1、二零零零年六月三十日 XXX集团公司 XX集团战略评估报告 A.T. Kearney 47/OCT/rz 2 目录 n报告概要 n项目背景 n对华侨城集团战略的评估及改进的初步建议 n后续事项 n附录： 制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 中国人寿保险业概要 和记黄埔战略概要 战略规划样本 A.T. Kearney 47/OCT/rz 3 报告概要 A.T. Kearney 47/OCT/rz 4 报告概要 n科尔尼公司已基本按计划完成项目第一阶段的工作 - 对华侨城集团公司目前的发展战略作出评估，并提出 初步建议 n对华侨城集团发展战略评估主要包括： 华侨城集团已建立了雄厚的发展实
2、力，但还有许多机会可以更上一层楼 华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 目前缺少制定发展战略的系统化的决策程序和评估标准 目前华侨城集团的投资组合不尽理想，有待迅速地优化 n提出的初步建议主要包括： 建立集团层面的战略规划能力，并明确完善内部战略规划程序 建立明确的战略目标，指导公司发展和激励全体员工 对旅游业，华侨城集团应考虑整合旅游业务的经营以发挥协同效益，并建立明确的向外发展商业模式 对房地产业，华侨城集团应确定发展目标，提高竞争实力，以及制定多方位发展战略 对消费类电子产品，华侨城集团应明确和帮助完善康佳的发展战略 对金融业，华侨城集团应确定远景目标，制定一个积极
3、的发展战略 对电子商务机会，华侨城集团首先需要确定市场角色和制定一个完整的商业计划 对进入新兴行业，华侨城集团应首先明确投资战略和项目筛选程序及标准 n 上述第一项建议，将由科尔尼公司在本项目的第二阶段帮助实施，华侨城集团应对其它建议进行进一步研 究和优先级分析，以完善集团发展战略，提高整体竞争实力 A.T. Kearney 47/OCT/rz 5 项目背景 A.T. Kearney 47/OCT/rz 6 其它的第一阶段工作 科尔尼公司已完成项目第一阶段战略评估的工作，本报告主要阐述对华侨城集团现有战 略的评估和初步建议 第一次高级经理工作会议 战略评估的启动 介绍总体方法和主要概念 就评估
4、标准达成一致意见 核心竞争力的设想和潜在可 改进的领域的讨论 汇报关键的发现和初步的结论 明确需要提出的关键策略问题 和初步的方向性建议 问题和回答 现状分析 - 华侨城的现有业务表现，战略方向和发展水平 企业核心能力模式的确定 最佳做法案例分析 战略问题和备选方案的确认 现有战略资料 的审阅 科尔尼公司的 最佳做法案例 高级经理的 访谈 修改和定稿 一份有关华侨 城长期发展战 略的评估报告 结论 建议 第二次高级经理工作会议 战略评估的初稿 A.T. Kearney 47/OCT/rz 7 为了对华侨城目前战略作出评估，科尔尼工作小组访谈了集团总部及下属公司的24位高 级管理人员 华侨城集团
5、公司 集团总部 康佳集团 股份有限公司 华侨城控股 股份有限公司 华侨城房地产 开发有限公司 香港华侨城 有限公司 兴侨实业发展 有限公司 其他参、控股 公司 集团决策层 项目组成员 总经理 彩电业务副总裁 手机业务副总裁 电子商务负责人 财务总监 总经理 副总经理 锦绣中华总经理 总经理 副总经理 总会计师 总经理总经理 访谈对象 副总经理 A.T. Kearney 47/OCT/rz 8 项目进度基本按计划进行 星期 主要任务 n第一阶段：战略评估 讨论会1 - 项目启 动 管理人员访谈 讨论会2 完成报告 n第二阶段：系统设计 公司总部职能 总部组织设计 子公司监控系统 业绩评估和激励机
