1、4销售房屋契约书的签订事项；5本公司营业用房屋产出租管理事项；6有关客户变更设计、过户登记及通知联系事项；7接受委托建筑事项。8其他有关房屋销售事项。第二组职责：1催收客户应缴款项；2其他有关协助房屋销售事项。第三组职责：1销售房屋的广告宣传计划事项；2同行业营业资料及业务情况的调查、统计、分析事项；3房地产市场的调查、研究、分析事项；4房地产资料的搜集、整理及统计分析事项；5本公司企业形象广告及企业宣传文件的设计事项；6其他有关协助房屋销售事项。业务二组职责：1出售房地的移转、客户及抵押登记的申办事项；2出售房屋的代办贷款手续事项；3本公司房屋税的办理事项；4转移客户登记书的委任、督促事项；
2、5承租地换约、续租、过户的办理事项。四事业部副总经理：事业部副总经理协助总经理的分权，全面负责公司的子公司管理工作。以产品结构的事业部为制造部。目前的事业部为高顿亚讯数控工程有限公司，条件成熟后所建的事业2部、事业3部为其它类产品制造部。条件成熟公司成立集团公司，各事业部为子公司。1亚讯公司：2？二公司考绩审核委员会组织简章第一条 本委员会依据本公司组织管理模式的规定制订。第二条 考绩审核委员会以总经理为主任委员，副总经理、助理、总工程师及各部室主管为委员，但视实际需要可邀请相关人员列席。第三条 主任委员为考绩审查委员会的召集人。第四条 考绩审核委员会设干事一人，整理本委员会一切事务，由人力资
3、源处经理兼任。第五条 考绩审核委员会的权限规定如下：1年终考绩的审核；2技术标准的审核；3员工晋级的审核。第六条 考绩审核委员会于每年考绩年度终结的次月20日前开会，但有必要时可随时开会。第七条 本简章呈请公司总裁核准后实施，修改时亦同。三公司组织机构设置执行总经理营销部副总稽核处 办公室工程部副总管理部副总事业部副总人力资源处5投资处财务处亚讯公司开发处监理处供应运输处工程处销售处公司总裁四公司标志 标志设计说明XXXXXXXXXX标志设计取“XXXXXXXX”英文字首“h”为基础造型；以海蓝色为主色调；“h”左侧为古罗马柱造型，充分体现出房地产行业特点及建设者的欧洲风格，并直立向上，表现着
4、XXXXXXXX“天天新高度”的企业精神；“h”右侧为券拱造型，体现了XXXXXXXXXX标志性建筑“凯旋大厦”的特征，象征着胜利的凯旋；“h”象征一尊雕塑的建筑者，脚踏实地、稳重大方、钢劲有力，充分体现了XXXXXXXX人的“领世代潮流，铸百年大计”的企业理念及“天天新高度”的企业精神，视觉冲击力强，配以海蓝的主色调，表现出海的建筑，静中有动、动静结合，鼓舞性强、感染力大，具有鲜明的时代特征与个性特征。整体设计高度简练，包容量大，寓意深刻，过目难忘。五公司旗帜六公司组织领导制度1公司总裁：1公司的经营方针、业务方针的研究、制定及裁决；2重要的规章制度的制定、修正、批复；3重要的投资项目、对外
5、合同、对外关系、营销计划的裁决；4重大的人事任免事项；5奖赏、提薪、惩罚、录用、解聘的裁决；6融资、借贷、资金计划的裁决；7各部门业务计划的指导与监督；8受理企划会议报告；9主持重大的例会；10与重要客户的交涉；11现场检察与指示；12会议事项裁决。2稽核部主任：1全权执行公司总裁交办的检查事项；2领导本部进行本公司业务、财务的抽查、稽核、监督及各项库存、保管品的检查报告；3对公司业务案件进行抽查、审核分析报告；4监督本公司规章制度的贯彻与实施； 5外勤工作的抽查、报告、指导事项；6纠正及指导各项事务手续事项；7其他有关事项。 3总经理：1受公司总裁委托，依法开展业务及处理总裁交办的事项；2依
6、据公司总裁决定的经营方针全面管理全公司业务；3努力开拓公司业务，壮大公司实力，创造效益；4提出应经公司总裁审核或议决的报告或建议事项；5提出公司发展的务实的发展思路、步骤及行动计划；6落实公司各项制度；7任免权限范围内的公司人员职务；8执行公司预算开支事项；9调动公司员工的积极性，管理监督所属员工共同为完成公司目标而奋斗。4办公室主任：办公室的工作非常重要，在公司机构中，它是一个核心。办公室主任应做好以下工作：1团结办公室人员协调、高效、准确地工作；2上传下达，使公司总裁合总经理的指示畅通无阻；3协调各部门的工作和关系；4搞好外联和接待工作，树立良好的公司形象；5随时掌握各种信息，为公司总裁和
7、总经理提出及时的、有价值的参考意见；6做好办公室的文件材料保管、保密、车辆调配等工作。5管理部副总经理：1协助总经理做好管理工作，钻研管理规律，研究高效、低耗和如何调动员工积极性、创造性的问题；2做好规章制度和生产计划的落实。6工程部副总经理：工程部副总经理下辖工程处、监理处和供应运输处，协助总经理做好以下工作：1工程的开发、论证、施工、验收；2领导所属各处高效低耗的完成工作任务；3在行政关系上，要向总经理负责，在技术问题上，要依赖总工程师。7营销部副总经理：营销部下辖开发和销售二处，是整个公司的龙头部门。营销部副总经理对上向总经理负责，负责全公司的开发销售业务，本部要非常重视业内信息和有选择
