1、进入新的舒适区。然而，尽管每个人身上都具有一种典型的沟通风格，但是对大多数人而言，其沟通风格都是4种类型的混合体。新的舒适区与沟通风格的调整图舒适区或现在的沟通风格风格应急性调整持续性调整前瞻性调整外部变化内部变化四种类型沟通风格的特征沟通风格包括驾驭型(driver)、表现型(expressive)、平易型(amiable)和分析型(analytical) 4种。分析型控制性较弱敏感性较弱驾驭型控制性较强敏感性较弱平易型控制性较弱敏感性较强表现型控制性较强敏感性较强4种类型沟通风格的特征图1.驾驭型具有这种沟通风格的人比较注重实效，具有非常明确的目标与个人愿望，并且不达目标誓不罢休：当机立断
2、，独立而坦率，常常会根据情境的变化而改变自己的决定，他们往往以事为中心，要求沟通对象具有一定的专业水准和深度：在与人沟通中，他们精力旺盛，节奏迅速，说话直截了当，动作非常有力，表情严肃，但是有时过于直率而显得咄咄逼人，如果一味关注自我观点，可能会忽略他人的情感。与这种类型的人进行沟通，首先要刺探其想法，提供各种备选方案，若决定不合适，可以提供其它方案，投其所好，趁其不备，提出新点子。若直接反驳或使用结论性的语言，罗罗嗦嗦，这样的沟通注定是低效甚至是无效的。2.表现型具有这种沟通风格的人显得外向，热情，生气勃勃，魅力四射，喜欢在销售过程中扮演主角；他们干劲十足，不断进取，总喜好与人打交道并愿意与
3、人合作：具有丰富的想象力，对未来充满憧憬与幻想，也会将自己的热情感染给他人。他们富有情趣，面部表情丰富，动作多，节奏快，幅度大，善用肢体语言传情达意，但是往往情绪波动大，易陷入情感的旋涡，可能会给自己及其顾客带来麻烦。与这种类型的人沟通时，首先应该成为一个好观众或好听众，少说多听，热情反馈，支持与肯定，加之适度的引导。切忌将自己的观点强加给他或打断、插话，或冷漠、无动于衷，这都会影响与这种类型的人的有效沟通。3.平易型这种类型的人具有协作精神，支持他人，喜欢与人合作并常常助人为乐；他们富有同情心，擅长外交，对人真诚，对公司或顾客忠诚，为了搞好人际关系，不惜牺牲自己的时间与精力，珍视已拥有的东西
4、。这种类型的人做事非常有耐心，肢体语言比较克制，面部表情单纯，但是往往愿意扮演和事佬的角色，对于涉及到销售中敏感的问题，往往会采取回避的态度。与这种类型的人沟通，应该了解其内心的真实观点，多谈点主题内容，多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他。与其沟通应尽可能少提开放式问题，不要过多增加自己的主观意识，压力过大，回避或退却，同时要避免跟着此人的思路走，因为这种人不愿对一些棘手的事做出决策。4.分析型具有这种沟通风格的人擅长推理，一丝不苟，具有完美主义倾向，严于律己，对人挑剔，做事按部就班，严谨且循序渐进，对数据与情报的要求特别高；他们不愿抛头露面，与其与人合作，不如单枪匹马一个人单干，因而他们
5、往往在销售过程中沉默寡言，不大表露自我情感，动作小，节奏慢，面部表情单一，有时为了息事宁人，他们采取绕道迂回的对策，反而白白错失良机。与这种类型的人沟通时，必须以专业水准与其交流，因而必须表达准确且内容突出：资料齐全，逻辑性强，最好以数字或数据说明问题，以自己的专业性去帮助其做出决定。切忌流于外表的轻浮与浅薄，避免空谈或任其偏离沟通的方向与目的。适应各种顾客的沟通风格世界上没有两片完全相同的树叶。由于人们的个性、文化背景、工作经历、社会地位、所处环境的不同，导致了人们不同的个性与沟通风格。为了提高销售业绩，销售人员不仅需要识别自己的沟通风格，而且必须懂得如何与各种不同风格的顾客打交道。1、驾驭
