1、什么样的理念。现在联想要有数字要有标准，其实这样工具很多的，我们最常用的360度评估。但是这样的管理成本和精力付出是非常大的，所以我们做了这么多年，我们马上在中国还要做360度的评估，但是全球来做的360度他更希望是顾问和本人去谈，和上级去谈，和下级去谈。但是在中国更习惯问卷，反正不太相同。提问：我比较感兴趣，作为联想公司，新产生领导力开发的模型，是不是在美国那边找公司合作的，第二个问题到目前为止您作为一个HR的人，对现在使用的个人发展计划，目前他们做的质量您自己认为满意吗。张：第一个问题就是计划是怎么开发的。我跟大家讲，大家可能知道，联想曾经换过一届CEO，就是新的CEO，我们在换CEO开始
2、，我们开始做领导力的模型，我们做了以后，拿我们以前的模型在一块，HR开始编纂模型，偶尔得到一些CEO反馈的资料，改这个模型，最后交给咨询公司，看文字上面到底是怎么样的，当我们来了新的CEO以后，他特别重视这件事情，他自己直接改。直接就跟HR讨论，这个速度简直加快了100倍，很快一个多星期就出来了，因为他自己要来看这个行为，是不是对的。就是庆祝胜利是他自己要加上去的，他觉得这样的方式很好。实话实说，他也比较了解中国人，他直接加上去的。他自己负责的话，这件事情变得非常的快。对这件事情的评价也同样的道理，我觉得这个工具，现在之所以非常非常有效，是因为他是绝对的从上到下的。我的老板是大中国区的CEO，
3、他马上就要和全球的总裁，他就变得很主动，也很有压力的去做。他要看下面，下面就要向他来做，这件事情变得非常的顺利，我们在开始做360度评估的时候，你想大家的问卷也比较长，60、70个问题，大家的回答率比较低，我们刚发出问卷，第二天我们当时的CEO杨元庆返回了所有的问卷。13个人，一个人60多道问题，他全部反馈完了，我告诉大家，请大家加快完成这个问卷。大家就快了，所以我说看领导力的开发，如果你作为一个HR的工作的话，你真的非常的费劲，大家谁理你这个，又不和奖金挂钩。所以一定是从上到下，才会有效。提问：我有三个问题想跟您聊一下，第一个我觉得目前这个市场发展比较快，组织的战略怎么样能够切实的落实到人力
4、资源的领导力发展计划上面。我们在做领导力发展的时候，他的目标和刚才您谈到非常明确的继任计划，要非常清晰，谁接谁的班，这个时候，刚才您也说了，这个恐慌的情况。我也想了解一下，怎么样去规避这个问题。第三个问题，就是在这个领导力实施过程中，比较推荐的一种方式，就是轮岗，因为各个岗位薪酬情况不会一致。如果提升到更高的岗位上，需要一些财务和人力资源的经验，在薪酬这个方面，怎么样匹配的。张：我觉得每一个咨询公司，都会有他一套很完整的PPT，这个战略怎么落实到领导力模型，但实际上特别不知道怎么去做，我也告诉你，这方面我也不会，这是老板的事情。你要分析，比如是我们很多的战略，比如说联想，现在要强调执行，我相信
5、这是一个PC公司强调的东西，如果一个很多创意的东西，他很强调创新，我觉得有一些，你跟行业很相关的一些压迫，比如说在联想，很强调经营意识。就是你要非常控制成本。我觉得对于HR，跟CEO了解，要参加他们的一些重要的会议。你让HR专业有一些答案和参考，推荐给你的老板。你们在公司里面，在HR，你是不是有机会，是不是每天都和业务在一起，这个是非常的关键。否则的话，HR闭门造车，是造不出来任何有价值的东西的。第二个问题是说继任者计划里面，紧张的问题。其实我觉得，我们最开始的时候，HR推的时候，要保证哪一级有继任者计划，后来发现这样不好，大家反而觉得这一层变得很神秘，我们现在全面铺开，这个变成公司一个例行的
6、东西，变成一种文化，每个人要注重培养自己的下一代人。这件事情成为每个人意识里面的一个成型的东西，这件事情就容易得多，如果我们天天HR跟他们在一起都在讨论，副总裁谁来继任会让公司非常的紧张。大家都是这样，这件事情变得非常的自然。时间的作用是非常强的，就会发现原来大家一说找继任者，是不是这个人要被换了，但是随着时间的延长，他也有继任者，他还在那个岗位上做。其实我觉得，轮岗不能为了轮而轮，我们曾经有一段时间，为了轮而设计轮。就是为设计而设计，后来我们说，更多的轮岗是工作的需要和 个人需要的结合。我们在上海分区，在广东分区，我们公司有十几个这样的分区，要做到总部的职位必须有分区的经验。所以要按需来轮，
7、我们现在做得最成功的是总部和区域之间的。你要按需设计，按人设计。提问：第一个问题是关于员工士气调查，怎么去调查呢，使用什么样的工具，我们的目的是什么，效果怎么样。是不是把调查的结果和一个部门主管的绩效考核挂钩。张：我们做员工士气调查，我觉得是这样。也是人力资源工作效果的一个工具。就是人力资源往往我们的工作非常难以衡量。比如说我们要求很多，对总经理的要求，比如说你要跟他来沟通，考核今天这样的方案。要告诉他明确的工作要求，你要去了解他最近对于工作质量和工作效率的判断，然后我们设计了，我们一共14、15个问题，包括他对公司是不是特别满意，或者最近六个月会不会离职，这样一些题目。我们是内部设计这套系统
