1、这制造出了商业诉求 机会。 我们在工业时代所学的所有知识都倾向于制造越来越多的复杂性， 现在有越来越多的人开始明白要简单化而不是复杂，这是一条典型的东 方智慧最高明的智慧就是简单。 许多企业认为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老商品的 生命力往往被低估。 在大竞争时代，惟一的成功之道就是进入顾客心智。而进入 顾客心智的惟一方式，即是做到与众不同。 以新概念、新产品或新的利益第一个进入心智将拥有巨大优 势，因为心智不喜欢改变。 拥有一个特性可以是产品或服务实施差异化的第一方法，但 是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性 ，必须另找其他。 在当今的市场环境下，商业的重点已不
2、在于满足顾客 需求，企业的发展更多地源自将竞争对手的生意抢过来。商 业已成为一场战争，而战场即是顾客的心智。 新时期企业成功的关键，不再是更好的员工和更好 的产品，我们需要更好的战略，以最佳状态和竞争对手展开 顾客的争夺。 战术是一种竞争优势，战略是达成与保持竞争优势的规 划。 战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业制 造的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重 组。 战术以传播为导向，让顾客接受概念。战略以产品、服 务或企业为导向。 商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，企业 一定要在某方面聚焦，做到最好。 如果企业聚焦经营，自然会获得优势竞争力。同时要做的， 即是将
3、自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专 家是谁，人们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道 那就是自己。 当品牌能牢牢建立一项利益，占据一个字眼，顾客就可能赋 予它很多其他利益，称为“光环效应”。 战略的成败取决于是否将顾客心智视为战场。 惠普公司创办人大卫帕卡德（David Packard）有一句至理 名言，“营销之重，绝非营销部门所能承担。” 战略的选择 l全球资源配置战略 l以顾客满意为导向的经营战略 l领先企业的竞争战略 l杠杆扩展式成长战略 l以关联为基础的多角化经营战略 l为客户创造价值的服务战略 l技术驱动型的创新战略 l个性化企业形象战略 l多层次品牌组合战略
4、 为客户创造价值的服务战略 客户价值是客户总价值与客户总成本之间的差额，它已 成为服务战略的核心。 客户服务的终极目标就是通过增加客户价值来促进企业 价值最大化的实现。 案例：MCI公司的“亲友计划” 一、服务新理念 IBM公司公开表示，自己不属于电脑制造业，而属于提 供满足客户需要的服务业，公司总裁说：“我们公司并不是 卖电脑而是卖服务。” 1.服务比产品更有价值 1981年前，苹果电脑处于市场领导地位。 1983年，IBM个人电脑销量超过苹果公司，成为个人电 脑业的标准。 IBM两年时间打败苹果，是品牌和优质服务，使客户面 对形形色色的个人电脑时，会自然而然地认为IBM公司的产 品最安全。
5、客户知道，即使IBM的质量和性能达不到广告上 的标准，公司也会尽力补救，通过良好的服务使客户满意。 苹果认为IBM常靠FUD因素获胜。 二十余年来，许多公司流传着这样一句话：“没有人因 选购IBM产品而被炒鱿鱼。” 2、服务已成为企业竞争的核心 美国波土顿的福鲁姆咨询公司调查发现，客户从一家企 业转向与之竞争的另一家企业的原因70%是因为服务问题。 而不是因为质量和价格的问题。 美国一家销售咨询公司通过历史数据计算公司服务质量 与销售额之间的关系，结果表明，公司服务质量每提高1%， 销售额也会相应增加1%。 服务已成为知识经济时代企业竞争的核心。 二、客户新需求 客户真正需要的是prodice