6、型风格的销售人员与不同类型的顾客沟通(1)驾驭型具有驾驭型风格的顾客往往认为驾驭型销售人员办事匆匆忙忙，盛气凌人，效率高，但是显得固执、难相处甚至有点冷漠，独立并且决策迅速。为了与这类顾客有效沟通并实现销售目标，需要事先与其确定沟通目标，为其得出独立的结论与决策提供心理空间与自由。(2)表现型具有表现型风格的顾客往往也追求成就感，具有独立性与决策力，他们认为驾驭型销售人员有些冷漠，缺乏情趣还爱评判他人。为了与表现型的顾客有效沟通，需要导入情感，放宽时间限制，给予顾客考虑的时间，给予对方激励与机会，尤其让对方有充分表现自我才能的机会。(3)平易型具有平易型风格的顾客往往认为驾驭型销售人员办事效率
7、高，遵守时间，但是缺乏情感，有时难相处并显示出不耐烦。为了与平易型的顾客有效沟通，需要显示出对他们及其家人的关心，尤其加强对他们个人的关注，适度放慢交易的速度，为他们实现目标提出具体而实在的建议与支持。(4)分析型具有分析型风格的顾客办事讲究逻辑与数据，以任务为导向。与这种类型的顾客沟通，切忌性急或者显示出优越感、竞争性与过度冒险。为了提高沟通效率，要给他们详细的数据与事实，尤其需要有书面资料，提供时间与空间让分析型的顾客对各种资料做出独立的评估，但是可以协助他们设定最后期限并适度帮助他们做出决策。2、表现型风格的销售人员与不同类型的顾客沟通(1)驾驭型驾驭型的顾客在有些方面与表现型的销售人员
8、类似，如外向、富有想象力和竞争性。与他们沟通，销售人员要切忌让人感觉自己容易情绪化、流于外表或者肤浅，因而你需要用实在的结果支持你的热情，展示你的真才实学，准时并且显示出专业化，尽可能地让驾驭型的顾客做出选择。(2)表现型表现型的顾客具有与销售人员相同的风格，他们认为对方外向、热情、有见解、能说会道，具有较强的进取心，但是容易情绪化，若过于讲究说话技巧反而显得有些虚伪。与表现型的顾客沟通，需要在这种交往过程中导入程序与规范，若只是轻松交往可能会一事无成。注意有效沟通只是手段而非目的，销售人员的终极目标是提高销售业绩。(3)平易型平易型的顾客具有温馨、热情，富有魅力的特点，而表现型销售人员往往具
9、有外向与冲动等特征，为了与平易型的顾客有效沟通，销售人员需要适度放慢沟通节奏，降低音量与音调，多花时间与这些顾客建立良好的人际关系。需要注意的是在同一时间，仔细做一件事，鼓励平易型顾客多提建议并参与群体活动。(4)分析型分析型的顾客富有想象力与自我意识等特征，他们可能对销售人员的说到做到与全程跟踪的能力产生异议或疑问，他们可能认为表现型的人说话大声，显得浮夸与情绪化。与分析型的顾客相处，销售人员需要注重事实与细节，而不是煽情与激情，可以利用权威的力量与专业化的数据来支持自己的观点与论据，对待他们的决定需要适度的耐心。3、平易型风格的销售人员与不同类型的顾客沟通(1)驾驭型驾驭型风格的顾客认为平
10、易型销售人员以团队为导向，擅长支持与帮助他人，做事谨慎、敏感，但是缺乏进取心，缺少创意思维，思路狭窄，强调细节。与驾驭型风格的顾客交往，销售人员需要导入商业意识，与其交往只是为了达成交易，并非仅仅建立友好关系或者成为朋友(至少在开始阶段)。倾听顾客的需求，制定严格的工作计划与日程表，提供事实性结论，然后让他们根据你提供的建议做出决策。(2)表现型表现型顾客认为销售人员具有友善与敏感、支持与助人等特征，但是对其过于谨慎的工作作风与缺乏竞争的态度不太认可。为了提高与表现型顾客的良好沟通，销售人员需要积极进取，提出自己的独特见解，当然可以寻找外援权威的支持，同时公开认可并赞赏他们的成就与进取精神。(
11、3)平易型平易型的顾客与平易型销售人员一样具有安静、友好、谦让、助人、敏感且开放的特征，但有时显得有些害羞与犹豫不决，生怕伤害他人而过于谨慎。与平易型的顾客交往，需要坚定与坚持，有时甚至以命令的方式（可以软硬兼施），促进平易型的顾客做出决定。尽管这种方式不太令人愉快，但是总比一事无成、劳而无获要好。(4)分析型分析型的顾客往往谨小慎微，安静并喜欢独处，逻辑性强，但是过于按部就班，显得拘谨保守，固步自封。为了与分析型的顾客更好地合作，需要适度冷静，不要太情绪化，讲究数据与事实，而不能仅仅依靠情感来维系顾客关系(因为这一招对分析型的顾客而言往往会失灵)，通过职业化的技术水平与自信心，赢得对方对你的
