1、IT 治理的基本概念释疑 近年来，银监会、证券和期货业协会等政府监管部门和行业协会陆续发布了关于IT 治 理的指引， 理论界和实务界也有关于IT 治理的大量的探讨， 但在 IT 治理的若干基本概念上， 却各有各的理解和定义，在执行中也莫衷一是，这显然不利于IT 治理的交流、 推广和发展。 为此， 中国 IT 治理研究中心在多年理论研究和实践的基础上，提出 IT 治理的基本概念定义， 以期抛砖引玉，最终形成符合中国国情和企业实际需要的IT 治理基本定义。 IT 治理是什么（IT 治理的定义） IT 治理是指设计并实施信息化过程中各方利益最大化的制度安排，包括业务与信息化 战略融合的机制，权责对等
2、的责任担当框架和问责机制，资源配置的决策机制，组织保障机 制，核心IT 能力发展机制，绩效管理机制以及覆盖信息化全生命周期的风险管控机制。该 制度安排的目的是实现组织的业务战略，促进管理创新， 合理管控信息化过程的风险，建立 信息化可持续发展的长效机制，最终实现IT 商业价值。（ ITGov 中国 IT 治理研究中心孙强， 2008） IT 治理的目标 ITGov 中国 IT 治理研究中心归纳总结IT 治理有四大目标： IT 与组织战略目标融合互动、 有效利用信息资源、管理风险、构建信息化可持续发展的长效机制。具体内容如下： IT 治理的目标之一IT 与组织战略目标融合互动 目前，大多数组织的
3、信息化战略规划是在组织战略规划的驱动下进行的。首先在充分、 深入研究组织的发展远景、内外部环境、业务策略和管理基础上，形成信息化的远景、信息 系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑战略规划目标的达成，其次对各信息 系统的支撑硬件、软件、技术等进行计划与安排。组织战略、 信息系统战略和信息技术战略 之间的关系见图1。但是， IT 治理理论与实践告诉我们，信息化战略与组织战略的关系是双 向的， 具有业务运营、技术变革、竞争优势和服务四种视角，组织战略与信息化战略是一种 动态的平衡。 由组织战略驱动的信息化战略还没有达成与组织战略高度整合，不利于信息化 战略的可持续发展。 理解关键的组织目
4、标 组织如何达到目标 需要哪些IT 支撑IS IS 如何支撑这些目标 信息化建设 具体项目的实施 组织战略规划 （ BSP） IS 战略规划 （ ISSP ） IT 战略规划 （ ITSP ） 图 1 组织战略与信息化战略的关系 IT 治理的目标之二有效利用信息资源 目前， 宏观层面信息化投资规模大、绩效不佳是不争的事实；微观层面上信息孤岛、信 息化工程超期、业务需求得不到满足、IT 平台不支持业务发展等问题较为突出。信息资源 的开发和利用是信息化建设的核心任务，是信息化取得实效的关键，是衡量信息化水平的一 个重要标志。通过IT 治理可以对信息资源的管理职责进行有效的制度设计，保证投资的回 收
5、，并支持业务战略的发展。 IT 治理的目标之三管理风险 由于企业越来越依赖于信息技术和网络，新的风险不断涌现，例如， 新出现的技术缺乏 适当管理，不符合现有法律和规章制度、没有识别对IT 资产的威胁等。IT 治理强调风险管 理，通过制定信息资源的保护级别，强调关键的信息技术资源，有效实施监控，事故处理。 IT 治理使企业适应外部环境变化，为企业内部实现对业务流程中资源的有效利用，从而达 到改善管理效率和水平的重要手段。 IT 治理的目标之四构建信息化可持续发展的长效机制 当前，我国的信息化发展主要依靠合规的强制要求、上级领导部门和 “一把手” 的重视， 缺乏内生的动力机制。根据ITGov 中国
