1、机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 二OOO年七月十四日 建立成功的综合性电信 企业 上海移动通信公司 建立成功的综合性电信企业 上海移动战略综述 上海移动五年财务预测 上海移动组织实施建议 I II III 2 I. 上海移动建立综合性电信企业的战略综述 上海移动立志成为上海市场上规模最大、利润最可观的全方位综 合性电信企业之一，提供一体化的固线/无线语音和数据服务 上海移动应把高价值客户群作为其战略目标重点(即高价值个人用 户和大型企业)，为此，上海移动需要充分利用各个分销渠道(包括 分销商、分公司、直邮以及公司直销队伍等)拓展
2、业务 为实现长期成功，尤其是在与上海电信未来的竞争中获胜，上海 移动必须获得集团总公司以及法规方面的大力支持 上海移动有很强的竞争地位，通过四项业务的五年战略规划的稳 步实现，至少应该在其中的三项业务上实现其志向 3 上海移动立志成为提供全面服务的电信企业 2005年目标市场份额* (%) 2005年销售收入* (亿元) 73% 61.2 72% 11.1 26% 4.6 12% 4.5 上海市场中规模最大，盈 利最高的电信企业之一 市场主导者，拥 有大多数的高价 值手机用户 无线语音 成为技术创新前 沿的市场领先者 无线数据 仅次于上海电信 ，并力争取得企 业客户市场的主 导地位 固线VOI
3、P 仅次于上海电信 ，努力在增值服 务方面有出色的 业绩 固线数据 *理性竞争情况下 4 上海移动将提供一体化的语音和数据服务 上海 品 移动产 无线语音 语音产品 增值服务 无线VOIP 后付费业务 预付费业务 无线数据 数据传输 WISP 无线门户 网站 交易枢纽 信息中介 固线VOIP IP电话卡 主叫号码 IP卡衍生 产品 与无线 VOIP捆绑 固线数据 连接服务 DDN 帧中继 ATM VPN 增值服务 数据增值 服务 语音增值 服务 上海移动以 高质量的服 务，灵活的 定价提供全 方位的产品 服务 欢迎选用 5 上海移动的目标客户是高价值群体高价值个人 和大型企业 个人用户 无线语
4、音 无线数据 固线VOIP 固线数据 500元 250-500 250 非上海移 动的客户 企业客户 大型跨 国公司 金融 企业 其他大 型国企 IT/互联 网企业 目标 非目标 中小型 企业 6 上海移动应充分利用各种渠道交叉销售 个人用户分销渠道 无线语音 无线数据 固线VOIP 固线数据 分销商营业厅直邮互联网 企业用户的分销渠道 公司直 销队伍 技术 销售分销商 高度利用 很少利用 其他 7 为了取得成功，上海移动需要集团总公司的大力 支持 无线语音 无线数据 固线VOIP 固线数据 制定全国统一的 服务战略 及时决策基础 设施投资计划 提供异地端到 端服务支持 寻求国内/国际 合伙伙
5、伴的支持 保障政策支持 (主要是国际 合作伙伴) 大力支持 有限支持 8 上海移动需寻求政策支持，即有利于保护现有的 无线业务又有利于固线业务的进攻方案 作为现有主导企业期望的政策支持 制定价格套餐的灵活性 防止其他运营商利用上海移动基础设施的能力 与分销商建立专营关系的能力 维持现有的手机带号离网政策 在单向收费情况下重新拟定更为有利的收费和结 算方案 无线语音 无线数据 通过租用网络基础设施的形式提供服务的能力 以合理价格租赁基础设施的能力 提供比现有企业更低价格的能力 以边际成本实现高质量连接的能力 获取LMDS业务执照 固线VOIP 固线数据 作为行业进攻者 9 战略合作伙伴的选择主要
6、针对无线和固线数据业 务 合作领域 无线语音 无线数据 潜在的国内或国 际合作者 内容和应用 客户信息中介 交易枢纽 门户网站，内容和应用供应商 银行、信用卡公司、领先的电信 公司 银行、信用卡公司、网上支付方 案供应商 固线VOIP 固线数据 国内端到端连接服务 国际端到端连接服务 及增值服务 中国移动的其它分公司 国际数据连接和增值服务运营商 10 上海移动处于有利的竞争地位 上海移动已经 具备有利的竞 争地位以实现 其战略目标 即成为规模最 大，盈利最高 的综合服务运 营商之一，并 在移动通信业 务中占统治地 位 上海电信上海移动吉通联通网通 无线语音 无线数据 固线VOIP 固线数据