6、制 n第三阶段：实施计划制 定 n向管理层汇报 n第四阶段：实施 (不包 括在本项目范围内) 12345678910 8/217/27或7/286/23 项目已进展阶段 A.T. Kearney 47/OCT/rz 9 对华侨城集团战 略的评估及改进 的初步建议 A.T. Kearney 47/OCT/rz 10 经历了两个稳健的发展阶段，华侨城目前已经成为羽翼丰满，实力雄厚的大型成功企业， 为下一步腾飞奠定了坚实的基础 华侨城集团 销售收入 (亿元) 19851994 40 80 120 160 200 1999 n从经济开发区发展成企业 集团 n1994年被评为深圳市综合 实力最强的企业集
7、团之一 ，位居第五位 n1994年止，引进项目76个 ，总投资20亿港元，拥有 企业101家 n逐步调整华侨城企业结构 ，形成了以电子、旅游和 房地产为核心的三项主要 业务 n销售收入1994年至1999年 年均增长率约30% n充分发挥现有资源、业务 优势和竞争实力，利用网 络经济带来的新的发展机 会，再创辉煌 “起步”阶段“起飞”阶段“腾飞”阶段 A.T. Kearney 47/OCT/rz 11 1997年至1999 年销售收入年 均增长26% 销售利润率从 1997年的9.4% 提高到1999年 的18.5% 1999年创净利 润约5亿元人 民币 1999年彩电市 场占有率全国 第一
8、“康佳”品牌 价值达到79亿 元 消费类电子产品 华侨城集团三项核心业务均已取得骄人的成绩 销售收入(亿元) 估计 1997年至1999 年销售收入年 均增长率33% 销售利润率从 1997年的15% 提高到1999年 的29% 1999年创净利 润约5千万元 人民币 锦绣中华、世 界之窗等主题 公园成为中国 旅游业的典范 旅游业1 销售收入在深 圳市同行业排 名第四 1997年至1999 年销售收入年 均增长10% 销售利润率从 1997年的31% 提高到1999年 的37% 1999年创净利 润约1亿元人 民币 房地产 销售收入(亿元) 估计 销售收入(亿元)销售收入 估计 注：1. 旅游
9、业数据沿用华侨城控股股份有限公司数据 A.T. Kearney 47/OCT/rz 12 华侨城集团已形成的核心竞争力为下一步的企业发展提供了成功的保证 一种组织能力，这种能力是 通过对下述技能、价值、流 程和技术的综合学习及运用 获得的 n能决定组织结构是否 成功的关键性因素 n能够显著地为客户带 来收益或节约成本 n与竞争对手相比，具 有独特性，而且难以 模仿 跨行业的综合管理能力 调动和利用社会资源的 能力 企业精神和队伍素质 华侨城的核心竞争力核心竞争力的定义详述 n对处于三个以上不直接相关的行业中的 企业进行投资决策、资源分配以及方向 性经营管理的能力 n在三项核心业务中建立的领先地
10、位，为 将来扩展到更多行业提供了管理平台 n企业的凝聚力和团队精神，以及员工具 有的能力素质和敬业精神 n充分利用周围可获得资源，包括与政府 的关系、中央和地方政策在行业中的地 位等 A.T. Kearney 47/OCT/rz 13 但是，华侨城集团作为一家投资控股公司，其发展战略尚未系统化地建立 n集团的发展战略目标缺乏清晰系统的定义和文本化 n高级管理层的战略思想未统一，并需要进一步明确 n集团的发展战略尚未文本化 宪章中的战略内容需要进一步改进和修饰 宪章不是一个典型的战略文件 文字需要修饰 一些内容需要修改以保持前后一致 没有完整的战略计划 只有康佳具备战略计划文件，其他两个主要业务