6、 IT 治理研究中心的理论研究和实践，充分发挥好信 息化绩效评估的“指挥棒”作用，就可以构建信息化可持续发展的长效机制。即在IT 治理 框架和信息化全流程风险管理控制体系的基础上，通过严格的绩效评估和评估结果的透明披 露，靠“问责”的制度化来实现信息化可持续发展的长效机制。 总之， IT 治理的目标将帮助管理层建立以组织战略为导向, 以外界环境为依据, 以业 务与 IT 整合为中心的观念，正确定位IT 部门在整个组织中的作用。最终能够针对不同业务 发展要求，整合信息资源，制定并执行推动组织发展的IT 战略。 IT 治理与 IT 管理 首先，我们先定义什么是IT 管理。目前，对于 IT 管理的概
7、念主要有狭义和广义的理解。 过去认为， IT管理是对所构建的信息系统进行管理，保证系统能正常运行。也有观点 认为， IT 管理是企业IT 部门在 IT 系统运营阶段中在管理方面采用的方法论、手段、技术、 制度、流程、文档的统称。 ITGov 中国 IT 治理研究中心IT 管理是将组织中的IT 资源进行整合与配置，使其融合 到组织的业务流程之中，发挥其最大效用（ITGov中国IT 治理研究中心孙强，2008） 。 IT 管理实现了对人、业务策略、数据、流程和应用系统等资源的全面掌控，涵盖了战略级、战 术级和运营级的IT 应用实践。 有效的 IT 管理需要在IT 规划、 组织、 控制与 IT 资源
8、的部署 与使用方面达成协同，从而支持组织的战略目标。 再进一步， IT 治理与 IT 管理的关系是什么？ IT 管理是在IT 治理既定的“约束和激励”的规则下，对组织IT 资源进行整合与配置， 确定 IT 目标以及实现此目标所采取的行动；而 IT 治理是指最高管理层（董事会） 利用它来 监督管理层在实现IT 战略目标的过程中，处于治理层既定的规则内（风险可控、 绩效可见）。 这是一个硬币的两面，谁也不能脱离谁而存在。可见，IT 管理就是在既定的IT 治理模式下， 管理层为实现组织战略目标而采取的行动。 IT 治理规定了整个组织IT 规划与组织、获得与实施、交付与支持、监控与评价的基本 框架，
9、IT 管理则是在这个既定的框架下驾驭组织奔向目标。缺乏良好IT 治理模式的组织， 即使有“很好”的IT 管理体系（而这实际上是不可能的），就像一座地基不牢固的大厦；同 样，没有组织IT 管理体系的畅通，单纯的治理模式也只能是一个美好的蓝图，而缺乏实际 的内容。 事实上， 很多企业和项目的成功更多地是依赖于人的因素，而不是创新的制度安排。我 们认为：如果没有好的治理（约束和激励）机制，组织管理的好是偶然的，管理不好是必然 的；同样，对于IT ，如果存在好的IT 治理机制， IT 管理的好就是必然的、管理不好是偶然 的。因此， IT 治理是 IT 管理的基石， 某种意义上可以认为IT 治理比 IT
10、 管理更重要。 同样， IT 治理比近年来企业所热衷的IT 战略规划也重要，原因在于：如果缺乏善治的IT 治理机 制（约束和激励机制） ，即使有明确的IT 战略规划，在执行过程中也会步履维艰。总之，就 我国信息化建设目前的现状而言，迫切需要加强IT 治理和 IT 管理的理论研究与实践。 IT 治理模式、 IT 治理体制和IT 治理机制等概念的内涵及其相互关系 目前， 比较流行的词汇，如 IT 治理结构、 IT 治理模型、IT 治理标准等，其概念定义、 内涵和外延均比较混乱，这不利于IT 治理的传播、推动与发展。 ITGov中国 IT 治理研究中心分析认为，其实大家希望表达的内容更准确的概念是I
11、T 治理模式、 IT 治理体制和IT 治理机制等。 ITGov是这样界定的： IT 治理 =IT治理思想 +IT 治理模式 +IT治理体制 +IT治理机制（ 2008） ，简述如下： IT 治理思想即科学的信息化发展观，尽管在广义的IT 治理模式中涉及IT 治理思想， 但考虑到IT 治理思想的重要性，我们还是把它独立出来加以强调； IT 治理模式解决有关管理思想、管理方式方法层面的问题，是具有方向性、框架性的 高度概括，其涉及的内容，第一是组织在IT 治理工作中所遵循的治理思想或坚守的治理理 念（治理观念）是什么；第二是治理的结构问题，其中包括根据组织发展目标确定的IT 治 理定位（采用什么样