7、竞争潜力强 竞争潜力弱 11 上海移动无线语音业务的发展重点 资料来源：麦肯锡小组分析 近期 (3个月 内) 中远期 (3个月 后) 2. 产品和 服务3. 分销渠道4. 用户获取5. 客户服务6. 组织流程 引导用户 签订明确 期限的合 同 避免话费 竞争 增加增值 服务的使 用量及渗 透率 对所有用 户提供各 类资费方 案 积极开拓 新业务( 尤其是无 线数据业 务) 以代理商为 个人客户的 主要分销渠 道 与代理商签 署多年专营 合同 以销量为基 础给予代理 商佣金 培养单位客 户销售队伍 以价值为依 据给予代理 商佣金 探索其它创 新销售渠道 树立“质量 优越，网 络覆盖最 广”的品牌
8、 形象 获取未来 的高价值 用户 争取每一 个用户 针对各细 分客户群 设计不同 市场营销 方案 给予高价 值客户特 别关注 向高价值 用户提供 特别服务 建立客户 忠诚计划 改善客户 服务中心 运营 对关键性 单位客户 加强服务 改善帐务 系统 加强客户 生命周期 管理 将市场调 研及客户 盈利分析 的工作组 织化 建立根据 客户群盈 利程度来 管理企业 的流程 1. 目标用户 按话费对 个人用户 进行分类( 使用习惯) 按总体话 费对企业 用户进行 分类 目标集中 高价值用 户 按人口分 布规律及 心理需求 对用户进 行分类 目标集中 高价值用 户 7. 网络建设 在今后18个月 内，上海
9、移动 应通过GPRS 网络建设来测 试市场对第三 代技术/应用 的需求；跟踪 国际技术发展 趋势及竞争对 手的决策， 在2001年末， 参与中国移动 就第三代技术 标准和实施时 间安排的决策 8. 政策法规 争取单向 收费有更 优惠的资 费和结算 方案 获取主管 部门对专 营分销合 同计划的 支持 争取在提 供不同的 资费方案 方面有更 大的灵活 性 保持不能 携号离网 的现状 保持目前 无线VOIP 的结算结 构 和中国移 动总体的 服务战略 保持一致 12 上海移动无线数据业务的发展重点 1. 业务定位2. 伙伴关系3. 目标客户群 4. 产品发展5. 定价6. 品牌和营销 在价值链上的
10、五个环节竞争 应毫不迟疑地 投资无线数据 业务，确立无 线数据传输和 无线接入的优 势 在最近的12个 月内建立无线 门户网站，获 取无线数据业 务的更多价值 交易枢纽和信 息中介不会很 快全面展开， 但上海移动应 未雨绸缪，早 做准备 在无线接入方 面，购买服务 器，实行内部 管理 在无线门户网 站方面，和大 量的内容服务 商进行合作 在信息中介方 面，通过和银 行/信用卡公司 及领先的国际 电信公司合作 ，确立该项技 能 在交易枢纽方 面，和银行/信 用卡公司合作 ，先建立一些 简单的运作模 式，然后逐渐 推出更复杂的 交易服务 针对全部个 人客户 高价值用户 会成为最早 的使用者 单位用
11、户不 应作为最初 的优先客户 群 开发自己的“ 粘性”应用， 锁定用户 建立开放性 的，但是可 以控制的平 台 根据用户需 求和技术可 行性，对开 发各种产品 进行优先排 序 产品设计要 能推动语音 服务的使用 目前不应捆 绑语音和数 据服务 根据市场需求 和上海移动的 网络容量承受 能力等因素来 定价 尽早按数据组 计费来定价 应考虑免费提 供无线数据服 务，直至 GPRS投放 推出独立的 无线数据服 务品牌 与制造商共 建手机品牌 与内容供应 商共建内容 品牌 只有等到技 术和内容成 熟之后，才 能进行大规 模市场营销 2000年不需 要为无线数 据进行大规 模的市场营 销 在营销中注 意