12、尊重。4、分析型凤格的销售人员与不同顾客沟通(1)驾驭型驾驭型的顾客往往认为分析型销售人员讲究逻辑与准确性，做事喜欢按部就班，知识丰富，但是缺乏想象力与决策力，他们往往对其缺乏冒险精神而显得不屑一顾。为了与驾驭型的顾客更好地交往，销售人员需要将各种事实用不同的方式表达出来，无论是产品展示还是做技术简报，一定要简洁明了并让他们做出决策。(2)表现型表现型的顾客往往外向，注重情感而非事实，讲究观点而非数据，他们往往认为销售人员对事实与数据过于吹毛求疵，缺乏人情味，对他人的情感无动于衷而显得过于冷漠。为了拉近与这些顾客的距离，要尝试与他们“共度好时光”，利用非正式的交流与场所，坦诚相见，满足他们认同
13、与交友的需要，从而达成交易。(3)平易型平易型的顾客具有合作精神，表达准确，做事耐心，有时显得保守。他们可能认为销售人员缺少温馨与密切的人际关系，过分依赖数据与事实。为了与平易型的顾客建立良好的顾客关系，销售人员需要表示出对他们的兴趣，利用自己的推理与数据分析特长，帮助平易型顾客得到更多的预算与资金并实现其目标。(4)分析型分析型的顾客与销售人员具有相同的特点，如擅长思考，喜欢独立，追求事实与数据，做事严格而精确，安静，同样显得保守与刻板，甚至为了一个数据而迟迟不肯做出决策。为了与分析型的顾客有效沟通，需要让对方知道设立最后期限的重要性，更要让对方懂得“该出手时就出手”，否则往往会由于过于追求
14、完美而错失良机。降低鸣理防卫，提升销售业绩在日常生活中，人们习惯于使用某种沟通方式，用这种方式与人交往，会具有不同沟通风格的人在一起工作，而彼此不能协调与适应的话，那么彼此不仅不能有效沟通，还会造成无谓的冲突，妨碍工作的顺利进行。福特二世与李亚科卡之间发生的冲突，就很能说明问题。一个寸步不让，一个我行我素，其结果使处于一人之下万人之上的总经理李亚科卡在其57岁生日那天被福特二世一脚踢出福特汽车公司。其实，沟通风格匹配的前提是沟通双方彼此必须顺应对方的风格，其关键问题是寻找双方的利益相关的热点效应。为了顺应对方的沟通风格，销售人员首先必须调整自己的沟通风格。但是，必须指出的是：调整风格，既不违心
15、顺从，也不是玩耍他人。调整沟通风格的基本原则是：需要改善的不是他人，而是自己。在以顾客为导向的营销理念指导下，销售人员在关系销售中需要调整自己的沟通风格。调整沟通风格的基本原则与技巧如下所示。(1)感同身受站在对方的立场来考虑问题，具有“同理心”，将心比心地换位思考，同时不断降低习惯性防卫的程度。(2)高瞻远瞩具有前瞻性与创造性，为了加强沟通有效性，必须不断学习与持续进步。(3)随机应变根据不同的沟通情境与沟通对象，采取不同对策，正可谓“该出手时就出手”。(4)自我超越对自我沟通风格及行为有清楚的认知，不断反思、评估、调整并超越自我。个性化的沟通技巧在人际沟通与交往中，人与人之间所传递与交流的
16、信息只有很少一部分是以语言为传递媒介，绝大部分信息是通过非语言媒介传递的。但是，人们不难发现，非语言行为很难独立担当其信息传递与人际沟通的功能，它们往往起着配合、辅助和强化语言的作用。但是，脱离了非语言的配合，仅仅依靠语言媒介的信息传播，难免使人感到词不达意或言过其实，僵硬呆板，缺乏一种幽默、生动或真情流露的情景。所以，可以说语言与非语言两者相互配合、相互渗透，共同担当信息传递和人际沟通的职责。语言沟通语言沟通是人们借助于口头语言和说明文字所进行的信息交流。口头语言沟通包括交谈、报告、演讲、谈判、电话联络，这种形式灵活生动、反馈迅速；书面文字沟通包括通知、报告、文件、备忘录、会谈纪要、协议等，