11、子公司还没有成型的战略计划 原计划制定公司战略的小组已经解散 过去的五年规划没能发挥作用 集团内部，子公司的战略目标有时不相关联 各子公司计划的制定没有集团总公司的协调，而各自独立制定 -例如，对华侨城内区域，旅游业和房地产业有各自不同的用途计划 A.T. Kearney 47/OCT/rz 14 根据对市场吸引力和华侨城竞争力的分析，目前华侨城集团的现有资产组合不尽理想 华侨城集团资产组合 高 低 高低 市 场 吸 引 力 华侨城竞争力 K1 T1 T3 T2 P K2 K3 E F K1 - 彩电；K2 - 手机；K3 -网络产品； T1 - 主题公园；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品；
12、 P - 房地产；F - 金融；E - 电子商务 表示所持有资产相对多少 战略优势 战略劣势 n以中国为市场区域的定义 n市场的需求规模和平均增长率 n行业平均利润率 n行业结构，集约化趋势和竞争程度 n进入和退出行业的难易程序 影响市场吸引力的因素 n市场占有率 n研发、生产、销售和服务能力 n公司形象 n学习吸收新技术和知识的能力 n组织机制的有效性 n内部管理能力 n可利用资源(人力、财力) 影响华侨城竞争力的因素 A.T. Kearney 47/OCT/rz 15 与其他成功的企业集团相比，华侨城集团需要在具有高吸引力的行业中建立竞争实力 示意：华侨城资产组合五年目标案例：和记黄埔资产
13、组合 高 低 高低 市 场 吸 引 力 和记黄埔竞争力 T1 E R PC T3 H M B T2 K1 - 彩电；K2 - 手机；K3 -网络产品； T1 - 主题公园；T2 - 酒店；T3 - 旅游商品； P - 房地产；F - 金融；E - 电子商务 C - 集装箱码头；R - 零售；P -地产； T1- 移动电话服务；T2 - 通信设备；T3 - 寻呼服务； M - 制造业；E - 电厂；B- 建筑材料； H-高速公路 对比 表示所持有资产相对多少；两家公司间无可比性 战略优势 战略劣势 高 低 高低 市 场 吸 引 力 华侨城竞争力 K1 T1 T3T2 P K2 K3 E F 战略
14、优势 战略劣势 A.T. Kearney 47/OCT/rz 16 根据科尔尼公司对华侨城集团公司发展战略的初步评估，华侨城集团应采取以下八项举 措完善其战略规划，以确保企业长期持续的成长 建立集团层面的战略规划 能力，并明确完善内部战 略规划程序 建立明确的战略目标，指 导公司发展和激励全体员 工 对旅游业，华侨城集团应考虑 整合旅游公司以发挥协同效益 ，并建立明确的向外发展商业 模式 对房地产业，华侨城集团应确 定发展目标，提高竞争力，以 及制定多方位的发展战略 对消费类电子产品，华侨城集 团应明确和帮助完善康佳的发 展战略 对金融业，华侨城集团应确 定远景和投资战略，制定一 个积极的发展
15、战略 对电子商务机会，华侨城集 团首先需要确定市场角色和 制定一个完整的商业计划 1 2 3 4 5 6 7 对进入新兴行业，华侨城集 团应首先明确投资战略和项 目筛选程序及标准 8 A.T. Kearney 47/OCT/rz 17 举措1：建立集团层面的战略规划能 力，并明确完善内部战略规 划程序 A.T. Kearney 47/OCT/rz 18 华侨城现状 战略方向的提出和决策表面 上是分散在各子公司，实际 仍较集中在集团领导层 高度的集权使得战略的制定 缺少不同层次/角度的评估 缺少强有力的参谋团队，和 培养这样团队的机制 有关战略决策的决定，大多 凭借经验和感觉，缺乏科学 的论证过