12、不要误导 客户期望 7. 组织构架和 技能培养 建立一个无 线数据业务 的合理组织 结构 培养关键技 能 利用已推出 的无线服务 积累业务经 验并了解市 场的需求 资料来源：麦肯锡分析 13 上海移动固线VOIP业务的发展重点 企 业 客 户 1. 客户2. 产品3. 经销4. 营销 将企业客户细分 成使用语音服务 量大的客户(如大 型国企、跨国公 司等)以及中小规 模的客户 侧重于大型企业 客户 提供IP卡、主叫拨 号和其它衍生产品 只有进入到固线数 据业务之后，才向 大型企业客户提供 VOIP专线服务 积极地开发VOIP 新产品 制定不同的价格方 案 利用已建的企业直 销队伍向大型企业 进
13、行直接销售 利用固线数据技术 销售人员(如果可 行)销售专线产品 利用经销商向中小 型企业销售 通过直销队伍和 经销商面向公司 进行营销 通过上海移动IT 经理俱乐部面向 关键客户的IT经 理进行营销 个 人 客 户 将个人用户细分 成上海移动现有 手机用户和其它 个人用户 侧重于上海移动 手机用户，因为 该客户群客户价 值、预期忠诚度 都相对最高，且 具备捆绑销售的 潜力 向上海移动手机用 户提供IP卡，主叫 号码和衍生产品 向其它个人用户提 供IP卡，预付主叫 号码和衍生产品 积极地开发VOIP 新产品 制定不同的价格方 案 利用直邮和各种与 客户接触的机会( 例如用户到营业点 付费)向现
14、有手机 用户提供销售 利用现有手机经销 渠道和新渠道(例 如互联网)向所有 个人客户进行销售 通过电话中心向高 价值客户提供直销 通过直邮和每次 与客户接触的机 会(例如用户到营 业点付费)向现有 手机用户营销 充分利用上海移 动现有的品牌知 名度面对所有客 户开展商业营销 活动 5. 政策 可以继续通过租 赁网络资源的方 式向客户销售固 线VOIP长话业务 游说政府要求中 国电信以成本价 出租其容量 采取游说活动以 允许新进入者采 取灵活的定价方 式(如可以以低于 中国电信一定比 例的价格开展销 售) 寻求集团总公司 提供异地端到端 服务的支持 14 上海移动固定数据业务的发展重点 1. 产
15、品服务2. 基础设施3. 客户4. 销售5. 合作关系6. 法规 提供增值服 务和联接服 务 提供与数据 和语音相关 的服务 对联接服务 ，可以从 DDN，帧中 继和VPN入 手，以后随 着市场的成 熟，提供 ATM服务 在联接服务 上提供显著 的折扣(30%) 建立LMDS“ 最后一公里” 接入 租借一对光 纤联接所有 LMDS基站 利用自身的 市内骨干网 租借现有的 全国骨干网 资源 利用中国移 动的IP国际 接口 针对3个中央 商业区客户建 立网络覆盖 首先吸引IT/互 联网公司以建 立信誉 在具有一定网 络及客户基础 之后大力发展 跨国企业及金 融机构用户 远期可以针对 其他数据量大
16、的地区扩建网 络来发展更大 的用户群 建立技术销售 队伍(约5人， 不包括售后服 务人员) 利用公司大客 户销售队伍宣 传数据服务并 挖掘销售线索 由技术人员跟 踪并发展客户 ，提供服务建 议书并最终达 成协议 与国际增值服 务供应商结成 合作伙伴关系 培养能力及提 高品牌形象 与国际联接服 务供应商结成 合作伙伴关系 提供端到端国 际联接服务 与中国移动各 个分支机构合 作 寻求法规支持 尽快取得LMDS运 营许可 要求上海电信对其 租线价格及服务提 供保障 允许中国/上海移动 有定价自主权(30- 50%折扣权) 获得集团公司的帮助 确保各分公司数据 战略一致性 划拨基础建设款项 鼓励对外
17、合作关系 15 亿元人民币 2005年上海移动的无线语音业务占到整体收入及 利润的近80% 100%=81.3 无线 语音 收入 无线 数据 固线 VOIP 固线 数据 100%=59.4 无线 语音 折旧息税前利润(EBITDA) 无线 数据 固线 VOIP 固线 数据 理性竞争 16 上海移动在未来五年内各项业务的优先排序中无 线语音仍是重点 未来5年内无线语音业务仍将是上海移动的主导产业，因而 公司管理层应对该业务给予最大程度的重视和支持 无线语音 无线数据业务具有巨大的价值增值潜力并支持无线语音业务 ，无线数据市场在5年后(即本次市场预测截止时期)将真正启 动并迅猛增长，届时上海移动须