8、价值项目信息的收集工作，以市场动向为导向，学习国际市场上成功经验和先进经验，建立一支精锐的销售队伍。销售部的工作主要分两大块；1开发：开发新项目，主要是房地产项目。另外还要根据公司的发展战略探索开发有前途有价值的新项目。2销售：实施和完成所有的产品。8事业部副总经理：事业部主要负责房地产外的新开发项目。副总经理要向总裁和总经理负责，为公司开拓新的利润增长点。事业部的管理模式拟实行项目负责制，成熟一个项目上一个项目，一个项目由一个项目经理负责。事业部副总经理统筹负责。9总工程师：绩效为纲绩效为纲 绩效管理7步走 北京影响力企业管理有限公司北京影响力企业管理有限公司 培训讲师：徐培训讲师：徐 剑剑
9、培训讲师徐培训讲师徐 剑剑 20092009年年1010月月 徐剑讲师简介 北京影响力北京影响力培训讲师培训讲师清华大学清华大学北京大学总裁班北京大学总裁班 引致部门壁垒及沟通、协作的困难; 6.6.KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人” 而不是“对事”负责； KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人” 而不是“对事”负责； 7.7.随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关 系松散系松散；系松散系松散； 8.8.岗位对流程的贡献无法考核岗位对流程的贡献无法考核 KPIKPI的设计基本原则的设计基本原
10、则KPIKPI的设计基本原则的设计基本原则 1KPI基于公司整体业务战略而定基于公司整体业务战略而定；1.KPI基于公司整体业务战略而定基于公司整体业务战略而定； 2.KPI应与所在单位当年经营目标相关；应与所在单位当年经营目标相关； 3.KPI应是与员工职位职责直接相关的工作成果；应是与员工职位职责直接相关的工作成果； KPI应体现任职位的工作重点应体现任职位的工作重点4.KPI应体现任职位的工作重点应体现任职位的工作重点； 5.KPI指标应确保可以衡量；指标应确保可以衡量； 6.从出发，突出团队目标与个体目标的一致；从出发，突出团队目标与个体目标的一致； 7.职责、职权、责任三位一体；职责
11、、职权、责任三位一体； 8.改进理念改进理念，突出绩效的进步突出绩效的进步；改进理念改进理念，突出绩效的进步突出绩效的进步； 9.团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。团队理念，强调团队协作、团队绩效与个人绩效不可分割。 绩效指标常用设定方法 第一步第一步：确定工作产出确定工作产出第一步第一步：确定工作产出确定工作产出 ?所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是所谓确定工作产出，主要是界定某个个体或团队的工作结果是 什么什么工作产出是设定关键绩效指标的基础工作产出是设定关键绩效指标的基础工作产出可以是工作产出可以是什么什么。工作产出是设定关键绩效指标的基础工作产出是
12、设定关键绩效指标的基础。工作产出可以是工作产出可以是 一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。一种有形的产品，也可以是某种作为结果的状态。 ?通常来说，通常来说，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方 法法凡是被评估者工作产出输出的对象凡是被评估者工作产出输出的对象无论组织外部还是内无论组织外部还是内法法。凡是被评估者工作产出输出的对象凡是被评估者工作产出输出的对象，无论组织外部还是内无论组织外部还是内 部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。部都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。 ?这里尤其强调的是组织内部客户概念，这是
13、把组织内部不同部这里尤其强调的是组织内部客户概念，这是把组织内部不同部 门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。 第二步第二步：建立评价指标建立评价指标第二步第二步：建立评价指标建立评价指标 ?在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别在确定了工作产出之后，我们需要确定对各项工作产出分别 从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作出产出。 ?通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：