12、的治理方式和治理途径）、治理运行的要求、治理关系的原则等三个方 面；第三是治理的运行机制，即涉及IT 治理流程及制度体系、组织的价值观、IT 文化及沟 通机制、 IT 绩效管理与激励约束机制等。同时，为保障治理模式行之有效，需要建立IT 治 理自身的绩效评估、持续改进提高的良性循环机制。ITGov中国 IT 治理研究中心通常只把 治理思想理念和治理结构及方式纳入治理模式的研究范畴，而把治理流程层面的内容纳入治 理运行机制的范畴； IT 治理体制表达的是治理的组织架构。治理体制是界定组织中各相关主体在各自方面 的治理范围、责权利及其相互关系的准则，它的核心是治理机构（如IT 治理委员会等）的 设
13、置和权限的划分。各治理机构职权的分配以及各机构间的相互协调，它的强弱直接影响到 治理的效率和效能，对IT 治理效率起着决定性的作用。一个组织选择不同的治理体制，将 决定其设置不同的组织机构和运行规则，相应地将会有不同的运行效果。确定现代化的治理 体制是建立高效管理组织的基本条件。选择符合组织发展需要的治理体制，必须是在对组织 所处行业领域、行业地位、行业特点、竞争状况、资本结构、产权结构、组织结构、人员结 构、发展战略或阶段目标、政策环境和内外部资源条件等方面进行详细调查分析，并系统归 纳组织的优势与劣势和现有管理体制存在问题的基础上进行。组织的治理体制， 往往根据其 所从事的事业来划分为集权
14、治理体制、分权治理体制和联邦民主式治理体制。 治理机制的涵义，是指治理体系结构及其运行机理，治理机制又细分为运行机制、动力 机制、约束机制。运行机制是指组织IT 相关基本职能的活动方式和运行关系；动力机制是 指推动信息化可持续发展的内生动力产生与运作的机理；约束机制是指对IT 治理行为进行 约束与纠正的功能与机理。通过细分的运行机制、动力机制和约束机制，就比较容易理解什 么是治理机制了。ITGov中国 IT 治理研究中心根据当前的国情和信息化发展所处的阶段， 强调把建立完善信息化全生命周期风险管理控制体系作为构建落地的运行机制的主要内容， 把信息化绩效评估作为信息化可持续发展的内在动力机制，把
15、信息化风险管控体系和绩效问 责共同作为约束机制。 总之， 在治理思想治理模式、治理体制、治理机制四个概念中，治理思想回答的是方向 性问题，治理模式侧重于具有代表性、稳定性治理方式、治理路径，治理体制倾向于解决各 相关主体的治理范围、 责权利及其相互关系的准则等问题；治理机制所要解决的是运行机理、 动力和约束问题。IT 治理思想决定IT 治理模式， IT 治理模式决定IT 治理体制和IT 治理 机制，可以说有什么样的IT 治理思想，就会有什么样的治理模式，有什么样的IT 治理模 式，就会有什么样的IT 治理体制和机制。 依据上述思路， ITGov中国 IT 治理研究中心自主创新了符合中国国情的“
16、中国企业IT 治理框架”，该框架有七要素组成：科学的信息化发展观、IT 商业价值、 IT治理方法、 IT 治理绩效、 IT 治理决策模式、IT 风险管理控制体系、核心IT 能力。 （2008） 公司治理和IT 治理的关系 公司治理主要关注利益相关者权益和管理，包括一系列责任和条例，由最高管理层和执 行管理层实施， 目的是提供战略方向，保证目标能够实现，风险适当管理，企业的资源合理 使用。 公司治理，驱动和调整IT 治理。同时， IT 能够提供关键的输入，形成战略计划的一个 重要部分，见图2 所示，这被认为是公司治理的一种重要功能IT 影响企业的战略竞争 机遇。 图 2 IT治理和公司治理关系