16、程和统一的评估标 准 没有系统化的评估标准，难 以统一不同的思路 目前华侨城集团发展战略的制定缺少系统化的决策程序和评估标准 举措1：建立规划能力和程序 系统化的战略目标主要因素及步骤 第一步：战略分析第二步：战略决策 公司对未来的构想 ： 使命 战略目标 战略的鉴别和选择 总体发展战略 外部分析 市场/客户 竞争对手 其他宏观因素 内部分析 核心竞争力 可利用资源 组织效能和灵 活性 长期性和全局性 创新性和竞争性 风险性和应变性 评估因素 A.T. Kearney 47/OCT/rz 19 华侨城集团需要建立一个上下相结合的战略制定和管理程序 美国通用电器公司战略制定和管理程序 总公司决策
17、层 公司总部业务 规划，财务计 划部 战略经营单位 环境 分析 环境 分析 方向 性指 导 起草 战略 评价 战略 分 配 资 源 资源 分配 具体化 计划 预算 评价 预算 调整 整体 预算 核定 预算 评 价 和 控 制 战 略 实 施 举措1：建立规划能力和程序 举例 A.T. Kearney 47/OCT/rz 20 在华侨城集团总部需要建立强有力的战略规划能力，制定新的发展战略以及在实施中不 断对战略进行评估和调整 在总部应设有专门的机构负责集团的 总体战略发展 主要职能应包括 制定集团发展战略 协调各子公司新业务发展策略 对资源的分配提出建议 应具务的能力主要包括： 对集团已有行业
18、的广泛知识，并 可提出前瞻性的意见 对国内/外经济整体发展有所了 解，能及时发现潜在机会，并能 运用科学的手段加以论证 总部的业务战略规划能力通用电器总部组织机构图 首席执行官 董事长 副董事长 法律事务对外关系人力资源 财务计划部业务规划发展研发部 举措1：建立规划能力和程序 举例 A.T. Kearney 47/OCT/rz 21 华侨城集团公司五年发展规划 1. 概要 1.1远景 1.2战略目标 1.3战略综述 1.4成功衡量 2.发展战略内容 2.1消费类电子产品行业 在集团战略中的定位 产品范围 市场定位 市场区域 成长方式 实现战略所需资源和能力 2.2 旅游业概要 2.3 3.战
19、略对内部机制的要求 3.1对组织结构的要求 3.2对企业文化的要求 3.3 4.财务总结 4.1预期收益 4.2所需投入资金 4.3资金来源 5.风险管理 战略 实施计划 战略实施 完整的集团发展战略应至少包括五大部分 有关战略规划样本请参阅附件 举措1：建立规划能力和程序 示意 A.T. Kearney 47/OCT/rz 22 举措2：建立明确的战略目标，指导 公司发展和激励全体员工 A.T. Kearney 47/OCT/rz 23 集团目前的发展战略目标缺乏清晰和系统的表述 n成文的战略目标是：2010 年实现300亿净资产 n此目标仍带有较浓的计划 经济色彩，注重企业规模 而不是市场
20、价值和竞争能 力 华侨城目前状况 n总体目标体系不完整，子公司目标未建立 n业务发展目标未明述 目前康佳占80%的销售收入和70%的总利润。 如果按此趋势发展，华侨城集团实际上将成 为一家电子产品企业。是否应该规划其他业 务应达到的目标以平衡在电子行业的比重 n跨地区及国际扩展的目标也未建立 哪些是目标区域？多少业务比例应是来源于 国际投资？ 华侨城集团而非其子公司是否应投资海外项 目 未阐明的问题 举措2：明确目标 A.T. Kearney 47/OCT/rz 24 完整的战略目标应包括成长和效益两部分，并按业务和区域划分子目标 成长性目标 销售收入及其增长率 市场份额及其增长率 资产及其增
21、长率 效益性目标 投资收益率 销售利润率 净资产利润率 目标细分化 按主要业务 按地域 按国内/国际 系统化的战略目标 明确集团及子公司发展目标，以及集 团与子公司目标之间的关系，将帮助 集团合理分配资源，以及按子公司目 标衡量子公司业绩 明确集团资产组合目标，以追求收益 与风险比的最优化 对新兴行业定立成长和收益的目标， 有助于项目的选择和评，以及获得所 需的资源投入，保证在资产组合中的 份额 以总体销售或资产的百分比来确定国 际化的目标，将指导各业务向外发的 速度和投入 战略目标的作用 举措2：明确目标 A.T. Kearney 47/OCT/rz 25 集团目标的制定是基于对各业务在各区