14、数量、质量、成通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成 本和时限。本和时限。 下表中列出了常用的关键绩效指标的类型下表中列出了常用的关键绩效指标的类型些典型的例子些典型的例子?下表中列出了常用的关键绩效指标的类型下表中列出了常用的关键绩效指标的类型。一。一些典型的例子些典型的例子 以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源以及从哪里可以获得验证这些指标的证据来源。 第三步第三步：设定评价标准设定评价标准第三步第三步：设定评价标准设定评价标准 ?一般来说，一般来说，考核指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡
15、考核指标指的是从哪些方面来对工作产出进行衡 量或评价；量或评价； ?指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平； ?指标解决的是我们需要评价指标解决的是我们需要评价“什么什么”的问题的问题标准解决的是标准解决的是?指标解决的是我们需要评价指标解决的是我们需要评价什么什么的问题的问题，标准解决的是标准解决的是 要求被评价者做得要求被评价者做得“怎样怎样”完成完成“多少多少”的问题的问题要求被评价者做得要求被评价者做得“怎样怎样”、完成完成
16、“多少多少”的问题的问题。 第四步第四步：审核关键绩效指标审核关键绩效指标第四步第四步：审核关键绩效指标审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩主要是为了确认这些关键绩?对关键绩效指标进行审核的目的对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩主要是为了确认这些关键绩 效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效，以 及是否适合于评价操作及是否适合于评价操作。及是否适合于评价操作及是否适合于评价操作。 ?审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：审核关键绩效指标主要可
17、以从以下几个方面进行： 1 1工作产出是否为最终产品工作产出是否为最终产品？1 1. .工作产出是否为最终产品工作产出是否为最终产品？ 2.2.关键绩效指标是否是可以证明和观察的？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 3.3.多个评价者对同一绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？多个评价者对同一绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 4.4.这些指标的总和是否可解释该岗位这些指标的总和是否可解释该岗位8080以的工作目标以的工作目标？这些指标的总和是否可解释该岗位这些指标的总和是否可解释该岗位以的工作目标以的工作目标 5.5.是否从客户的角度来界定关键绩效指标？是否从客户的角度来界定关键绩效指
18、标？ 6 6跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？6 6. .跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 7.7.是否留下超越标准的空间？是否留下超越标准的空间？ 绩效沟通与反馈面谈绩效沟通与反馈面谈 （ 第十讲 ） 绩效管理的生命线绩效管理的生命线：双向沟通双向沟通绩效管理的生命线绩效管理的生命线：双向沟通双向沟通绩效管理的生命线绩效管理的生命线：双向沟通双向沟通绩效管理的生命线绩效管理的生命线：双向沟通双向沟通 ?绩效理念沟通绩效理念沟通：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真正意义：实施绩效管理之前，要把绩效管理的真
19、正意义 沟通到位沟通到位；沟通到位沟通到位； ?绩效制度沟通绩效制度沟通：要做好充分的宣传工作，贯彻制度；：要做好充分的宣传工作，贯彻制度； ?绩效计划沟通绩效计划沟通：绩效计划制定，双方采用面谈方式进行沟通；：绩效计划制定，双方采用面谈方式进行沟通； ?绩效辅导沟通绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道及及?绩效辅导沟通绩效辅导沟通：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及及 时交流绩效改善举措；时交流绩效改善举措； ?绩效考核沟通绩效考核沟通：确认考核标准和考核方式：确认考核标准和考核方式 ?绩效反馈沟通绩
