们下次打电话给你的方式。主管：周先生，有三件事我需要你的意见，可能要占用你七、八分钟的时间。你现在有没有空，或是你希望我在什么时候再打过来。6.对于某些人士，一打电话就容易漫无边际或偏离主题，当他们打电话给你时，要先订下时限。主管：美丽，很高兴你打电话来。不过五分钟