22、域市场发展的预测，并按公司远景规划进行调整 举措2：明确目标 示意 公司远 景规划 集团利润目标 集团净资产预计 集团销售 收入目标 集团预计 总成本开 支 净资产利润率 销售利润率 业务A销售 收入预测 业务B销售 收入预测 业务C销售 收入预测 国内市场 国外市场 地区1 产品 I 预计销售数量 地区2 地区3 产品 II 预计销售单价 部门I销售收入 部门II销售收入 目前销售收入 预计年均增长 (按同样方法 归总成本开支 ) 比较 调整 + - + + + + + + x x 提供预测 设定目标 目标组成和设定 A.T. Kearney 47/OCT/rz 26 举措3： 对旅游业，华
23、侨城集团应考虑整合 旅游公司以发挥协同效益，并建立 明确的向外发展商业模式 A.T. Kearney 47/OCT/rz 27 概要 n中国旅游业将会持续强有力的增长 n华侨城所拥有的旅游产品和管理经验使其在迅速发展的旅游行业中处于十分有利的地位 n将这些机遇和优势转化为真正的收益， 华侨城集团需要整合其旅游业务的经营，并建立一个成功的扩展战 略 整合应从主题公园经营开始，最终包含所有与旅游相关的业务(类似迪斯尼的模式) 扩展战略应基于对事实的详细分析，并考虑以下机会 在国内扩展主题公园(形式和内容需要根据地域市场和消费者者的要求) 增加新的与旅游相关的业务 举措3：整合旅游业，建立商业模式
24、A.T. Kearney 47/OCT/rz 28 中国旅游业将持续高速发展 述评 4.2% 5% 8% 10% 1997200020101996 美国 中国旅游业的发展潜力 1996 英国 12% 5% 15% 10% 中国 我国的自然风光资源和社会历史 文化资源远远没有完全开发 我国有望在2020年成为世界最大 的旅游目的地国，接待旅游者人 数达1.37亿人次 与发达国家旅游总收入占GDP的 比例相比较，我国旅游业还仍处 于发展的初期阶段 资料来源：华夏证券研究所行业研究报告-旅游行业 举措3：整合旅游业，建立商业模式 旅游收入占GDP的比例 A.T. Kearney 47/OCT/rz
25、29 华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战 经过过去三年的持续发展 宾馆 主题公园 华侨城旅游正面临新的机遇和挑战 入世后， 国际商务 往来的增 加将直接 为各景点 带来更多 的客源 国家新的休假管理 办法将促使更多的 国内游客旅游 香港迪斯尼乐园 将于2005年开业 ，将对华侨城形 成强大的竞争 近十年来，国内 景点建造过密， 使旅游业竞争十 分激烈 144小时的入 境免签证将 为华侨城带 来更多的外 国游客 199719981999 销售利润 举措3：整合旅游业，建立商业模式 A.T. Kearney 47/OCT/rz 30 为了进一步拓展业务，华侨城也提出了一些相应的发展战略 举措3：
26、整合旅游业，建立商业模式 华侨城旅游业发展战略 分拆欢乐谷输出管理 在全国范围内选择公 园开展欢乐谷中的一 些游乐项目 通过帮助其它主题公 园进行园区管理，以 技术参股取得跨地区 发展 分析哪些项目是 受欢迎和有效益 的？ 在全国哪些城市 先开始切入？ 应该建立怎样的 商业模式，使其 发展具有长期的 潜力和效益？ A.T. Kearney 47/OCT/rz 31 但是，现有的发展战略在协同效益、跨地区发展和进入新业务等三方面不尽完善 子公司各自制定其发展战略， 子公司之间在采购、经营和市场营销上没有取得协同效益 没有充分发挥品牌整合优势 公司没有建立完善而明确的长期跨地域发展计划 对跨地域发