17、这种形式具有权威性，能够保证信息交流的准确性和保存的长期性。在语言沟通尤其在口语沟通中，销售人员要注意倾听与应答并积极交流，这样才有助于交流的润滑剂使用。(1)倾听与应答一般来说，销售沟通决不会无缘无故地发生，大多数是由以下几种情况造成的：对方的交谈表明问题是由你引起的，对方希望得到你的帮助，把你当作倾诉的对象，即所谓“好事与人分享，忧愁与人分担”。感知选择组织理解顾客发出的信息传至销售人员的耳膜，产生刺激，成为自己的信息。销售人员接受自己感兴趣的信息，是人们的习惯，也有可能会断章取义。销售人员利用大脑中枢神经进行识别、分类、扩充、分析与记忆的过程。销售人员搜寻信息，调动储存的知识与经验，判断
18、与推理并得到理解。当顾客提出问题时，最好(至少在开始阶段)去倾听而不要去指导，去理解而不要去影响，去顺应而不要去控制。大部分人包括销售人员都是无效的倾听者。造成这种现象的主要原因是心理定势，即倾听是被动的，若想说服他人，销售人员必须尽力说或者演讲。事实上，在关系销售中，若要与顾客建立良好的关系，销售人员首先应该学会倾听顾客，了解并理解顾客的需要与需求并传递这样一种信息：我并不总是赞同你的观点，但是尊重你表达自己观点的权力。真可谓：先迎合，再引导。一旦与顾客建立了良好的人际关系，再尝试着去引导并指导顾客，以从事顾问式的销售，下图描述了有效倾听的过程。有效倾听的过程图作为一个销售人员应该经常主动邀
19、请顾客进行交流沟通，在集中精力接收信息的前提下做及时反馈和应答反馈和应答，包括表现时听讲的身体语言，发出一些表示注意听讲的声音或顺应地提出问题。然而，有时你又得保持沉默，因为“沉默是金”此时无声胜有声，但必须保持聚精会神的神态。在人际沟通中，接收者做出反馈或应答时，往往主观上是想表明自己在努力理解对方的信息内容，可是理解与传送者的原意有偏差，结果事与愿违，反而干扰了信息交流的正常进行。因此，在做出反馈或应答时应该避免如下的偏差：夸大或低估，过滤或添加，抢先或滞后，分析或重复。(2)积极交流当一个销售人员需要将其观点、情感、产品等与顾客进行沟通或者顾客给销售工作带来了麻烦而他们又不明了的情况下，
20、这时销售人员要提高主动的积极交流，所以掌握积极交流的技巧，对于追求成功销售人员来说是至关重要的。第一，成功地促使他人改变态度和行为的标准是：既解决问题，又不伤害双方的关系或对方的自尊。因此，措辞是否恰当非常关键，采用恰当的措辞是积极交流的第一步。一般在措辞中人们经常犯这样的错误，即不自觉地、轻率地给对方或不在场的第三者下断语。这样容易引起争辩或不满，造成抵制或惧怕，使得交流中断。第二，在积极交流过程中，要善于使用“换挡”技巧，即传送者和接收者角色互换，积极鼓励对方将想说的话说出来，你要仔细倾听：当对方看来准备倾听时，你要尽快转而阐明自己的思想、观点和情感。这种“换挡”，需要耐心和敏感，抓住有利
21、时机进行听与说的转换。“换挡”技巧对于销售人员的好处是：使顾客愿意听你说；从对方的“诉说”中了解与掌握其不满和反驳的理由；给对方提供一个畅所欲言的场所。在你倾听了对方之后，对方也容易客观而又冷静地与你合作，进行积极交流，进而达成交易。非语言沟通非语言沟通是借助于人的目光、表情、动作、体姿等肢体语言所进行的信息交流。在信息交流中，语言只起到了方向性和规定性的作用，而非语言才准确地表达了信息的真正内涵。非语言行为在人际沟通中不但起到支持、修饰或否定语言行为的作用，而且可以直接替代语言行为，甚至反映出语言难以表达的思想情感。1.副语言副语言是指说话音调的高低、节奏的快慢、语气的轻重，它们伴随着语言表
22、达信息的真正含义，因而副语言与语言之间的关系非常密切。副语言尤其能表现一个人的情绪状态和态度，影响人们对信息的理解以及交流双方的相互评价。销售人员要有意识地控制好自己的副语言行为，不要给人造成误解和歧义，同时，要注意倾听顾客的弦外之音，识别顾客所传信息的真正含义。2.表情表情是人类在进化过程中不断丰富和发展起来的一种交流手段。表情能够传递个人的情绪状态或态度，喜、怒、哀、乐、愁等心理状态都能在面部表情中得到淋漓尽致的展示。销售人员在与顾客沟通时，决不能对着天空高谈阔论，或者对着地下埋头苦讲，一定要注意对方的表情及其变化，及时做出反应和调整，如交谈、演讲、展示、谈判等。3.目光目光是非语言沟通的