17、ITGov中国 IT 治理研究中心。网址： IT 治理的一个关键性问题是：公司的 IT 投资是否与战略目标相一致，从而构筑必要的 核心竞争力。因为企业目标变化太快，很难保证IT 与业务目标始终保持一致，因此需要多 方面的协调，保证IT 治理继续沿着正确的方向走，这也是IT 投资真正关心的问题。对IT 治理而言，要能体现未来信息技术与组织的战略集成，既要尽可能地保持开放性和长远性， 以确保系统的稳定性和延续性，同时又因为规划赶不上变化，再长远的规划也难以保证能跟 上企业环境的变化，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT 支撑之间的影响度，并合 理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留
18、有适当的余地，从业务战略到信息 战略，做务实的牵引，不要追求大而全。 IT 治理有助于建立一个灵活的、具有适应性的企业。IT 治理能够影响信息和知识：组 织能够感知市场正在发生的事情，使用知识资产并从中学习，创新新产品、服务、渠道、过 程，迅速变化，将革新带入市场，衡量业绩。IT治理应该体现“以组织战略规划目标为中 心”的思想，通过合理配置IT 资源创造价值。公司治理侧重于企业整体规划，IT 治理侧重 于企业中信息资源的有效利用和管理。 企业目标在于远景和商业模式，IT 目标在于商业模式的实施。 企业目标与IT 目标之间的关系见图3。 IT 治理主要涉及两个方面：IT 要为企业交付价值，IT
19、风险要降低。前者受与企业战略 一致性驱动，后者由责任义务落实到企业驱动。这两者都需要衡量，如使用平衡计分卡。这 就可以看出IT 治理的核心领域，都是由利益相关者价值驱动的。 驱动与 设定 公司治 理 IT 治理 公司治理活动 IT 治理活动 从下面获取信息 概括地说，公司治理和IT 治理都是市场（含政府）他律的机制，是如何“管好管理者” 的机制，其目标也是一致的：达到业务永续运营，并增加组织的长期获利机会。无论大环境 好或坏， 最高管理层均应以达成其目标为责任，而且管理层需要有能力协助其达成目标，因 此，最高管理层必须常常监督管理部门对决策与政策实施绩效判断。 图 3 企业目标和IT 目标之间
20、的关系 IT 治理指引有哪些 IT 治理已成为国内外政府治理、公司治理及全面风险管理关注的新领域，截至2009 年 10 月，国内外政府部门和行业协会发布的IT 治理指引主要有： 在 2002 年美国颁布萨班斯法案( 该法案被称为 “自罗斯福总统以来美国商业界影响最为 深远的改革法案”) ，以前所未有的法律的形式，强调“良好的公司治理和高管层对IT 治理 的职责再也不是一个可有可无的美好愿景”。 公司数据的完整性受到公司IT 控制的充分性影响； 公司交易从交易开始、记录、处理到报告全程应用IT； 加快并支持财务报告的IT 的控制； IT 控制有效性记录与评价的要求； IT 一般控制与应用控制；
21、 利用 IT 自动记录并监控控制制度的执行。 因此，萨班斯方案开始要求CIO 必须成为管理控制专家，不仅要参与到公司治理领域， 以使 IT 与业务战略从治理到管理再到执行层面始终保持精确校准，还要在完善内部控制和 全面风险管理体系中发挥作用。 2006 年 6 月，国务院国有资产监督管理委员会出台中央企业全面风险管理指引，对 中央企业开展全面风险管理工作的总体原则、基本流程、 组织体系、风险评估、风险管理策 略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理文化、风险管理信息系统等方面进行了详细 阐述，对指引的贯彻落实也提出了明确要求。 2006 年 11 月，银监会发布银行业金融机构信息系统风险管理