18、具备良好的发展基础以充分 抓住商机 无线数据 近期内固线VOIP业务与现有业务组合之间相对独立，而且 易于实施和获取市场份额 固线VOIP 固线数据的发展潜能相对较小且相比其它业务在实施中的阻 碍最大。上海移动只有在建立专职的固线数据管理队伍的基 础上才可以加入竞争 固线数据 17 建立成功的综合性电信企业 上海移动战略综述 上海移动五年财务预测 上海移动组织实施建议 I II III 18 II. 上海移动五年财务预测综述 我们对四项业务分别进行了五年财务预测。预测内容包括在不同竞 争情况下的市场规模及增长，上海移动的市场份额及收入，上海移 动利润回报以及投资要求。在理性竞争情况下： 市场规
19、模：2005年，无线语音市场将增长至84亿人民币，仍是规 模最大的业务市场，但增长率最低，仅为6%；而无线数据市场则 将以179%的年增长率高速发展；尽管其2005年市场仍然最小，为 15亿3千万人民币(主要是无线数据尚未达到全面启动时机) 收入：无线语音收入在2005年可达61亿人民币，占当年上海移动 总收入的75%。无线数据是第二大收入来源，达到11亿1千万人民 币，而固线业务的收入都比较低，固线VOIP和固线数据2005年的 业务收入都小于5亿人民币 市场份额：2005年，上海移动的无线业务可获得73%的市场份额 ，同时固线VOIP可占26%，固线数据可占12%的市场 利润额(EBITD
20、A)：2005年无线语音的折旧息税前收入将达到48亿 人民币，占上海移动利润总额的81%，到2005年无线业务和固线 VOIP的利润率将相当可观，其利润率可以达到65%79%的水平 资本投资：未来5年内上海移动年均固定资产投资总额将在20亿元 人民币左右，而大部分投资在无线语音上 19 根据竞争激烈程度的不同，市场和财务预测都基 于三种假设方案进行 政策法规 有限竞争*理性竞争*激烈竞争* 政府严格控制行业 竞争 政府逐步放开行业 管制，允许新加入 者参与竞争 政府放开行业管制 ，引进充分竞争机 制 竞争程度 主要是现有运营商 之间的竞争 1-2家新兴加入者 ，对外资企业参与 市场竞争仍有一定
21、 限制 至少2家以上的新 兴加入者，放宽对 外资竞争者的限制 价格变化 价格由政府统一管 理制定 价格变动小且变动 频率较低 价格由政府统一制 定或允许出台不同 的资费标准 价格有一定的调整 变动 价格频繁降低，且 变化幅度大 本文所述的 假设方案 *基于各业务市场假设情况小结 20 亿元人民币 上海电信市场预测 无线语音 无线数据 固线VOIP 固线数据 200020022005 年递增率 6% 179% 53% 51% 理性竞争 21 亿元人民币 2000-2005年上海移动通信收入预测 年递 增率 理性竞争 无线数据有关 的语音(2.8) 2005年 市场份额 固线VOIP(4.6) 无
22、线数据(8.3) 固线数据(4.5) 无线语音* (61.2) 164 156 173 132 3 % 74 26 72 12 73 ( )2005年相关 业务收入 *无线语音在2002年的收入减少是由于单向收费的实施 22 上海移动2000-2005年折旧息税前利润预测 无线语音* 亿元人民币 无线数据 固线VOIP 固线数据 理性竞争 N/A 200020022005 *包括无线VOIP带来的利润收入 0.1 23 上海移动2000-2005年折旧息税前利润率预测 理性竞争 无线语音 百分比 无线数据 固线VOIP 固线数据N/A 200020022005 24 上海移动每年需投入约20亿