20、效反馈沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈考核者按照组织规定与被考核者正式面谈就就?绩效反馈沟通绩效反馈沟通：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就就 考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通 绩效反馈面谈的内涵绩效反馈面谈的内涵绩效反馈面谈的内涵绩效反馈面谈的内涵 ?绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的 改善不理想的行为表现改善不理想的行为表现巩固加强优良行为表现的沟通过程巩固加强优良行为表现的沟通过程改善不理想的行为表现改善
21、不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程巩固加强优良行为表现的沟通过程， 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导。 ?很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根 本错误的本错误的绩效考核后绩效考核后经理人应重视绩效反馈与沟通经理人应重视绩效反馈与沟通本错误的本错误的。绩效考核后绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与沟通经理人应重视绩效反馈与沟通。 ?绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些 做的好，哪些出现了问题，应该如何
22、进行改善等等问题。做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。 同时同时在绩效反馈过程中在绩效反馈过程中企业还应该重视绩效结果的应用企业还应该重视绩效结果的应用?同时同时，在绩效反馈过程中在绩效反馈过程中，企业还应该重视绩效结果的应用企业还应该重视绩效结果的应用。 绩效反馈的基本原则绩效反馈的基本原则绩效反馈的基本原则绩效反馈的基本原则 1 1 常常 绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次。经理人一绩效反馈应是经常性的，而不应是一年一次。经理人一 1 1 经经常常性原则性原则旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正。 2 2 对事
23、对对事对 绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效，绩效反馈面谈中双方应讨论的是工作行为和工作绩效， 2 2 对事对事不不对对人原则人原则也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。也就是工作中的事实表现，而不是讨论员工个性特点。 3 3 多问少讲则多问少讲则 发号施令的经理很难实现从上司到 “绩效伙伴”的角发号施令的经理很难实现从上司到 “绩效伙伴”的角 3 3 多问少讲多问少讲原原则则色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。 色转换。要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题， 而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。
24、 绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对 4 4 着眼未来的原则着眼未来的原则 绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对绩效反馈谈论过去的目的是从过去事实中总结出一些对 未来发展有用的东西。绩效反馈应着眼于未来，核心目 的是为了制定未来发展的计划。 未来发展有用的东西。绩效反馈应着眼于未来，核心目 的是为了制定未来发展的计划。 5 5 正面引导原则正面引导原则 不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一 些鼓励，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。 不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一 些鼓励，要让员工把
25、一种积极向上的态度带到工作中去。 6 6 制度化原则制度化原则 绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保 证它能够持久的发挥作用。 绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保 证它能够持久的发挥作用。 正确的绩效反馈要点正确的绩效反馈要点正确的绩效反馈要点正确的绩效反馈要点 ?在进行反馈的时候，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知员一定要实事求是，把真实的情况告知员 工工，绝对不能有虚假现象和欺骗行为绝对不能有虚假现象和欺骗行为。工工，绝对不能有虚假现象和欺骗行为绝对不能有虚假现象和欺骗行为。 ?必须经过良好的策划；必须经过良好的策划； ?必须针对具体的和观察到的行