22、指引, 其内容包括总 则、机构职责、总体风险控制、研发风险控制、运行维护风险控制、外包风险控制、审计和 附则等八个部分。 该指引目的是防范银行业金融机构运用信息系统进行业务处理、经营管理 和内部控制过程中产生的风险, 实现对信息系统风险的识别、计量、评价、预警和控制。 2008 年 6 月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布我国第一部企业 内部控制基本规范 。基本规范共七章五十条，各章分别是：总则、内部环境、风险评估、 企业战略 企业运作 IT 战略 IT 运作 协调活动 控制活动、 信息与沟通、 内部监督和附则。该基本规范还有机融合世界主要经济体加强内部 控制的做法经验， 提出了
23、企业建立与实施有效内部控制的要素，即构建以内部环境为重要基 础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监 督为重要保证， 相互联系、相互促进的五要素内部控制框架。此次基本规范的印发，标志着 中国企业内部控制规范体系建设取得重大突破。 2008 年 9 月，中国证券业协会和中国期货业协会共同发布证券期货经营机构信息技 术治理工作指引（试行） 。在行业机构中倡导信息技术（IT）治理理念，使IT 治理被纳入 公司治理范畴，提升机构驾驭IT 的能力，保障行业的信息系统安全运行。2009 年 7 月，中 国期货业协会发布期货公司信息技术管理指引，该指引共分为四个技术等
24、级，包含总则、 技术管理、机房建设、核心系统、安全、日常运行、备份、系统维护和营业部技术要求九方 面的内容。 2009 年 6 月，为进一步加强商业银行信息科技风险管理，银监会发布商业银行信息 科技风险管理指引 ，共十一章七十六条，分为总则，信息科技治理，信息科技风险管理， 信息安全， 信息系统开发、 测试和维护， 信息科技运行， 业务连续性管理，外包， 内部审计， 外部审计和附则等十一个部分。该指引的发布， 将进一步推动我国银行业信息科技风险管理 向更高水平迈进。 ITGov中国 IT 治理研究中心认为： 政府监管部门、资本市场、投资人和价值链上的所有利益相关方，都在公司治理和 内控方面寻求
25、更大的保证。因此，未来政府和监管机构将不遗余力地出台大量的合 规要求。合规、全面风险管理和IT 治理的要求是大势所趋。 在法规遵从上不存在折衷与妥协。尽管目前我国出台的相关合规要求还远远没有达 到萨班斯法案那样的法律力度，但政府监管机构要求“又好又快”地发展，而不是 “又快又好”地发展，也将成为未来的大趋势。 IT 治理委员会 ITGov中国 IT 治理研究中心认为：IT 治理委员会和CIO 制度的缺失，是当前我国信 息化建设制度安排上的“致命性”缺陷。 既然， IT 治理是公司治理的重要组成部门，IT 能力是组织核心竞争能力之一，IT 资产 已经成为组织最为宝贵的战略性资产，IT已经成为影响
26、到组织全局性的角色，那就需要治 理层面对IT 的关注，就需要从组织保障上设立IT 治理委员会，实现最高管理层（董事会） 对 IT 的监管，董事会不对IT 进行监管，好比公司不对财务进行审计，这是非常危险的。 ING 、 梅隆金融等发达国家先进企业都是在董事会设立的IT 治理委员会。当董事会和高管层需要 做 IT 决策时，该委员会能够提供支持，从而使投资巨大的IT 项目处于可控状态，并使企 业获得更大的竞争优势。尤其对于转型模式下的中国证券企业，董事会的监管至关重要。 从另外一个角度来看，当前的信息化过程已经不是从前的在局部管理工作上变手工操作 为自动化的过程，而是已经演变成为“流程的重组和利益
27、的再分配”，势必触及到一些部门 和个人的利益，势必遭到他们的反对（并且是种种冠冕堂皇的理由的反对），这种情况下的 指导和协调工作，已经远远超出信息化部门领导的职责和权力范围，必须在治理层面建立 IT 治理的体制和机制，才能有效地推进信息化工作，规避IT 风险，实现业务战略目标。 在设立 IT 治理委员会时， 我们要考虑三个问题，即 IT 治理委员会由谁担任主席？由哪 些部门的哪些人组成，委员会的章程是什么？ IT 治理委员会由组织的最高管理层（董事会）及管理执行层包括IT 管理和业务管理有 关部门负责人、管理技术人员组成，定期召开会议，就企业战略与IT 战略的驱动与设置等 议题进行讨论并做出决