23、人民币用于基础设施 建设 亿元人民币 20002001200220032004 激烈竞争 理性竞争 有限竞争 2005 25 亿元人民币 上海移动2000-2005年年度资本投入预测 理性竞争 2000 无线语音 无线数据 固线VOIP 固线数据 2001200220032004 里程碑无线语音推出第三代移动通信技术 无线数据推出GPRS技术 固线VOIP 建成30个IP网关覆盖范围增加10个城市 固线数据开始投资于 LMDS基础设 施，以达到营 运规模 完成LMDS基站网络覆盖 2005 26 建立成功的综合性电信企业 上海移动战略综述 上海移动五年财务预测 上海移动组织实施建议 I II
24、III 27 III. 上海移动战略实施建议综述 为成功实施4项业务的战略方案，上海移动应具备合适的组织架构 、管理流程和组织技能 面对4项不同的业务，上海移动应建立合适的组织模式以使各项业 务获得最大限度的增长，为企业人才创造所需的机遇，并实现各 项业务价值的全面释放。 Telefnica组织架构的演变提供了有益 的范例 在合适的组织架构基础上，管理流程的设计是保证运营效率的关 键 为成功实施各项关键战略，上海移动应继续强化自身在人才、品 牌和沟通管理方面的能力 28 多业务企业成功实施战略的关键在于具备合适的 组织架构、流程和技能 合适的架构 组织架构 关键战略的 成功实施 合适的技能 人
25、员 品牌 沟通 合适的流程 管理流程 29 在新的竞争环境下，企业必须管理多个业务侧重 点才能求得生存 生存要求 对增长的不懈追求 开放的选择方案 严格的价值创造标 准 企业不得出现业务 重叠或业务“真空 ” 了解并培育网络效 应 组织管理模式 分解并具备多个 业务侧重点的公 司 企业总部实施机 智灵活的业务组 合管理 高增长/高不确定性 的市场 多重业务 新兴的专业化和综合性 企业 复杂的合作伙伴网络 不均衡的发展态势 胜者为王 30 分散以获取增长：目标是以最大的 能力获取每一种业务的增长 多样化的合作关系，参与多种网络 联合 独立的业务群以结成合作伙伴网的 方式，积极参与新的业务 为人才
26、创造机会，培养他们的进取 精神 强有力的公司战略，要成为行业经 济的塑造者(业务组合管理和购并) 是 . 分解，保持小型化(注重本地业务) 全面控制每项业务，以实现有序增 长，避免“自相残杀” 侧重业务间的成本协同效能 由总部严格控制的增长模型 成为行业趋势的追随者 不是 . 对拥有多个业务重点的组织模型的解释 31 分解并拥有多个业务重点的组织模型有利于业务 发展和公司总部实施管控 业务优势 侧重点 灵活性/适应 性 适当的规模 公司管控的优势 透明度 清晰的权责 价值创造 “不同业务有不同的解决方 案(战略和合作伙伴)和不同 的增长目标” “能够轻而易举地对业务变 化做出反应” “主宰新的
27、全球业务” “无处藏身” “每位经理要对其经营效益 和价值创造业绩负责” “侧重结果和股东价值” 由执行主席领导 精干的集团总部由 少数强干的经理人 对有限资源和业务 组合进行管理 大型的、独立的、 专业化的营运业务 群 每一个业务群由首 席执行官领导，为 确保工作的侧重点 ，必须有清晰的权 责制度和组织架构 Telefonica的公司结构 32 TELEFONICA公司结构的演变 1997 一体化结构 1998 剥离非增长 业务 1999 分解增长业务 ，形成多个侧 重点 ? 2000年6月 分解新业务 Telefnica de Espaa Telefnica Internacional (
28、TISA) Telefnica Servicios Mviles 经营国外业务的 综合性本地企业 所有其它服务 语音 数据 互联网 西班牙移动通 信业务单元 拉美地区的 营运单元 33 TELEFONICA公司结构的演变(续) Telefnica 企业总部 Telefnica de Espaa Telefnica Servicios Mviles Telefnica Internaciona l (TISA) 传统业务增长业务 将非增长性的传统 核心业务分离出来 1997 一体化结构 1998 剥离非增长 业务 1999 分解增长业务 ，形成多个侧 重点 2000年6月 分解新业务 西班牙固线