26、为，而不是对人或者对员工的必须针对具体的和观察到的行为，而不是对人或者对员工的 人格进行讨论人格进行讨论；人格进行讨论人格进行讨论； ?必须有助于绩效信息的分享；必须有助于绩效信息的分享； ?保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息；保证员工能够全面而准确地理解反馈的信息；了解反馈的信了解反馈的信 息是否与经理人的事先判断致息是否与经理人的事先判断致同时要允许员工加以澄清同时要允许员工加以澄清息是否与经理人的事先判断息是否与经理人的事先判断一一致致，同时要允许员工加以澄清同时要允许员工加以澄清。 成功的绩效面谈需要精心策划成功的绩效面谈需要精心策划成功的绩效面谈需要精心策划成功的绩效面谈需要精心
27、策划 ?对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。 ?把当初制定的目标计划，考核的标准和员工的行动计划执行把当初制定的目标计划，考核的标准和员工的行动计划执行 的情况的情况。的情况的情况。 ?回顾员工的工作。回顾员工的工作。 ?初步给员工的评估。初步给员工的评估。 ?注意员工的可能在哪一个方面有分歧。注意员工的可能在哪一个方面有分歧。 ?考虑员工的职业机会，和限制。考虑员工的职业机会，和限制。 绩效结果与开发应用绩效结果与开发应用 （ 第十一讲 ） 如何发挥绩效考核的最大功效如何发挥绩效考核的最大功效如何发挥绩效考核的最大功效如何发挥绩效考
28、核的最大功效 ?绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结只有把考核的结 果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组 织获取竞争优势织获取竞争优势织获取竞争优势织获取竞争优势。 ?绩效考核是手段绩效考核是手段，目的在于提升绩效目的在于提升绩效；将绩效考核的结果合理将绩效考核的结果合理绩效考核是手段绩效考核是手段，目的在于提升绩效目的在于提升绩效；将绩效考核的结果合理将绩效考核的结果合理 的控制，并广泛用于人事决策，才能够真正发挥绩效考核的价值。的控制，并广泛用于人事决策，才
29、能够真正发挥绩效考核的价值。 ?很多企业重考核，轻应用，实则本末倒置。很多企业重考核，轻应用，实则本末倒置。绩效考核结果必须绩效考核结果必须 与有效的人力资源管理决策挂钩与有效的人力资源管理决策挂钩才能真正发挥作用才能真正发挥作用与有效的人力资源管理决策挂钩与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用才能真正发挥作用。 绩效考核结果的等级标准绩效考核结果的等级标准绩效考核结果的等级标准绩效考核结果的等级标准 等级等级等级考核说明示例等级考核说明示例等级等级等级考核说明示例等级考核说明示例 A A 出色出色 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完 成任务，完成任
30、务的数量、质量等明显超出规定标准，得到来自客户的高度评价 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定时间之前完 成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定标准，得到来自客户的高度评价。 出色出色 B B 优良优良 工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时 间要求完成任务并经常提前完成任务间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量经常在数量、质量上超出规定的标准质量上超出规定的标准，获获 优良优良 间要求完成任务并经常提前完成任务间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量经常
31、在数量、质量上超出规定的标准质量上超出规定的标准，获获 得客户的满意。得客户的满意。 C C 工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上 满意满意 达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。 DD 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现通常具有下列表现：偶有偶有 DD 需改进需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求工作绩效基本维持或偶尔未达到本