6、 ： 合适的产品（product）和有价值的服务（service）。 要想提供prodice，需具备下列条件： 1真正了解客户 2精简向客户提供服务的程序 3为客户创造价值 4提供“一站式”相关服务 5通过构建卓越的服务系统并使制度化来落实服务 6建立长期稳定的客户关系 三、客户服务新概念 1客户服务就是为客户服务 其定义是：客户服务是在合适的时间和合适的场合，以 合适的价格和合适的方式向合适的客户提供合适的产品和服 务。 2客户服务的本质就是为客户创造价值 服务领域的战略专家越来越感到客户需要和客户价值感 知的重要性，日本战略专家克尼厅欧米认为竞争纳入战略 十分重要。服务战略始于客户，客户决
7、定一切。 3服务利润链 是指员工满意、忠诚、能力和服务效率，客户价值、客 户满意、客户忠诚以及企业利润、成本能力之间存在直接相 关的关链。 客户价值 客户价值影响客户满意度，因此，为客户创造和增加价 值需要管理部门重视。管理者应从客户角度考察价值，不能 想当然知道客户所期望得到的价值，更重要的是不能把价值 当作货币。事实上，客户不仅希望获得低廉的价格，甚至愿 意为他们真正需要的东西支付高价。 一、客户服务的核心 德鲁克将企业的作用重新总结为创造价值和财富。其首 要职责是为员工，为客户，为股东，也为其所在的社区创造 价值。客房服务的核心问题是价值管理（客户和企业），其 重点是客户价值管理，客户价
8、值的形成具有高度的个人色彩 和习惯特征。其价值理念与价格及支付货币后得到的东西密 切相关。 客户通常从下列四个角度定义价值： 1低廉的价格。 2.对产品和服务的需求。 3.一定价格前提下得到的质量。 4.利益和成本的比较。 二、客户总价值与总成本 1总价值的构成 （1）产品（功能、特性、技术含量、品质、品牌、式样 ） （2）服务（满意、不满意） （3）服务人员（语言、行为、服饰、服务态度、专业知 识、服务技能） （4）品牌形象 （5）便利和方便（时间、位置、获得服务的方法） （6）信息和技术 （7）附加功能 2客户总成本 （1）货币 （2）时间 （3）精力（客户购买产品或服务过程是一个产生需求
9、、 收集信息、判断选择、决定购买、实施购买以及购买后感受的 全过程。） 在客户总成本中，货币或价格有时只占产品和服务所费成 本的一小部分。 以汽车消费为例，购买汽车本身仅占25%，保险占10%，汽 油占35%，其余费用30%，拥有一辆汽车的客户的总成本远远超 过汽车销售价格。 三、客户是最终的价值评判者 同服务和质量一样，价值仅存在于客户的体验中，价值 增加与否只有客户才能感知。 1价值不等于价格 Mercer Managerent公司估计约30%客户对价格敏感，剩 下70%客户对价值的认识更清醒。 2不同的客户群体有不同的价值观 不同的客户群体有不同的价值观，价值可以从不同的角 度创造出来，
10、成为细分市场的依据之一，最为客户看重的价 值对公司定位非常关键。 管理者和营销人员已经了解客户是如何定义价值的。 客户价值的四个来源 （1）流程。商业流程最优化并将时间成本视为总成本的 一部分。 （2）员工。授权给内部员工以使他们更好的为客户服务 。 （3）产品/服务/技术。产品或服务的竞争性特征与收益 ，通过技术改进降低生产故障。 （4）支持。随时随地为客户提供帮助。 3 未满足的需要也可能成为客户价值 50年代，索尼决定进军美国市场时，便曾自问“客户有 些什么尚未满足的需要”。根据索尼公司分析，美国年轻人 更喜欢郊游，野餐、露营都带着一大套笨重而昂贵的唱机。 索尼推出半导体收音机，提供给客