29、业 务单元 西班牙移动通 信业务单元 拉美地区的营运 单元 ? 34 Telefnica 西班牙固线 电话业务单 元 西班牙和 拉美移动 电话业务 单元 西班牙和 拉美数据 业务单元 媒体包装/ 分销业务 单元 零售互联 网业务单 元 黄页业务 单元 电话客服 中心 Fixed telephony Spain Telefni ca Mviles Telefni ca Data Telefni ca Media Terra Networks TPIAtento 拉美固线 电话业务 单元 Fixed telephony LatAm 在价值链中的增长领域建立 新的、专门的企业，从而实现 价值的释放
30、TELEFONICA公司结构的演变(续) 1997 一体化结构 1998 剥离非增长 业务 1999 分解增长业务 ，形成多个侧 重点 2000年6月 分解新业务 ? 35 Telefnica Telefni caFija LatAm Telefni ca Espaa Telefni ca Mviles Telefni ca Data Corp Terra Lycos TPI Pginas Amarillas Telefni ca Media EndemolTelefni ca B2B AtentoZeleris 西班牙固 线业务单 元 拉美固 线业务 单元 全球无线 业务单元 全球数据 业务
31、单元 全球互 联网业 务单元 黄页业 务单元 媒体包装/ 分销业务 单元 媒体内容 业务单元 B2B市场 电话中心/ 电子客户 关系管理 电子交 易执行 单元 传统业务 ：重整业 务 全球高增长业务： 塑造全球新兴行业 媒体业务： 期待多种媒 体的一体化 新业务创立活动 ：从无形资产中 吸取更多的价值 高低资产要求 TELEFONICA公司结构的演变(续) 1997 一体化结构 1998 剥离非增长 业务 1999 分解增长业务 ，形成多个侧 重点 2000年6月 分解新业务 ? 36 合适的架构 组织架构 关键战略的 成功实施 合适的技能 人员 品牌 沟通 合适的流程 管理流程 多业务企业成
32、功实施战略的关键在于具备合适的 组织架构、流程和技能 37 管理流程是多业务企业组织高效运作的重要保证 一体化的计划 实施流程 业务群 业务单元 集团总部 战略实施资金管理内部 审计 人力资 源实施 资料来源： 麦肯锡分析 业 务 群/ 业 务 单 元 的 业 务 流 程 管理流程的实施 应根据集团总部 对下属业务群担 任的角色不同而 有所不同 38 业务群/业务单元 制定部门发展战略 质询/批准/公布战 略规划 战略会议/ 质询会 发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决 重新评价 集团发展 宏图 向各业务群 下达集团战 略规划；建 议各业务群 应特别关注 和解决的议 题 对
33、各业务群战略规 划逐一质询，提供 方向性指导 集团最高 领导层 进行状况分 析；发现集 团战略新问 题 在总裁领导下 起草集团战略 规划；汇总、 收集业务群负 责人意见 参与质询会，向集 团领导提供分析及 技术支持 总部战略 规划分部 解决部分 战略问题 质询、修 改、批准 集团规划 为业务群的 战略规划提 供必要的建 议 发现、关注与业务群业 务相关的新问题；组织 深入调查或解决 提供建议在业务群战略规划分 部的支持下，起草、 制定业务群的战略规 划 陈述本业务群战略 规划；进行规划之 必要修正 业务群负 责人 进行现状分 析；发现本 业务群战略 新问题 提供技术分 析支持 参与质询会议，提