23、一个重要通道。在人际沟通中，关于对方的许多信息特别是非语言信息，需要通过眼睛去搜集和接收，同时目光也是一种非语言信号，向他人传学核心内控管理流程报告 （咨询成果文件编号：031） 2003年9月 企业管理与人力资源管理咨询项目 绝密文件 严禁外传 1 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 目录 一、管理流程综述 二、管理流程设计 投资管理流程 参、控股子公司管理流程 财务管理流程 审计流程 人力资源管理流程 行政办公管理流程 2 Copyright2003 By SINOTRU
24、ST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 管理流程综述 设计目标：完善总部监控与决策职能，明确组织各层次权限划分， 理顺总部与下属企业管理关系，清晰总部各部门职能界限，提高总 部管理效率。 设计方法：基于新华信为电广传媒提出的管理模式和组织结构设计 建议对集分权关系的要求，同时考虑到电广传媒的内控管理流程制 度的现状与特色。 设计原则：完整、清晰、高效、增值性和可操作性。 3 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询”
25、 活动：流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作 。 子流程：作为某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集 合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到 较多的岗位，则可做子流程处理 判断：表示一些会产生YES和NO的活动。如审核，可能同意 或不同意，审核这个活动就表示为一个判断。使用判断，就 至少有两个输出，一个YES，一个NO。 子流程 流程开始或结束 审批 审批：代表最终的决策 流程描述符号体系流程描述符号体系1 1 4 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询”
26、 岗位名称：活动涉及的工作岗位。放在两条虚线之间，表示 两条虚线间的活动由哪个部门，哪个岗位完成。 虚线：用以分隔岗位的符号，配合岗位名称使用。 流程描述符号体系流程描述符号体系2 2 5 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 投资管理流程 集团中长期投资规划管理流程 集团年度投资计划流程 分、子公司项目投资管理流程 总部投资项目管理流程 参、控股子公司管理流程 参、控股子公司重大经营事项管理流程 参、控股子公司外派高管任命流程 参、控股子公司外派高管年度绩效 考核流程 参、控
27、股子公司外派高管变动管理流程 财务管理流程 集团内部资金调拨流程 投资类资金调拨流程 总部个人公务借款流程 总部日常费用报销流程 总部银行转帐付款流程 总部会计核算管理流程 集团财务综合管理流程 总部年度费用预算管理流程 审计流程 常规审计流程 专项审计流程 人力资源管理流程 总部人力资源规划流程 总部员工定岗定编流程 总部年度招聘计划制订流程 总部招聘流程 总部员工入职流程 总部员工辞职流程 总部员工薪酬制订流程 总部年度培训计划制订流程 总部培训子流程 总部员工职业生涯规划流程 行政办公管理流程 总部发文流程 总部收文流程 集团印章刻制、启用流程 固定资产采购流程 总部集中采购物品申购流程