11、户便利、价廉的价值。 通过服务为客户创造价值 一、一体化服务 1售前服务 哈佛商学院海斯曼教授曾说，企业的竞争50年前表现为 价格的竞争，如今是质量的竞争，未来很大程度上表现为设 计的竞争。谁的设计与客户顾客越近，谁与竞争对手就越远 。设计是成为提高企业竞争力和客户价值的重要手段。 让客户方便、快捷、详尽地得到信息的方式 （1）大众传媒上的产品广告 （2）产品展示会 （3）POP广告 （4）橱窗广告 （5）产品外观和产品包装 （6）产品使用说明书 （7）开设24小时免费热线电话 （8）网上主页 （9）免费索取和邮寄产品介绍 2售中服务 通过销售咨询能够迅速让客户明白他们的利益所在，一般情况，
12、客户能从企业提供的产品和服务中获得以下价值： （1）客户可以放心地使用和消费该产品 （2）低廉的价格 （3）最终性能价格 （4）令人感到激动、刺激和震憾的全新体验 （5）引人入胜、清洁又明亮的购物环境 （6）准时、快捷的服务速度 （7）客户可以自由选择产品，如果不满意还可以退还 （8）从产品使用到销售服务一直是安全、可靠 （9）只有一定地位和身份的人才能够享受本企业的服务 （10）从来不会听到有关本企业不负责任或失职的丑闻 （11）客户可以根据个别要求灵活地调整产品外形、性能或规格 （12）友好、礼貌、让客户永远感到和谒可亲的服务 （13）持续、可靠的产品和服务 3售后服务 产品技术性、专业性
13、、稳定性等不同，售后服务要求有 差别。 （1）如电脑产品。包括从购买到生命周期结束的各个 环节。 送货上门，安装调试，人员培训，维护保养，事故处理 ，零配件供应及产品退还等。为了做好售后服务，企业需要 建立客户档案，定期联系了解客户碰到的问题，提供24小时 热线咨询等维修服务。 （2）电子手表。一定期限内的质量保证，免费维修， 免费更换电池，低成本配件。 （3）服装。只有质量保证：如有缝制质量或布料问题 的调换和退款。 二、个性化服务 较高层次客户不再满足于成批生产出来的产品，他们更加 青睐能够体现个性的产品。 据调查，客户对于产品的个性化要求主要集中在外形、色 彩、规格、型号和特殊的辅助性功
14、能上。 企业通过以下几方面为客户提供个性化服务： （1）面对面了解客户的真实想法，根据客户的需求意向预 测产品。 （2）让客户参与产品规划和设计，使客户感到该产品是为 他量身订做的。 （3）进行敏捷化的定制化生产，为客户提供个性化享受。 （4）宣传商家的知名度和美誉度，使客户感到享受商家服 务是价值体现。 三、创造体验 Club Med公司通过创造体验为客户创造价值 （1）它不仅是饭店和休息场所，而且更象是一座有活动 交际中心、剧院和集市等在内的村庄。 （2）不仅提供食物，而且向客户展示世界饮食精粹。 （3）不仅体验新款的装备，而且客户还可以学习一些新 东西。如新型运动项目、艺术和手工艺等。
15、（4）不仅仅是夜生活，而是从日到夜的狂欢和庆祝。 （5）不仅是做或不做某事，而且能结识各种各样的人。 客户价值最大化与企业价值最 大化 客户价值链与企业价值链同等重要，二者平衡对接，那 么，源于企业价值链的驱动力和源于客户价值链的拉动力就 能够形成合力，这种合力体现的形态是信息流，物流，资金 流在供应链中的畅通，促成供应商、生产商、物流商、销售 商直至终端客户的价值最大化。 一、为最有价值的客户创造价 值 美国具有针对日用消费情况调查表明，在洗发香波市场 中，大量消费者和少量消费者的消费量之比是79%和21%，啤 酒市场中，其消费量之比是87%和13%。因此，企业应将大量 消费者作为目标客户，
16、因为赢得大量消费者就是很多少量消 费者的总和。 案例：英国航空公司 3M公司 二、增加客户的满意度和忠诚 度 1客户价值与客户满意度 见 图 尊重 认同 欣赏 错误对待 粗鲁 漠不关心 产品价格 服务价格 复杂性 不灵活 文牍主义 延迟 阻塞 排队等候 迷惑 失落 失望 情感诉求 产品功能 产品质量 服务质量 供应及时 精确性 信息获取 服务保证 营业时间长 可选择支付 手段 运输快速 担保 友好接待 友善 谦逊 关心 核心产品或服务 技术表现 流程和支持系统 企业内部员工 客户满意 客户不满意 客户价值 2.客户忠诚度和企业利润 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 A B C
