1、检查等子程序都要产生影响，这些都成为业绩评价体系设计的基础。从管辖模式到管辖结构，再到业绩评价模式的一致性设计，具有重要的行为学意义。如果业绩评价模式不能够恰当的遵循这条一致性的主线，那么从组织结构到管辖结构设计的意图都难以实现，业绩评价也难以真正得到贯彻和执行，更无法起到积极的管理控制和激励作用。在现实的经济业务中，管辖方式和管辖结构都会更加复杂，而不是这里概括的集中简单模式，各公司的领导也会根据自己的偏好进行不同的创新和选择。但是，无论如何，业绩评价系统必须与这些既定的管辖方式和管辖结构相适应。第三节 战略性业绩评价系统在介绍具体的业绩评价方式之前，有必要对业绩评价和战略的关系进行阐述，这
2、个问题在公司业绩评价方法设计和执行过程中具有非常重要的意义。传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略计划和未来的发展，成为决定业绩评价本身价值的因素。一、战略实现与业绩评价企业管理的战略理论已经为所有实务界和理论界的人士所熟悉，但是战略计划和战略目标的实现程度如何衡量，也就是与战略有关的业绩评价如何实施，理论与实务界至今尚未形成行之有效的方法。在此过程中，有两个必须考虑的问题。1如何将战略计划落实为具体活动将战略计划分解为短期行动计划似乎是公司的主要难点。最常见的情况是战略计划程序过分强调计算将来详细的财务指
3、标，而不是计划价值创造，忽略了非财务指标对公司的作用；战略部署目标通常不明确，不可计测，与短期活动的连接通常模模糊糊；预算程序通常只不过是翻翻去年的预算数据，而不是真正将战略和预算结合起来。总之，有效的业绩评价的基础是，将长期计划分解为短期的切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。通常，战略计划同时关注新发展机会和现有经营的改善机会。”现有经营”指公司目前的业务运营。但是，为实现两种愿望所采取的战略行动有本质差别，所需要的时间跨度和资源也不同。经理们常常因为不敢远离日常运营管理，使得战略计划有关创新的部分无法兑现。为了两方面都做好，战略计划程序应分为两个不同的程序，分别处理两个目标（如图10
4、-3所示）。平衡长期与短期目标战略发展计划程序战略营运计划程序突破性发展现有经营新市场新产品或改良产品新分销渠道发展行动计划降低成本目前市场和产品的增长营运行动计划图10-3 战略发展程序导致两个不同的计划:发展行动计划和营运行动计划如图所示，把战略计划程序一分为二，一个以发展为中心，一个以利润为中心。战略发展计划程序落实突破性发展的行动，发展行动计划包括新市场、新产品或改进产品、新分销渠道等方面的内容，发展行动计划将为公司在未来15年内创造新的收入来源。战略运营计划程序落实现有经营的行动，营运行动计划专门处理在现有的产品和现有分销渠道基础上减少成本、增加销售。营运行动计划在未来12年内提高公
5、司业绩。这样，战略计划和预算的关系就可以加以调整和改善。2如何将战略目标变成可供考评的指标将战略计划落实为具体活动之后，业绩考评体系也应据此做出区别的设计。此时，此前令人困惑的画面得以陈清。在做出这样的划分之前，一方面，公司希望朝着以价值为基础的、非财务的先导性指标和更好的绩效管理方向前进。另一方面，他们的业绩评价体系依然着重财务的预算指标。财务数据可能告诉您，采用的战略活动获得了成功，创造了价值。但是它无法告诉您将来怎样，依靠财务数据评价和管理公司就像依靠后视镜开车。战略战略目标战略关键成功因素(CSF)战略关键绩效指标(KPI)为顾客提供优质服务加强以客户为中心的工作客户满意度满意的客户投
6、诉处理时间重复购买定量的定性的定性的定性的图10-4 关键成功要素及相应的关键业绩指标举例作为对表现过去发生了什么的财务数据，也就是滞后指标的补充，公司需要预测未来结果的先导指标。先导指标以关键成功因素和关键绩效指标表示（如图10-4所示）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI）进行定量，从而产生了非财务指标。使用关键成功因素和关键绩效指标，从而使得对战略目标实现程度的评价成为可能。二、财务业绩指标与非财务业绩指标评价企业业绩时，有一个问题始终困扰着人们，那就是应当从谁的角度来考虑这一问题。较为普遍接受的观点是以股东的
7、利益来衡量公司的业绩，现在利益相关人的学说也受到了越来越多的重视。但是，企业内部关注的具体问题和外部关注的问题往往存在很多差异，业绩评价究竟应该从哪个角度出发呢？企业内部业绩评价时关注较多的战略问题是：产品或服务的获利能力得到充分的理解和利用了吗？商业过程的执行是最好或者最高效率的吗？为了变得更有效率、有效益，该从哪里着手改变商业过程呢？在选定的“最佳实施”的商业运作方式的范围内，资源是否得以最有效的方式进行配置了？为了确保得到预期的结果，业绩得以准确地衡量、监督或控制了吗？业绩水平能够令人信服的得到解释吗？当业绩偏离了计划和预期时能够有效的控制吗？也就是如本章开始时所说的，在评价公司战略实现