8、，最开始的频率比较高，我们每个季度来测，现在每半年来测，开始做的话，我们能衡量我们几个人力资源的关键工作。他是不是知道他的目标考核和发钱之间的关系。再一个我们经常会把这些数据，在一些会上通报第三个我们会把它放到一个很小的权众。让这些经理们有一个意识，在他们的考核里面一定要有跟人相关的东西。提问：第二个关于继任计划的。联想的继任计划是公开的还是保密的。张：即使是公开也是对本人。不会全世界都知道我是谁谁的继任。这个都是一部分的。有的人会知道，有的人不知道。比如说我们比较确切这个人，他明年就要接任哪个职位的话，我们会跟他沟通，让他到总部轮岗。 提问：一般为了保险，为物色两到三个继任者，我们在跟他沟通
9、的时候，他知道不知道别的人是我的竞争对手呢。张：有的人知道，所有人力资源的工作，继任计划的沟通不是同模块，要一个一个的设计。谁的发展谁去发展，大家就要考虑，这个人适合不适合。或者他是不是喜欢和别人在竞争之中，越斗越勇，这个每个人不同。提问：一般一个企业是一个萝卜一个坑，这个机会出现了，我们给其中一个人，其中两个继任者，他们如果说心里不是很服气的。张：通常几个人差不多的时候，不会告诉本人的。提问：最后一个问题关于继任计划的，我们现在比较欠缺分组公司的总经理，我们会成立一个十几个人或者二十几个人的团队，做一个分组公司的训练营，我有机会出线了，我想听听您的建议，我怎么从20个人中间选一个，而其他人没
10、有想法。张：这个出线的条件是谁定的。提问：是老板定的。张：选人的过程是谁来选的。提问：一般来说是相关的主管副总。张：所有的流程都走了，我觉得非常的好，最后的流程再走下去。提问：但是这个很难说服。张：因为最后的选择是一两三个的话，一定会有相对的公平，相对的不公平，不要期望绝对的公平，大家再坐在一起讨论，谁上去的风险多少，下来的风险有多少，流失的风险有多少，要很长时间的讨论的。HR的作用是要准ngConsulting 阶层越高，收获越大 五、如何面对客户高层领导 48 中华咨询 版权所有 Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 1、了解高层领导的特质 比较
11、重视感觉，而非细节 比较喜欢宏观事物，着重原则 比较喜欢权力，但尊重强者 不轻易破坏场合 2、了解背后决策因素 创造价值，解决问题 避免决策风险 复杂潜在障碍因素 组织之政治关系 个人之形象及地位 49 中华咨询 版权所有 Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 3、掌握关键技巧 尽量安排在销售周期之早期 当被转到下一层时，争取回访之机会 勿落入太大的地位差距（权力游戏） 呈现自己为协助的资源，避免冒犯其他决策者 听与问远多于说 言简意赅，琐定要点 评细规划每一次高层拜访 善用尚方宝剑，焦点放在影响者(Influential) 50 中华咨询 版权所有
12、 Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 4、培养“关系”的方法 信任度与信用（Credibility） （1）以细节建立信任 （2）信守承诺 （3）保持定期互动 个人专业能力（对客户价值之专业） 诚实表明意图（在初期就避免防御心） 同理心（随时以客户角度及立场出发） 配合客户思维与风格 51 中华咨询 版权所有 Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 项目实施中的再销售 六、无处不在的销售 52 中华咨询 版权所有 Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 项目实施是兑
13、现销售承诺的过程，又是二次销售的过程 成果与他们的承诺不一样 ？ 将客户期望的落实到具体内容 控制和满足客户需求 给予的略大于期望的 改变 53 中华咨询 版权所有 Broadmind Broadmind ConsultingConsulting 顾问需要了解的：顾问需要了解的： 1 1、是否立项，是否有预算、多少？、是否翸嬚匀栀虿嬚讀缁H缀窢耀刀椀輂欂椄椄椄椄椄椄椄椄椄椄椄椄椄椄椄椄礄笆搀漀挀蝓澀術葾搀漀挀攀昀愀搀攀愀愀攀搀攀昀愀挀攀搀最椀昀搀漀挀蝓澀術葾搀漀挀尀尀愀搀昀戀攀搀愀昀挀挀昀戀堀樀瀀娀欀戀夀倀栀伀瀀礀夀栀稀攀嘀猀焀唀漀倀圀琀栀洀樀夀漀琀倀椀椀焀砀栀圀搀嘀爀漀眀搀漀挀蜀澀術愀攀攀搀搀攀搀戀愀攀搀谀R栀根栀根