28、策，为组织 IT 管理提供导向与支持，把 IT 治理的相关规范融入到组 织的内部控制中。 ITGov中国 IT 治理研究中心认为IT 治理委员会的职责包括但不限于： 遵守并贯彻执行国家有关信息化治理（管理） 的法律、法规和技术标准，落实政府 监管部门相关监管要求，负责开展信息化相关的合规工作。 审查批准信息化战略，确保其与业务战略和重大策略相一致。评估信息技术及其风 险管理工作的总体效果和效率。 分析信息技术风险成因，掌握主要的信息技术风险，确定可接受的风险级别，确保 相关风险能够合理管理。 规范职业道德行为和廉洁标准，增强组织文化建设。 统一全体人员对信息化治理的思想、认识和意识养成。 设立
29、一个由来自高级管理层、信息化部门和主要业务部门的代表组成的专门信息技 术管理委员会， 负责监督各项职责的落实，定期向董事会和高级管理层汇报信息化 战略规划的执行、信息化预算和实际支出、信息化管理的整体状况。 在建立良好的公司治理的基础上进行信息化治理，形成分工合理、 职责明确、 相互 制衡、 报告关系清晰的信息化治理组织结构。加强信息化专业队伍的建设，建立人 才激励机制。 确保内部审计部门进行独立有效的信息技术风险管理审计，对审计报告进行确认并 落实整改。 每年审阅并向政府监管部门报送信息化治理的年度报告。 确保信息化治理工作所需资金。 确保所有员工充分理解和遵守经其批准的信息化治理制度和流程
30、，并安排相关培 训。 确保本法人机构涉及客户信息、账务信息以及产品信息等核心信息资产的安全。 及时向政府监管部门报告本机构发生的重大信息技术事故或突发事件，按相关预案 快速响应。 配合政府监管部门做好信息科技风险监督检查工作，并按照监管意见进行整改。 履行信息化治理其他相关工作。 IT 治理的核心问题：五个决策 美国 MIT 彼得 .维尔和珍妮 . 罗斯关于IT 治理的研究报告指出：IT 治理决策模式是为鼓 励 IT 应用的期望行为，而明确的决策权归属和责任担当框架。IT 治理决策模式关注于两 个维度： IT 的有效管理和应用必须做出哪些决策？应该由谁来做出这些决策？该研究认为 具体体现在五个
31、IT 决策上： (1)IT原则：阐述IT 的商业作用； (2)IT架构：定义集成和标准化的要求； (3)IT基础设施：决定共享和可提供的服务； (4) 商业应用需求：确定购买或内部开发应用的商业需求； (5)IT投资和优先权：选择资助哪一个立项以及投入多少资金。 在彼得 . 维尔和珍妮 . 罗斯研究的基础上，结合中国国情，ITGov中国 IT 治理研究中心 认为， IT 治理决策主体主要有组织领导者、公司的CIO（IT 主管）、业务部门领导者，有如 下几种治理决策模式，见表1。 表 1 中国企业IT 治理决策模式 IT 指标原则IT 体系架构IT 基础设施业务应用需求IT 投资与优先级 组织总
32、部负责制 IT 部门负责制 组织总部和业务 部门负责制 业务部门负责制 IT部门和其它 部门 组织总部负责制最高领导者； IT 部门负责制 IT专家； 业务部门负责制每个业务部门独立决策； 组织总部和业务部门负责制公司的决策层和业务部门联合决策，有或者没有IT 部 门的参与； IT 部门和其它部门负责制IT团队和其他的某一个团队（例如，最高决策层或者业 务部门的领导等） ； 以上决策模式要对IT 治理决策领域进行决策。IT 治理决策领域包括IT 指导原则决策、 IT 体系架构决策、IT 基础设施决策、业务应用需求决策、IT 投资和优先级决策五个部分。 IT 治理框架 推进 IT 治理工作， 我