32、职位常规标准要求，通常具有下列表现通常具有下列表现：偶有偶有 小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户投诉小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户投诉。 E E 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求通常具有下列表现通常具有下列表现工作中工作中 E E 不合格不合格 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现通常具有下列表现：工作中工作中 出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成出现大的失误，或在时间
33、、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成 任务任务，经常有投诉发生经常有投诉发生。 绩效考核结果的等级控制绩效考核结果的等级控制绩效考核结果的等级控制绩效考核结果的等级控制 绩效考核的结果，原则上分为5级，同时要对绩效考核的结绩效考核的结果，原则上分为5级，同时要对绩效考核的结 果实施果实施强制性的正态分布强制性的正态分布，各部分人员所占比例原则上做如各部分人员所占比例原则上做如果实施果实施强制性的正态分布强制性的正态分布，各部分人员所占比例原则上做如各部分人员所占比例原则上做如 下要求（一般由部门负责人进行控制，直接上级审定）。下要求（一般由部门负责人进行控制，直接上级审定）。 “”
34、?“两头小，中间大两头小，中间大” 绩效最高的绩效最高的5 5绩效最高的绩效最高的 绩效较高的20绩效较高的20 绩效一般的50绩效一般的50 绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的2020绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的2020 绩效很低的5绩效很低的5 有效处理考核申诉有效处理考核申诉 有效处理考核申诉有效处理考核申诉有效处理考核申诉有效处理考核申诉 给予被考核者申诉的权利给予被考核者申诉的权利?给予被考核者申诉的权利给予被考核者申诉的权利 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或绩效管理委员如果员工对考核结果有异议，可以向上级或绩效管理委员 会申诉会申诉；会申诉会申诉； 给予员工申诉的权
35、利，既是纠正考核偏差的机制，又是对给予员工申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对 考核者进行监督的手段考核者进行监督的手段考核者进行监督的手段考核者进行监督的手段 ?考核申诉产生的原因考核申诉产生的原因 被考核员工对考核结果不满被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准或者认为考核者在评价标准被考核员工对考核结果不满被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准或者认为考核者在评价标准 的掌握上不公正；的掌握上不公正； 员工认为对考核结果的运用不当、有失公平员工认为对考核结果的运用不当、有失公平 ?处理考核申诉的要点处理考核申诉的要点 尊重员工的申诉；尊重员工的申诉； 把处考核
36、申诉作为动进过程把处考核申诉作为动进过程把处把处理理考核申诉作为考核申诉作为互互动动互互进过程进过程； 注重处理结果 注重处理结果 处理考核申诉的四大步骤处理考核申诉的四大步骤处理考核申诉的四大步骤处理考核申诉的四大步骤 投诉提起投诉提起投诉受理投诉受理投诉事项调查投诉事项调查投诉处理会议投诉处理会议投诉提起投诉提起投诉受理投诉受理投诉事项调查投诉事项调查投诉处理会议投诉处理会议 被考核人书面或口被考核人书面或口 相关人员受理投相关人员受理投 相关人员通过会相关人员通过会在查证工作结束后， 在查证工作结束后， 被考核人书面或口被考核人书面或口 头形式提起投诉头形式提起投诉 投诉受理投诉受理高层
37、领高层领 相关人员受理投相关人员受理投 诉后，应通知被诉后，应通知被 考核人的直接领考核人的直接领 相关人员通过会相关人员通过会 议、访谈、查阅 客观数据资料， 议、访谈、查阅 客观数据资料， 召开投诉处理会议。召开投诉处理会议。 会议参加：主管公司会议参加：主管公司 投诉受理投诉受理：高层领高层领 导或人力资源经理导或人力资源经理 投诉人必须清楚列投诉人必须清楚列 考核人的直接领考核人的直接领 导，同时通知被导，同时通知被 投诉人所在部门投诉人所在部门 对投诉事项进行 全面查证工作 对投诉事项进行 全面查证工作 查证过程中查证过程中投投 领导、企业管理与人 力资源中心领导、投 领导、企业管理