28、 集团车辆日常费用（维修费、汽油费） 管理流程 电广传媒核心管理流程清单 6 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 目录 一、管理流程综述 二、管理流程设计 投资管理流程 参、控股子公司管理流程 财务管理流程 审计流程 人力资源管理流程 行政办公管理流程 7 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 现有 流程 现存问题分析 项目结束 后应进行项 目决算 ， 差异分
29、析 对投资效 果应加强跟 踪管理 投资机会选择缺少清晰的集团发展战略与投资战略的有效引导和 调控 可行性研究缺乏完整的计划预算评估论证 投资管理流程现状简析 对项目 实施过程需 要加强监督 管理 对项目 预算需要严 格控制 立项 项目期前 项目期 可行性研究业务决策行政决策法定决策项目签订项目评价机会选择项目实施 项目期后 流程优化建议 强化集团总部战略管理能力，加强对集团战略规划、中长期投资计划、年度投资计划的管理 加强企业管理部对投资预算和决算的管理 企业管理部组织相关部门对项目投资效果进行评价、反馈，进一步改善投资管理程序与方法 8 Copyright2003 By SINOTRUST
30、Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 投资管理权限划分分公司和总部投资项目 企业管理部 q审核子公司年度投资计 划 q行业研究/投资建议 q编制子公司年度投资计划 q参、控与项目实施 q集团中长期投资规划起草 q集团年度投资计划起草 q编制年度投资预算 分公司 分公司下属 子公司 投资规划立项审批项目评价项目实施 q提出项目建议 q提出可行性研究报告 q投资额500万以下的项目立 项 q投资额在500万以下的投资 项目审批 q投资额在500万到2000万的子公 司投资项目立项 q总部500万以下的投资项目审批 q投资项目预算审查，
31、 q对所有投资项目进行绩效 评估 q参与评估 总裁办公会 q集团发展战略规划审核 q集团中长期投资规划审核 q集团年度投资计划审核 董事会 q集团发展战略规划行政决策 q集团中长期投资规划行政决策 q集团年度投资计划行政决策 股东大会 q集团发展战略规划法定决策 q集团中长期投资规划法定决策 q编制集团年度投资计划法定决策 q投资额在500万以上投资项 目的行政决策 q投资额占2000万到公司净资 产5的重大投资项目法定决 策 q投资额占公司净资产5以 上的重大投资项目法定决策 投资决策委员会 q集团中长期投资规划专业决策 q集团年度投资计划专业决策 q投资额在500万以上投资项 目的专业决策
32、 q组织实施、监督和控制由 集团总部立项审批的项目 q预算控制 q组织实施、监督和控制由 分公司立项审批的项目 q参与评估 9 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 投资管理权限划分总部直属子公司投资项目 企业管理部 q集团中长期投资规划起草 q集团年度投资计划起草 投资规划立项审批项目评价项目实施 q投资项目的专业审核 总裁办公会 董事会 股东大会 q对投资额在300万以上投资 项目形成集团意见 q对投资额在1000万到公司净 资产5的投资项目形成集团 意见 q对投资额占子公
33、司净资产5 以上的投资项目形成集团 意见 投资决策委员会 q投资额在300万以上投资项 目的专业审核 q对子公司年度投资计划进行 审核，形成集团意见 q对子公司中长期投资计划进行 审核，形成集团意见 10 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 企业管理部 中长期投资规划 分、子公司 结束 分、子公司 战略规划 组织实施 层层审批 评价和控制 行业投资建议 Y N 集团 战略规划 开始 集团中长期投资规划管理流程 董事会 总裁办公会 投资决策委员会 层层审核 股东大会 11 Co