33、们需要已国内外最佳实践为出发点。目前业界已经有许多IT 治理 框架、标准和模型，ITGov 中国 IT 治理研究中心紧密结合中国国情，也自主创新了一系列 IT 治理相关的框架、模型和体系。这些框架和模型为改善IT 治理提供了方法和工具，并对 实现业务目标、 财务绩效和竞争优势具有积极的影响。如果能够在充分了解企业信息化现状 的基础上，理解、掌握这些现有的标准框架体系并合理加以运用，就能够有效地利用IT 资 源，为实现战略目标服务。 目前常用的IT 治理框架， 见表 2。从第二章开始，将详细介绍IT 规划管理、 IT 实现与 获取管理、 IT 服务管理、 IT 项目管理、 IT 质量管理、信息安
34、全管理、IT 风险管理、 IT 绩 效管理和灾难恢复和业务持续性管理、核心IT 能力评价等方面的内容。 表 2 IT治理框架分类汇总表 分类框架、知识体系 IT 规划管理 ITGov 信息化科学发展观理论、Zachman 、TOGAF 、SOA 、 SAM 、CSF 、BSP 、SST 、 SG 、ITGov-IT治理框架、 IT 获取与实现管理RUP 、AUP 、Scrum、eSCM-SP IT 服务管理 ITGov 一体化运维管理体系、ITIL 、 ISO/IEC 20000 、 ISPL、ITS-CMM 、BiSL、eTOM 、ASL、ITGov 外包治理框 架、 IT 项目管理PMBo
35、K 、IPMBOK 、iPMBOK2004 、 PRINCE2 、MSP IT 质量管理 TQM 、CMM 、ISO 9000 、TickIT 、Six Sigma 、 ITGov 协 调式咨询方法论 IT 风险管理 COSO-ERM、M_o_R 、AS/NZS 4360、CobiT、ITGov 信息 化风险管控体系 信息安全管理 信 息 安 全 等 级 保 护 管 理 办 法 、 ISO27001、 ISO/IEC 13335、ISO/IEC 15408及 CC 、ITGov 信息安全治理框 架 灾难恢复与业务持续性 管理 GB20988-2007、BS25999、NIST SP 800-3
36、4 IT 绩效管理 ITGov 绩效管理九宫格、 ITBSC、ITGov 三位一体绩效评 价框架、FEA 、 EAF 、 ITGov 信息系统审计标准体系、ITGov 基于数据挖掘和网络技术的舞弊审计模型、ITGov 电子 政务绩效评估体系、ITGov 运维与外包绩效评价体系 核心 IT 能力 ITGov 核心 IT 能力模型及其评价体系、ITGov-IT领导 力九项修炼 当前， 我国信息化建设中最大的问题，不是技术问题，也不是资金问题，而是缺乏科学 的 IT 管理理念； 我国 IT 领导者最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理素质 和管理方法（孙强，2003） 。从 IT 治理框架
37、分类汇总表中可以看出，其中大多数治理框架都 是目前企业IT 管理者所不熟悉的，甚至闻所未闻，而这些最佳实践正是全球智慧的结晶， 也是我们最缺乏的。如果不以最佳实践为出发点，我们在IT 治理（ IT 管理）工作中不知道 还要走多少弯路，多付出多少学费？！因此， 我们迫切需要掌握这些凝聚着全球智慧结晶的 IT 治理框架，并用来指导我们的IT 治理实践。 ITGov 自主创新的中国企业IT 治理框架 ITGov 自主创新的中国企业IT 治理框架，该框架有七要素组成：科学的信息化发展观、 IT 商业价值、 IT 治理方法、 IT 治理绩效、 IT 治理决策模式、IT 风险管理控制体系、核心 IT 能力
38、。 （2008）如图 4 所示。高水平的、可持续的IT 治理，需要考虑同时到这七个要素： 科学的信息化发展观是IT 治理框架构建的理论指导方针， 国外公认的IT 治理方法和中国国内自主创新的IT 治理方法是IT 治理框架构建的工 具，二者的结合是正确构建IT 治理框架的前提基础； 科学的发展离不开科学决策，科学决策是科学发展的重要环节，IT 治理首当其冲的 就是建立什么样的决策模式。IT 治理必须要树立科学决策意识、并健全决策机制， 完善决策方式、规范决策程序、强化决策责任，保证决策的正确有效； IT 治理决策的实施是要靠规范化、精细化和主动式的IT 全生命周期风险管控流程 来实现， 同时对
