1、面临着非常严峻的考验， 使得我们的营业规模、利润增长受到了限制。 （三）战略的（财务）难点： “三张报表”的平衡、 公司的可持续发展 公 司战 略 目 标 战略问题： 今天的核心业务 明天的增长业务 后天的种子业务 财务要点： 今天的钱哪里来？ 明天的成长保证 如何准备长远业务 预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理 增长率 （经营规模） 盈利与回报 风 控 （现金与制度） 公司战略与控制 三维平衡观 98 99 20 01 02 03 100 140 120 20 10 -30 亿 元 30 “长虹”能否“长红”？ 销售收入 净利润额 经营净现金额
2、141亿 0.93 -7.4亿 关于“增长” 定义：资产规模，营业规模。 增长的必要性：盈亏临界点（保本点）、保利点，规模效应 。 没有规模就是最大风险。 规模的风险性： 速度陷阱。 财务理念、理论: 稳健与保守。内部增长率与可持续增长率 财务分析： A.美国货币监理署（OCC)对商业银行有一整套监管体系，其 中有15个关键指标最关键，而首个指标即为贷款年增幅是否低于 20%. 战略实践： A. 中国企业家（2002年11期）报道，某西部软件商的 集团董事会主席给公司确定的战略目标是：集团到 2010年将实现2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利 、净资产500亿、负债率40%，而股
3、市市值将达到1500亿。而 2001年该集团销售额据称是55亿元，利润6 亿元。 “量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释：“ 信息产业不是一种常规产业，只要把握好时间差和空间差， 瞄准机会，它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态 。我们要善于捕捉住这种量子的跃迁，使得我们从现在处于 很低的能态，达到比较高的能态走“量子跃进”式发展 道路的，20年后一定能与美国微软相比。 B. 湖南公司的核心文化：“疾慢如仇”！ C. 万科：年增长超过20%是警觉线. D.董事长: 稳健经营，保守盈利是当代经营者的社会责任。 同仁堂股份公司总经理匡桂申： ”稳健是同仁堂的风格“ “速度的快与慢不是第一位
4、的，第一位的 是企业的发展质量，这样企业才能基础扎实 ，有后劲，可持续发展。” 超常增长的财务后果： 组织结构迅速膨胀；员工队伍极力扩充；管理与技能短缺； 流程与制度不配套；资金供应与结构不协调 是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。 沃尔马创始人萨姆.沃尔顿 大多数企业是撑死的而不是饿死的。 惠普创始人之一Dave Packard 战略预期的重要性： （董事长“尴尬”的2004年初工作报告） 2003年开始前，公司决策层已经对前景作出了悲观的预期， 但是究竟把预期定在什么位置难以确定，因为谁都知道如果公司 决策层当时作出零增长和负增长的预期，公司上下和股价是无法 承受的。于是大家做出了一个
5、带有美好愿望的不切实际的预期（ Wishful thinking):15%. 财务报表和股市惩罚了我们的轻率：资金链始终紧绷，股价 从20元下跌到10元以下。 “预期增长15%不是错误，错的是错出一个不切实际的预期后 ，还把工作重点和资源投入在这个预期上”。“如果一开始就降低 成本，决不会出现如此尴尬的下跌和困境”。 关于“盈利与回报” 1、立足于股东（投资者）； 2、立足于现金； 3、立足于持续（在手，在林） 4、立足于相对数（投入产出） 5、立足于适度风险； 基于集团的两大财务指标 注: ROA（资产报酬率）=EBIT/总资产 ROE（净资产收益率）=净利润/净资产 杜邦分析体系：杜邦分析
6、体系： ROEROE（净资产收益率净资产收益率)=)=资产净利率资产净利率11（1-1-资产负债率）资产负债率） 2000年 2001年 2002年 2003年 ROA5.49%6.89%10.31%8.70% ROE23.07%18.34%22.35%18.77% 财务风险- 流动性风险（支付能力） 财务业绩风险 （业绩实际与业绩目标的重大偏离） “数字”速度风险： （慢速与加速） 财务信息风险 （信息虚假、信息迟缓、信息误导） 财务管理制度风险（制度残缺与制度失灵 ） ABC公司三大经营指标年度趋势图 战略要点： 做强？ 做大？ 做深？ “有的企业选择先做大、再做强，这是将 过程和目标弄反
7、了！ 王石 中国集团2004年口号： 效益优先，做大做强（做强做大！？） （四)公司战略的财务前提之一： （资金、资本金、FCF) 财务定律： 仅仅有钱是不够的，没有钱是万万不能的 ！ 用短期贷款进行战略投资：死罪！ 银行家：能锦上添花，能雪中送炭！ 现金是公司的血液，而经营性现金流是惟 一属于自己的健康的血液。投资性和筹资性现 金流固然可以输入企业维持生命，但毕竟不具 备健康的造血机能。 自由现金流量FCF (公司） (销售收入付现成本税费)营运资本净增加预计资本性支出 = (EBITDA税)营运资本净增加预计资本性支出 自由现金流量FCF (股东） (EBITDA税)营运资本净增加预计资本
8、性支出偿还旧债新增负债 EBITDA = （现金性）营业收入付现营业成本费用 = 经营性现金净流量 所得税 ？= 折旧等提摊（拨备） 利息支出所得税净利润 10051005 280280 1286 15861286 1586 327 356327 356 营业收入营业收入 净利润净利润 2001 2001年年 分分 类类 604604 773 923773 923EBIDTAEBIDTA 亿元亿元 亿元亿元 单位单位 亿元亿元 20022002年年 2003 2003 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
9、 时间(周) 人力资源负荷图(计划) 人力资源负荷图(实际分配) 资源负荷图(实际与计划) 5 10 15 20 25 30 计划的 当天 实际的 人员负 荷 人力资源负荷图(偏差变化) 资源计划的结果 l资源的需求计划 l各种资源需求及需求计划的描述 l具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映 资源计划总结 工具与技术 l专家判断 l选择确认 l数学模型 依 据 l工作分解 结构 l历史资料 l范围说明 书 l备用资源 说明 l组织方针 结 果 l资源需求 l各种图表 l费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（ 人、材料、设备等）的费用的近似值 l当项目在一定的约束条