34、pyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 分、子公司 企业管理部 投资决策委员会 预算委员会 总裁办公会 董事会 开始 审批 编制分、子公司 年度投资计划 汇总、编制集团 年度投资计划 审核 结束 Y N 集团中长期 投资规划 集团年度投资计划流程 层层审核 股东大会 Y N 12 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 企业管理部 投资决策委员会 总裁办公会 开始 决策
35、审批 审核 提出项目建议 审核 a Y 前期谈判阶段 编制运作方案 和相关文件 N NN Y 分、子公司 项目发起人或项 目负责人 方案论证 法律咨询 谈判签约 Y 组织论证 分公司、控股子公司项目投资管理流程（1） 层层审核 董事会 股东大会 Y N 项目立项 反馈项目信息 13 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 分、子公司 企业管理部 a 项目实施 结束 过程监督控制 效益评估 分公司、控股子公司项目投资管理流程（2） 14 Copyright2003 By SINOT
36、RUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 企业管理部 开始 提出项目建议 审核 a 编制可行性 研究报告 编制运作方案 和相关文件 N Y 方案论证 法律咨询 谈判签约 Y 项目发起人或 项目负责人 N 组织论证 总部项目投资管理流程（1） 投资决策委员会 总裁办公会 决策审批 层层审核 董事会 股东大会 Y N 15 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 企业管理部 项目负责人 a 组织项目实施 结束 过程
37、监督控制 效益评估 总部项目投资管理流程（2） 16 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 目录 一、管理流程综述 二、管理流程设计 投资管理流程 参、控股子公司管理流程 财务管理流程 审计流程 人力资源管理流程 行政办公管理流程 17 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 管理目标 提高投资收益，确保集团的投资利益 n 健全与完善参、控股企业法人治理结构，确保
38、董事会的有效运行。 n 通过董事会加强对参、控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算 、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理。 n 加强对参、控股子公司经营状况的跟踪、分析。 n 加强对下派到参、控股子公司的产权代表与外派管理人员的管理。 n 加强与合资方的沟通与协调。 管理重点 参、控股子公司管理思路 18 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 外派产权代表 集团董事会 开始 提出处理意见 在子公司董事会 按总部意见表决 结束 表决形成 董事会决议 Y 企业管理部 讨论并
39、 提出意见 总裁办公会 是否需 董事会批示 Y N 参、控股子公司重大经营事项管理流程 分析论证， 上报 反馈公司意见 19 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 开始 提出候选人 结束 审查 Y 人力资源部 决定人选 正式发文 N 总裁办公会或 集团董事会 人力资源部 企业管理部 财务总监 总裁 任命 参、控股子公司外派高管任命流程 20 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力