17、 DA B C DA B CD A BCD A B C D 第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 年份 A：信用卡 B：工业洗涤 C：工业分销 D：汽车服务 利润指数 （第1年=1） 经营理念设计 一、内容 名称 含义 举例 简解 战略愿景 组织希望创造的 生动的未来景象 通用电器：数一 数二 追求什么 组织使命 组织存在的目的 和理由 迪斯尼：让人们 快乐 凭什么追求 核心价值观 调整组织内外关 系，保证发展方 向的准则 山西票号的规距 怎样追求 二、意义 l为组织的发展确定了大目标，大方向 l是开展各项具体经营工作的前提和依据 l有助于扩大经营视野，提高思想层次 l有助于调整组织内外关系
18、 l是表明态度，树立形象的手段 三、关系 组织使命战略愿景核心价值观 反映 指导指导 反映 四、要求 1、战略愿景的要求 l大气，有气魄 l生动，有力 l激情，感染力 （1）定量和定性目标型 l 在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司 1990） l 使汽车大众化（福特 上世纪初） l 成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质 形象（李尼50年代初） l 成为迄今为止世界上最强大，最具服务意识，最广泛的 金融机构（花旗银行帐 1915年） l 民用飞机领域中成为举足轻重，并把世界带入喷气式时 代（波音 1950年） （2）打败敌人型 l 击败RJR，成为全球烟草公司排名
19、第一（菲利浦莫瑞斯 50年代） l 打败阿迪达斯（耐克 60年代） l 我们将打败雅马哈（本田 70年代） （3）角色榜样型 l 成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司 1986） l 20年代成为惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯 1996 ） l 做西部的哈佛（斯坦福大学 40年代） （4）内部转型型 l 在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革使 我们不但拥有大公司实力，还拥有小企业的瘦身灵活（通用 80年代） l 使公司从国际合同商转型成为全球最好的多元化高技术 公司（罗克维尔 1995） l 使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成 最受人尊敬，最激动人心和最受欢迎的分部
20、（某计算机公司 的零部件支持气包 1989） 2、组织使命的要求 （1）描述组织的性质和所从事的业务 帮助别的组织更成功（麦肯锡） 追求在电子信息领域实现 顾客的梦想（华为） （2）清楚、简明、信息大 改善人类的生活质量，增加人的自我生存能力，关心他人 ，帮助人们避免、预防，应对紧急情况。(国际红十字会) （3）立意深刻，满足组织可持续发展竞争力要求 让人的快乐（迪斯尼），为人类做出技术贡献（惠普） （4）可能的情况，富有趣味 以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣。 使命的反思 问 题 沃尔玛案件 我们的组织使命是什么？ 给普通百姓提供机会，使他 们能买到富人一样的东西 我们打算为哪些顾客