10、件下实施时价格的估计是 一项重要的因素 l费用估计应该与工作质量的结果相联系。 l费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换 ，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通 常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相 反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此 ，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对 工程期望工期缩短的影响。 5.2.2 费用估计 费用估计的主要依赖的资料 l工作分解结构WBS l资源需求计划：即资源计划安排结果 l资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单 位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资 源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。 l工作的
11、延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经 费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 l历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以 参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费用估 计数据库及项目工作组的知识等。 l会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这 对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。 费用估计的工具和方法 l类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类 比以估计当期项目的费用 l参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数 学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模 型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小 ，则它通常是
12、可靠的。 l从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立 工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的 总费用。 l从上往下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估 计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。 l计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助 项目费用的估计。 从下向上的估计法(示意图) 工作包 从下向上估计法: 估计进度 估计资源 估计费用 从上往下估计法(示意图) 从上向下估计法： 工作范围 进度目标 费用目标 费用估计示例 费用估计的基本结果 l项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用 ，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如 折扣、费用储备等的影响,其结
13、果通常用劳动工时、工日 、材料消耗量等表示。 l的明：用估的 明包括： 工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考 对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的 各种所作假设的说明 指出估计结果的有效范围 费用估计总结 工具与技术 l类比估计 l参数建模 l自下向上 估计 l自上向下 估计 l计算机化 工具 依 据 l工作分解 结构 l资源需求 l资源单价 l活动时间 估计值 l历史资料 l费用科目 表 结 果 l费用估计 值 l辅助的详 细资料 l成本管理 计划 l成本预算包括给每一独立工作分配全部 费用，以获得度量项目执行的成本基线 l 成本预算可以分为以下三部分： 直接人工费用预算 辅
14、助服务费用预算 采购物品费用预算 5.2.3 成本预算 费用预算 费用预算依赖的主要数据包括 费用估计 工作分解结构 项目进度：费用的分配和安排应该是与进度计 划相适应的。 费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。 费用预算的结果：费用预算的主要结果是获得费用线 ，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出 的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲 线。 费用预算表 A B C D E F 月计 累计 费用负荷曲线 费用累积负荷曲线(预算基准线) 累积费用曲线 总的计划支出 当日实际支出与计划 支出之间的差异 费用支出 时间 (今天) 实际支出 计划支出 工作 01 02 03 04
15、05 06 07 08 09 10 A10 B20 C 20 D 15 E 25 F 20 单位时间费用支出 绘制费用负荷及累积曲线 费用负荷曲线 费用累积曲线 费用预算总结 工具与技术 l费用估计 的工具与技 术 依 据 l费用估计 值 l工作分解 结构 l项目时间 表 结 果 l费用基准 l成本管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在， 相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。 及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目 经费管理和费用控制的依据。 l成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算 范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行 的费用预算。 l成本控制的基本方法是规定各部