40、资源管理咨 询” 外派高管 人力资源部 企业管理部 审计监察部 财务总监 人力资源部 开始 填写绩效考核表 /年度工作总结 提出考核意见 评议/打分 结束 汇总考核结果 提出奖惩措施 总裁 审批 兑现奖惩 参、控股子公司外派高管年度绩效考核流程 21 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 人力资源部 企业管理部 审计监察部 财务总监 人力资源部 开始 提出变动意见 结束 汇总 提出变动方案 总裁 执行方案 总裁办公会或 集团董事会 审批 参、控股子公司外派高管变动管理流程 发文
41、 22 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 目录 一、管理流程综述 二、管理流程设计 投资管理流程 参、控股子公司管理流程 财务管理流程 审计流程 人力资源管理流程 行政办公管理流程 23 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 财务管理管理权限划分 债权融资 分公司 子公司 总部 董事会 内部资金调拨 银行存款 担保 分公司无对外融资权 子公司发行债券需提供
42、可行性研究报告和融资 方案 鼓励子公司进行 银行贷款 由财务部组织审核 子公司债券融资方案， 提出审核意见 对子公司债券融资方案 出示公司意见 分公司提出资金申请报告 调出资金单位按总部 要求付款 由财务总监审核报告 由总裁审批并明确 调拨单位和额度 若需调拨公司资金， 财务部比照银行贷款 利率向子公司收取 资金占用费， 并及时结算清理 财务部协调办理资金调拨 由财务部制定公司 资金计划，审批分公司 资金计划，审核控股子公司 资金计划并出示意见 财务部负责一般资金支出审批 总裁负责大额资金支出审批 财务部每月清理未达账项， 编制银行存款余额调节表， 及时清理往来帐目 检查监督分公司的 银行存款
43、管理 分公司草拟分公司资金计划 分公司和子公司财务总监 定期向财务部提供资金 使用情况的分析报告 各分公司无对外担保权 参、控股公司对外或对其他子公司 的担保权前，由外派高管向总部 财务部，请示总部意见 由财务部审核参、控股公司对外或对其他子公司 的担保事项，报总裁请示意见 占净资产15%以上担保额的审批 24 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理与人力资源管理咨 询” 财务管理权限划分 分公司 子公司 财务部 费用申请和报销 固定资产购置 财务分析 q分公司有一定限额的费用申 请和报销审批权，若超
44、额，需 报总部财务部审批 q财务部、财务总监、总裁 对上报的费用申请和报销根据额 度和种类进行层层审批 财务制度 总部职 能部门 q无费用申请和报销审批权q财务部、公共事务部、审计部 共同把关审批。 q分公司需报总部财务部和相关 部门审批 q子公司的重大购置事项需由子 公司财务总监报总部财务部请 示意见 q财务部、财务总监、总裁 对上报的购置申请根据额度和种 类进行层层审批 q各分公司财务部和子公司财务 总监向总部财务部提供月、季、 半年和年度的财务分析报告 q根据上报的月、季、半年和年 度的财务分析报告，进行下属企 业财务异动分析和综合分析，并 制订集团月、季、半年和年度的 财务分析报告 q对上报的财务分析报告中暴露 的问题提出解决建议 q草拟集团财务制度，报总裁审 批 q审批分公司财务制度 q对子公司财务制度出示总部意 见 q分公司草拟分公司财务制度 q子公司有权拟定财务制度，由 子公司财务总监报总部财务部请 示意见 25 Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting 提升综合竞争力咨询子项目“企业管理