38、与人 力资源中心领导、投 诉人所在单位领导诉人所在单位领导投诉人必须清楚列投诉人必须清楚列 明被投诉人或者投明被投诉人或者投 投诉人所在部门投诉人所在部门 的主管公司领导的主管公司领导 查证过程中查证过程中，投投 诉人和被投诉人诉人和被投诉人 以及相关部门都以及相关部门都 诉人所在单位领导诉人所在单位领导、 投诉人与被投诉人。 、 投诉人与被投诉人。 主要内容主要内容公布查证公布查证 诉事由诉事由 投诉处理流程从 受理投诉日起正 投诉处理流程从 受理投诉日起正 以及相关部门都以及相关部门都 必须积极配合。必须积极配合。 主要内容主要内容：公布查证公布查证 结果，作出最终处理结果，作出最终处理
39、决议决议。 式开始。式开始。 决议决议。 绩效考核与薪酬管理挂钩 绩效考核与薪酬管理的挂钩绩效考核与薪酬管理的挂钩绩效考核与薪酬管理的挂钩绩效考核与薪酬管理的挂钩 ?绩效考核结果应用，最有影响力的方法是将绩效考核结果与工绩效考核结果应用，最有影响力的方法是将绩效考核结果与工 资、奖金挂钩。资、奖金挂钩。可以说，没有考核的薪酬制度，不是完整的薪可以说，没有考核的薪酬制度，不是完整的薪 酬制度；更不可能通过薪酬管理，产生工作绩效。酬制度；更不可能通过薪酬管理，产生工作绩效。 ?将薪酬与绩效结果挂钩将薪酬与绩效结果挂钩，成为薪酬方式的成为薪酬方式的一一种有效实践种有效实践；而绩而绩?将薪酬与绩效结果
40、挂钩将薪酬与绩效结果挂钩，成为薪酬方式的种有效实践成为薪酬方式的种有效实践；而绩而绩 效薪酬得以实现的前提工作就是效薪酬得以实现的前提工作就是：绩效考核与薪酬管理挂钩绩效考核与薪酬管理挂钩效薪酬得以实现的前提工作就是效薪酬得以实现的前提工作就是：绩效考核与薪酬管理挂钩绩效考核与薪酬管理挂钩。 绩效工资制的基本特点绩效工资制的基本特点绩效工资制的基本特点绩效工资制的基本特点 1.1.有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业 目标和个人业绩的联系之中； 有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业 目标和个人业绩的联系之中； 2.2.有利于工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企
41、业运作效有利于工资向业绩优秀者倾斜，能够进一步提高企业运作效 率和节省工资成本；率和节省工资成本； 3 3有利于突出团队精神和企业形象有利于突出团队精神和企业形象增大激励力度和增强员工增大激励力度和增强员工3 3. .有利于突出团队精神和企业形象有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和增强员工增大激励力度和增强员工 的凝聚力；的凝聚力； 4.4.绩效工资占总体工资中的比例一般在绩效工资占总体工资中的比例一般在50%50%以上，浮动部分比以上，浮动部分比 较大较大销售部门甚至在销售部门甚至在8 80%0%以上以上较大较大。销售部门甚至在销售部门甚至在8 80%0%以上以上。 绩效管理的成功实
42、施绩效管理的成功实施 （ 第十二讲 ） 绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则绩效管理体系设计原则 ?强调绩效管理体系的强调绩效管理体系的实用性实用性和和可操作性可操作性，以易于执行为基本，以易于执行为基本 设计思路设计思路；设计思路设计思路； ?整个绩效管理体系整个绩效管理体系要以要以激励士气激励士气为核心宗旨为核心宗旨；?整个绩效管理体系整个绩效管理体系，要以要以激励士气激励士气为核心宗旨为核心宗旨； ?不追求精细化不追求精细化不要向不要向一一步到位步到位以启动绩效管理实施为目以启动绩效管理实施为目?不追求精细化不追求精细化，不要向步到位不要向步到位，以启动绩效管理实
43、施为目以启动绩效管理实施为目 的，在实际过程中的，在实际过程中持续改善，逐步完善持续改善，逐步完善绩效管理体系；绩效管理体系； ?不以奖惩为绩效管理的目的，而是重点强调对员工的绩效不以奖惩为绩效管理的目的，而是重点强调对员工的绩效改改 进和提升进和提升 绩效管理体系运行原则绩效管理体系运行原则绩效管理体系运行原则绩效管理体系运行原则 公开性原则公开性原则公开性原则公开性原则： 所有员工都了解考核的程序、方法及考核结果等事宜。所有员工都了解考核的程序、方法及考核结果等事宜。 客观性原则：客观性原则： 以设定的指标进行考核以设定的指标进行考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响避免主观臆断和个人情感因素的影响。以设定的指标进行考核以设定的指标进行考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通考核者与被考核者沟通解决部属工作中存在的问题与不足解决部属工作中存在的问题与不足考核者与被考核者沟通考核者与被考核者沟通，解决部属工作中