21、服务？ 服务对象普通百姓 我们提供的产品与服务是什 么？ 产品和服务富人能买到 的东西 我们的产品与竞争者的产品 有何不同？ 与众不同使普通百姓买 得起富人能够买到的东西 顾客选择我们后能得到哪些 好处？ 顾客的利益找到你富人 一样的感觉 使命谣 不要给我衣服，我要的是迷人的形象、 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量 不要给我家俱，我要的是舒适、美观和方便 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益 请不要给我东西 3、价值观的要求 通常3-7条，常见有： 服务顾客顾客至上 对人的尊重以人
22、为本 关注市场竟争精神 团队精神集体荣誉 讲求质量质量保证 崇尚技术勇于创新 日本索尼公司 l弘扬日本文化，提高国家地位 l成为时代先锋，不追随别人 l做看似不可能的事 l鼓励个体的能力和创造力 美国迪斯尼公司 l创造、梦想、想象 l培养和传播“充满生气的美国精神” l执著地追求持久永恒和细致入微 l保护和提升迪斯尼形象 职业经理人的 七把金钥匙 1山东睿智管理顾问有限公司 你的挑战(一)-变革 v“十倍速”时代 v“快鱼吃鳗鱼”时代 v“学习型组织”时代 一句话:这是一个变革的时代. 处在变革时代的人,也许. 更倒霉. 更幸运. 2山东睿智管理顾问有限公司 只可惜:有的经理人却 v缺乏进取心
23、:熟视无睹 v不学习:用不上 v等.靠.要:大事有老总,小事有小兵,自己呢 . v局限思考:皇帝不急急太监 v自以为是:企业靠的是群体智慧,好想法要经过 讨论交流才有可能变成一个好的方案 3山东睿智管理顾问有限公司 你的挑战(二)-角色 v角色错位 经营者的替身 同层级的供应商 下属的榜样 v忙就是好 v官僚习气 4山东睿智管理顾问有限公司 你的挑战(三)-心态 v心浮气躁:自己,公司,眼前,长远利益 v心态不正:付出的多,得到的少 v归罪: v 大环境 v 公司 v 其他部门 v雇佣思想 v心理脆弱 5山东睿智管理顾问有限公司 你的挑战(四)-工作压力 工作紧张,早出晚归,起早贪黑 ,两头不
24、见太阳. 6山东睿智管理顾问有限公司 你的挑战(五)-不理解 v老总让你无所适从 v下属不理解你 v其他部门不理解 7山东睿智管理顾问有限公司 你的挑战(六)-职业发展 北京,上海,深圳:部门经理注重的是 事业发展50.6% 工作能力提高19.0% 发挥自己特长17.0% 临时工不安全,中层主管更不安全 q公司发展不稳定 q位子不稳:领导,打工仔 q承诺不兑现:值与不值,“江郎才尽” 8山东睿智管理顾问有限公司 你的挑战(七)-管理 9山东睿智管理顾问有限公司 你的挑战(八)-职业道德 v自己还算干净 v欺上瞒下:上下一套,说做一套,面后一套 v虽然“是是是”,却煽动别人去闹事,缺乏最起 码的
25、诚信原则 10山东睿智管理顾问有限公司 因此,你要认清你的部门: v部门价值 v部门职责 v职位管理 v部门管理 11山东睿智管理顾问有限公司 中层管理的特点 v多维度管理:高;中;基 v很强的执行能力:角色认知;管理技能;经 验 v业务与管理的两难(销售;生产;财务;研发 ) v创新与守成的两难:创新-模式 v短;多;琐;浅 12山东睿智管理顾问有限公司 最佳的机遇 v全球经济不甚景气 v中国经济一枝独秀 v 7月北京申奥成功 v 10月在上海召开APEC会议 v 12月中国加入WTO v红日与阿康联手 13山东睿智管理顾问有限公司 极大的挑战 v加入市场逐步放开 v世界500强的90%进入中国:形成商业奥运会( 必须具备世界水平和世界眼光) v5060%资金盘旋在中国上空 v民营企业活力旺盛:荣毅仁,张剑张跃,刘永好 v国营企业逐步转变:结构,产权,模式,体制,制 度 v总体竞争会愈来愈激烈:510年14 山东睿智管理顾问有限公司 面对挑战的对策 v提高总体竞争力:规模,品牌,成本 v 从战略,文化,组织调整 v 产,销,人,发,财,总办协调 v 高层,中层,基层有效配合 v最重要的 v 质变:职业化能力(量变:经验维持多久) v 方法:学习(学:认识,接触;习:实践,运用) 15山东睿智管理顾问有限公司 有效学习的策略 v学习原则:法律法规在东方和西方