8、程度时，所关注的问题往往不限于财务指标，还有很多关系到企业长远发展的关键成功因素的衡量。而企业外部关注和最经常使用衡量标准似乎只是利润、现金流量等财务指标。那么投资者如何评价诸如客户满意度、员工信念或者其他的非财务指标，任何一种非财务衡量标准或其他因素在多大程度上影响股东的购买决策或者评价，这在很大程度上决定了公司内部对于那些影响战略实现的非财务指标进行评价的积极性和必要性。美国波士顿安永商业创新中心的研究人员展开了一项研究，调查投资者和分析家对各种非财务性的战略指标的应用以及衡量他们对于股票价值的影响。项目的具体目标是：（1）有关投资者指定决策的方式和对信息的需求；（2）调查投资者及其建议者
9、对非财务数据的使用情况；（2）衡量非财务数据对股票购买决策的影响。研究结论给出了非财务绩效标准的财务价值（表10-3），以每个非财务绩效指标提高一个百分点导致公司的P/E相应增加的比率来衡量。表10-3 非财务业绩指标的财务价值 英加里阿什沃思著，李克成译，整合绩效管理，P28，电子工业出版社，2002年1月版。非财务绩效指标P/E相当值管理的质量2.6产品和服务的质量0.9客户满意度0公司文化的力量0投资者沟通的质量0.5管理激励政策的效果0.6新产品开发的效果5.3市场地位0.3调查结论有力的证明关于企业长期战略的非财务绩效因素与股东评价有关。基于对机械科学研究院（集团）机械科学研究院（集
10、团） 改制报告改制报告 2004 年年 12 月月 编号：M3-F02-W 机械院集团改制报告 内部文件，注意保密- i - 目目 录录 第一章第一章集团现状和改制的必要性集团现状和改制的必要性.1 1 1.1.集团现状.1 1.2.改制的必要性.2 1.3.机械院集团改制历程回顾.3 第二章第二章改制思路、内容和方法改制思路、内容和方法.4 4 2.1.改制思路.4 2.2.改制内容.4 2.3.改制方法.5 第三章第三章集团最终改制模式集团最终改制模式.5 5 3.1.集团最终模式总体设计.5 3.2.集团功能体系分类设计.8 第四章第四章京内资源整合方案京内资源整合方案.1010 4.1
11、.京内资源整合的必要性.10 4.2.京内资源整合方案.11 4.3.京内企业业务整合步骤.13 第五章第五章京外改制方案京外改制方案.1414 5.1.京外企业分类和改制路径.14 5.2.京外企业分立式改制.15 第六章第六章集团长期激励和股权方案集团长期激励和股权方案.1717 6.1.总体思路.17 6.2.预留期股.18 6.3.定向购股.20 6.4.股权结构.23 第七章第七章集团改制的整体安排集团改制的整体安排.2323 7.1.集团改制时间表.23 7.2.集团改制第一阶段核心内容.24 7.3.集团改制第二阶段核心内容.25 7.4.集团改制相关措施.25 机械院集团改制报
12、告 内部文件，注意保密- ii - 附件一：沈阳铸造研究所主业改制及员工出资方案附件一：沈阳铸造研究所主业改制及员工出资方案.2727 一、沈铸所主业的界定一、沈铸所主业的界定.2727 1、对内部机构进行层级划分.27 2、对主业进行界定.27 二、主业改制的模式二、主业改制的模式.2727 三、主业改制的实施方式及出资结构三、主业改制的实施方式及出资结构.2828 1、改制的实施方式.28 2、主业改制后的出资结构.28 四、主业员工出资限额的确定四、主业员工出资限额的确定.2828 1、员工出资的目的和认购的原则.28 2、出资总额和认购资格确定.29 3、认购级别划分.29 4、认购系
13、数及认购出资数额的确定.29 5、出资转让和回购.30 五、主业员工持有出资的方式：五、主业员工持有出资的方式：.3131 1、三种可供选择的方式：.31 2、各种方式比较：.31 六、主业改制后新公司的法人治理结构六、主业改制后新公司的法人治理结构.3232 附件二：二级单位长期激励方案附件二：二级单位长期激励方案.3333 一、长期激励的必要性一、长期激励的必要性.3333 二、方案综述二、方案综述.3333 三、方案内容三、方案内容.3434 1、激励对象和分配比例.34 2、操作步骤.34 3、考核指标.35 四、长期激励方案的结束和变更四、长期激励方案的结束和变更.3838 机械院集团改制报告 内部文件，注意保密- iii - 1、长期激励方案的结束.38 2、长ii鞣0$萀涕匀萀涕讀缁朰H缀窢刀椀錂欃匀伀律搀漀挀搀搀昀愀戀昀搀搀搀戀最椀昀匀伀律