34、 供领导分析及技术 支持 业务群战 略规划分 部 解决新问 题 制订本业务单元的战 略发展规划，输入至 业务群的整体战略规 划 参与质询会议，陈 述本业务单元之战 略规划 业务单元 负责人 质询会 形成集 团及各 业务群 战略规 划文本 战略议题分析及解决 集团总部制定/确 认集团战略 提供输入 不断进行，双月七月八月九月 董事会最终批 准战略规划 董事会 资料来源： 麦肯锡分析 上海移动应设计严格系统的管理流程 战略规划举例 39 合适的架构 组织架构 关键战略的 成功实施 合适的技能 人员 品牌 沟通 合适的流程 管理流程 多业务企业成功实施战略的关键在于具备合适的 组织架构、流程和技能
35、40 上海移动应该迅速建立业务实施所需的企业技能 概述针对上海移动的关键问题 人员管理 品牌管理 沟通管理 利用岗位描述，关键 业绩指标以及以业绩 为基础的激励机制吸 引、管理和奖励人才 设计、制作及推广上 海移动的品牌 利用有效的沟通手段 以协调所有利益方的 关系并激励他们朝着 共同的目标奋斗 每项业务需要怎样的人员/技能？ 他们的职责是怎样的？ 对人员应如何进行管理？ 对人员应如何进行评估奖励？ 每项业务应采用怎样的品牌？ 上海移动将如何进行品牌营销？ 沟通的目的是什么？ 内部和外部的沟通对象是哪些？ 沟通对象的预期反应将是什么？ 上海移动应如何进行沟通？ 41 领导：总裁职位：副总裁，宽
36、带业务群总经理 技能和经验要求 卓越的全局统筹能力，包括人事领导和资本运 筹能力 对宽带业务群下属业务的深入了解及丰富经验 敏感的商业意识及丰富的营销经验 对宽带业务群不同业务单元的统一协调能力 使命与职责 主持制定宽带业务群的一体化经营战略，确保公司业务的 稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报 直接拥有、制订宽带业务群的年度战略预算计划，并对预 算计划的实现负全责 管理宽带业务群所属各项业务活动，确保遵守上市公司的 各项规章制度及国家的法律 关键业绩指标 宽带业务群的投资资本回报率 宽带业务群净利润 宽带业务群自由现金流 人均销售收入增长率 商业计划成功的数量 主要工作 “孵化”下属业务单
37、元，提供必要的业务支持 每年滚动修订宽带业务群的战略规划，制订一体化的经营 战略，在确保总公司战略得以实现的前提下，实现下属公 司的稳步增长，并获得高于资本成本的投资回报 拥有并划订宽带业务群的年度战略预算计划，指导下属业 务单元的战略预算计划，并对上市公司预算计划的实现负 全责 对下属业务单元的经营业绩进度进行监督、跟踪，对潜在 经营问题及时介入。主持每月的业绩考核会，揭示并解决 潜在经营问题 积极培养宽带业务群的主要经营者及优秀后备人才 资料来源： 麦肯锡分析 领导或参与的关键流程 计划流程：发动、领导并最终拥有本业务群计划 实施流程：提供输入 上海移动应对各个关键岗位设计明确清晰的岗位
38、职责 大型国企宽带业 务群总经理举例 42 资料来源： 麦肯锡分析 透明的业绩评估是组织管理的有效工具 大型国企宽带业 务群总经理举例 43 定义 基本工资 业绩奖金 股票期权 如何对 业绩进 行奖励 根据职位等级系统设定 年底一次性支付 根据业绩与特定目标/要求的对 照情况 以工资的百分比表示或者表示成 每次结果支付一定的数量(例如 ：人民币/利润额，百分比/利润 额) 赠予一定的股票期权，即可以某 一固定价格购买公司的股票的权 力 强制持有期(3-5年)，并可在有 限的时间内履行(7-10年) 在市场价格超出履约价格之前， 无即期价值 各级经理薪酬构成* 百分比 总裁高级副 总裁 副总 裁 业务 单元 总经 理 对高级经理薪酬的建议 股票 期权 业绩 奖金 基本 工资 职能部 门总经 理 上海移动应设计以业绩为基础的薪资方案来激励 各级人员 44 拥有至少4种业务，上海移动应该重新审视其品 牌战略 每项业务应该采取什么 样的品牌？ 上海移动将如何向客户 进行沟通及营销？上海 移动业务的价值定位是 什么？ 上海移动将怎样与投资 者进行沟通？ 上海移动将如何与员工 进行沟通并对潜在雇员 进行营销？ 利用品牌获取最大的现 有价值 市场份额 价格优势 股东价值