27、展项目没有系统、主动地寻找，而是等着项目上门 跨地域发展项目的决策权在控股公司，而市场信息判断能力在子公司 目前旅游公司计划进入的新行业，比如高科技，与现有核心竞争力无大 关系 对投资新行业的统筹性不强 至今为止，进入新行业的投资没有系统、具体的分析，成功先例不多 举措3：整合旅游业，建立商业模式 现有子公司发展战略 未能充分挖掘各主题公园 之间的协同效益 对跨地区发展的战略 及方式未有明晰的表述 对进入新业务缺乏与集团 的协调和资源的保证 A.T. Kearney 47/OCT/rz 32 制定统一的发展战略和整合旅游相关公司是改进前述三个方面的关键 产生问题的原因解决问题的建议 大力推行整
28、合，共打品牌，促进各旅 游业务公司之间的业务合作，共同有 效地利用各公司现有的资源 四个主题公园、酒店、旅游商品公司 以及旅行社等，行政和资产分属于不 同的子公司 投资决策权和投资资源、投资判断能 力的分离，前者集中在集团或一级子 公司，后者分散在各基层单位 没有充分意识到在旅游市场的发展潜 力，及其与公司核心能力的关系，而 急于进入一些不相关的领域 举措3：整合旅游业，建立商业模式 根据旅游市场发展趋势，公司核心能 力和集团的总方向建立一套系统的长 期发展战略，并在此基础上建立起评 估投资项目的标准 A.T. Kearney 47/OCT/rz 33 为了加速发展，整合对集团旅游业提高竞争能
29、力至关重要 设施采购设施采购 人事和培训人事和培训 业务发展业务发展资源利用资源利用 对旅游市场信息有更为全面 的了解 增强品牌的知名度 降低市场营销的总成本 有利于吸引更多的旅游人才 有利于发掘综合性的旅游管理 人才 可降低员工培训的成本 对旅游业投资机会有更多的信 息 决策时全盘考虑，有助于选择 对整个投资组合最有利的投资 项目 有利于有效利用闲散资源 从集团整体利益出发，更为 合理地利用资源 有更强的谈判议价优势 统一采购可降低总设备成本 可通过内部采购带来更大的 规模效应 归根结蒂，要通过整合发挥规模效应 举措3：整合旅游业，建立商业模式 整合的重要性 市场营销市场营销 A.T. Ke
30、arney 47/OCT/rz 34 所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标 举措3：整合旅游业，建立商业模式 整合四大主题公园 整合 所有 与旅 游有 关的 业务 整合后的华侨城旅游业务(示意) 华侨城旅游公司 旅行 机构 主题 公园 旅游 交通 会议 展览 宾馆 酒店 旅游 商品 旅游 教育 锦绣中华/民俗村 世界之窗 欢乐谷 海景酒店 深圳湾大酒店 新侨宾馆 华侨城欢乐假日酒店 华侨城中国旅行社 皮皮王旅游商品 欢乐干线旅游 。 A.T. Kearney 47/OCT/rz 35 四个主题公园的业务整合可作为现阶段的过渡措施，以创造立竿见影的经济效果 选择1继续保留三个子公司为独立法人，将其部分职能部门进行整合 选择2将三个子公司合为一体，共同经营 锦绣中华/民俗 村 世界之窗 欢乐谷 整合的效益 职能 部门子公司 人事部 工程和 园林部 市场部表演部 财务部经营部 景区 管理部 场务部 对每个职能部门的整合进行利弊比较，确定整合的范围 35242335 51 效益最高没有效益 示意 举措3：整合旅游业，建立商业模式 A.T. Kearney 47/OCT/rz 36 迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证 宾馆主题公园1主题公园2主题公园3 迪斯尼公司保持了其整体形象在游客层面的一致性 观看迪斯尼 电视节目 购买迪斯尼 旅游商品