16、门定期上报其费用 报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各 种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算 相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以 弥补。 5.2.4 成本控制 成本控制的内容 l成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种 因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实 际的改变。费用控制包括： 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线 上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更 反映在费用线上 l成本控制还应包括寻找费用向正反两方面变化 的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范 围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比 如不合适的费用变更可能导致
17、质量、进度方面 的问题或者导致不可接受的项目风险。 成本控制的依据 l成本线 l实施执行报告：这是成本控制的基础，实施执 行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出 ，同时也是发现问题的最基本依据。 l改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能 是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、 可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是 请求增加预算，也可能是减少预算。 成本控制的方法与技术 l成本控制改变系统：通常是说明成本线被改变的基本步 骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改 变应该与其它控制系统相协调。 l实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得 值分析法是一种最为常用的分析方法。
18、费用控制的一个 重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正所 出现的误差。 l附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执 行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对 项目的费用作出新的估计和修改。 l计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表 软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响 。 项目的费用控制图解 实际的 计划的 实际的 计划的 确定需要 当天 需求 设计 开发 系统测试 案例 A 确定需要 需求 设计 开发 系统测试 当天案例B 实际的 计划的 计划的 实际的 累积费用曲线 累积费用曲线 人员负荷 人员负荷 计算机机时 (小时) 计算机机时 (小时)
19、实际的 计划的 挣得值方法 挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数1 计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成 的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划 工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工 作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。 例如：某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软 件、安装等计划用一周的时间，购买软硬件及请别人安装等 的成本预算，批准了3万元。这一周的计划工作预算费用 BCWS就是3
20、万元。 挣得值方法(续1) l挣得值方法的三个基本参数2 已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中 某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。 例如：上例中，最后实际用了二周时间，完成了服 务器的购买和安装。在第一周花2.5万元购买了服务 器，在第二周花0.5万元完成了安装工作。则第一周 的ACWP=2.5万元，第二周的ACWP为0.5万元。 挣得值方法(续2) l挣得值方法的三个基本参数3 已完工作量的预算002600004匶 0002600004椶 00
21、02600004父 0002600004蘶 0002600004輶 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004弶 0002600004怶 0002600004舶 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004儶 0002600004唶 0002600004娶 0002600
22、004漶 0002600004瘶 0002600004紶 0002600004踶 0002600004輶 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 00026
23、00004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004 0002600004儶 0002600004匶 0002600004堶 0002600004尶 0002600004愶 0002600004搶 0002600004收 0002600004樶 0002600004欶 0002600004洶 0002600004椶 0002600004渶 0002600004瀶 0002600004猶 0002600004縶 0002600004缶 0002600