39、IT 全生命周期风险管理控制过程与结果进行评价，并持续改进过程 与度量方法； 具有持续竞争优势的动态的核心IT 能力是 IT 治理水平背后的决定性因素，IT 治理 水平是核心IT 能力的表现； IT 治理的最终目的是实现IT 商业价值。 科 学 的 信 息 化 发 展 观 图例 1.2 IT 治 理 体 制 IT 治 理 机 制 组织总部负责制 组织总部与业务部门负责制 组织总部与 IT部门负责制 IT与业务主管共同负责制 IT部门单独负责制 ITGov 自主创新的中国企业IT治理框架 基本过程 规划阶段实施阶段运行阶段 信 息 化 战 略 规 划 信 息 化 规 范 规 划 需 求 管 理
40、IT 投 资 预 算 管 理 设 备 采 购 管 理 工 程 实 施 管 理 验 收 管 理 服 务 台 管 理 服 务 支 持 服 务 提 供 后 评 估 管 理 配置 管理 文档 管理 资产 管理 培训 管理 信息安全 管理 项 目 立 论 与 可 行 行 研 究 IT 管理控制过程的审计例外管理IT成本管理 供应商合作伙 伴关系管理 支持过程 控制过程 IT 治 理 方 法 ITGov 自主创新的模型、框架和体系 国际最佳实践：CobiT 、ITIL 、ISO20000 IT指导原则 IT体系架构 IT基础设施 业务应用需求 IT投资和优先级 核 心疤眼(芏蕸匀猀翻訡栀蝸蕸讀缁唀0H缀怼
41、00刀椀！焂挃掃挃會笃范范范輅晒搀漀挀搀昀愀昀昀攀愀搀愀最椀昀輀晒搀漀挀尀尀攀愀戀昀攀戀挀戀搀搀挀昀愀挀瀀猀圀栀椀焀欀眀圀琀嘀倀圀氀猀圀昀樀氀挀瘀眀眀戀挀椀欀欀輀晒昀愀愀愀攀昀搀昀愀戀昀愀戀愀搀愀栀柬柬H枛娀屝洀洀眀攀猀栀瘀夀栀欀琀焀戀倀一洀愀愀洀氀眀礀爀礀一礀搀搀匀娀氀洀稀匀一礀堀腤輀顎虛f晙魣葜顎葒晙虛葟貋蒙0顎敎聧繟魣陥葠螉卓豏轎顎虛萠齶誏乾譭剗鞑葞祶豰掚剨鞑葞顎禘牲裿晙靥著豒穔饺晙卿葏衶獬豞祎腲_齟干蹜晙葝祶牲虛蹙华蔡怆蜀蜁柬鈁柬鄞柬蹞h蝢一$椬胔-怇i縀$莍良师益友会刊（10月号）.doc242a8faaf86b466b9063185014bdc45d.gif良师益友会刊10月号.d
42、oc2020-78baf083a9-d016-49bb-9094-ad002214e6cadw7SgWep405FFwGGC0v5/331/TNXN7DPWEzo3QlK2CZV9N2ymAWVPl69GJiJCwH1良师益友,会刊,103caecc5b69abf0c6b26a2f8bf17c71ab奕gg常g畠g黄嘉文0002000006其他文案20200708171914151Kw3Y5RAnT45pR/zW3m1ToZ4jxX9D8fWK6rvUvnIvbdVaWZOduwyj77QPb/d0Kn1P良师益友会刊（10月号） & 培训风云 企业管理培训：新蛋糕在哪里呢? 美国人力
43、资源管理培训项目登陆 国际采购经理认证C.P.M登陆上海 & 深造指南 人力资源职业资格考证越来越热 汽车营销人才培训近期回暖 看清行情量力而行-走出IT考证的五大误区 & 企业案例 索爱的培训精招 日本大公司的培训方法 “华为人”4大法宝管理时间 如何拉动员工的培训需求 & 特别推L0$戤禖匀觧倀蝣禖讀缁H缀窢刀椀紂唃漈偧沖葧搀漀挀挀挀搀戀戀戀愀攀攀愀愀搀最椀昀漀偧沖葧搀漀挀尀尀挀昀挀攀昀戀挀攀愀愀戀搀攀挀挀挀礀攀栀愀洀娀栀甀戀瀀欀氀儀椀洀圀儀娀眀瀀瘀渀琀儀伀眀眀礀砀甀刀栀嘀吀栀攀搀洀一礀漀偧沖葧攀挀挀昀搀愀攀戀挀昀刀鮗乜潘偧沖葧挀讄挀讄罎潒漀漀漀漀椀鸀汒椀卖晏W牑晞鬀鍎豨穝魎邍蜀捹琀g邍桒棿琀琀瀀眀眀眀
