1、造与维修组长沟通，让停工时间缩减到两天。 另外，由于排班表非常稳定，大家都可以接受，员工之间的争吵减少，员工与管理阶层之间争执的频率也降低了。换句话说，工作士气提高、压力降低，生产力当然也跟着提高。 在员工的私生活方面，新的排班制度使他们有机会满足个人需求，而这点他们过去想都不敢想。有位员工在新的制度下，利用白天空档完成硕士学位，另一位也利用休假进修，获得文凭。很多员工告诉山姆，由于工作时间固定，他们在家里休息时也比较放松，可以规划更多个人的计划和活动。从员工私人生活获得满足的角度来看，新的排班制度非常成功，更令人意外的是，很多人希望能在指挥中心工作。山姆最近观察到，我们这儿现在是员工内部调职
2、与新员工最想工作的部门。 我们从研究中还发现另一个奉行三大原则的例子。在某家拥有八万名员工的跨国制造商里，资深高阶主管急着想找出最好的办法，让信息及经验在区域间传递。他们决定测试一项全新计划，该计划分为两部分，一部分是计算机仓储数据库，可让业务代表实时搜集、分享业务与行销资料；另一部分是个人的管理系统，每位业务代表都可以进行完全、独立的运作。这项计划实验的结果会决定公司未来跨国行销与业务发展的方向。 这家公司成立了任务小组，成员为三男三女，负责监督、协调这项测试计划，小组负责人是当中一位女性，名叫泰芮。从一开始，小组便承受巨大压力，因为组织领导人认为公司内部管理讯息学习与传递的方式，对竞争力的
3、影响甚大。虽然泰芮承受了只许成功不许失败的压力，但她相信若只顾公司目标，牺牲私人生活，一定什么都做不好。她说：为了工作牺牲私人生活，根本不切实际。当时小组的成员都有非常重要的私事，不可能全心投入工作：两位是孕妇、有些成员家中刚添新生儿、有一位成员有份兼职、另一位则在晚上进修MBA、还有一位正闹分居。 小组第一次开会之前，泰芮和成员个别恳谈，讨论未来一年的重要计划，同时帮助每个人定出计划的轻重缓急。第一次小组会议中，泰芮带领大家讨论公司的目标，向大家清楚说明公司对任务小组的期待、时程表和明确的任务，也让大家知道小组绩效的标准如何评估、哪些成果是任务小组成功的必备条件等等。 接下来，泰芮进入个人计
4、划的议题，和大家讨论角色。她问了几个问题以帮助大家思考：我们的工作的确很多，但有没有哪些个人计划是绝对不能受影响的？换句话说，我们执行新计划之际，你个人最重要的考量是什么？小组成员都很坦白说明自己目前生活上最关心的事，由于之前已各自和泰芮谈过，所以描述时都很自然。最后，大家脑力激荡想办法，希望公事和私事都能圆满达成。比方说，大家决定学习彼此的工作内容，以便有人不能上班时有能力代理其职务，同时也决定要了解彼此的工作进度和私事进展，才不会在某些情况下感到意外，或因某位成员请假而中断工作进度。 实验计划进行的过程里，任务小组每周开会，讨论计划目标与个人计划。成员不但熟悉自己和他人的工作，也随时将私人
5、生活中的新需求彼此告知。有位成员说：我们知道同事家里的作息时间、小孩放假日、课后足球队练习时间。要知道这么多细节并不困难，因为打从一开始，我们就有彼此告知的默契。比方说，有成员打算让孩子在巴黎受洗，或是早在一年前便计划度假六周，同仁间会事先告知，并将这些事看得跟公事一样重要。 实验计划结束时，成果非常令人满意，进度不但没落后，甚至超前，成员对彼此的工作内容也愈来愈熟悉，有助于小组的创造力和绩效价值。最重要的是，小组达成了知识传递系统的研发，使信息可以在世界各地的分公司间流通。这些系统经由客户、小组成员和资深管理阶层彻底评估之后，发现不论从哪个商业角度来看，都相当成功。 任务小组成员经过这次合作
6、，不论事业或私人生活经营都更上层楼。其实这不令人惊讶。他们不须顾此失彼，因工作而牺牲个人大事，而且，就像某位成员所言，由于成员间的坦承与信任，这项计划的工作环境是我最棒的经验。计划结束后，每位成员的职业生涯都变得更辉煌。例如，组长泰芮就晋升了好几级，现在担任最大的区域分公司策略支持主管。 回上层 脱离现状，更上层楼 之前我们说过，采取上述三大原则的主管一般都得在公司的允许下行事，但下例则不太一样。故事主角是一位知名会计师事务所人力资源部门的经理，他利用三大原则勾勒出问题，促成公司的业务保证部门改善绩效，同时改变了一位资深事务员的生活，我们姑且称这位有抱负的小说家为珍。 珍在大学双修会计与英文，
7、毕业后便到这家事务所工作。珍很喜欢这份工作，上司也认为她的工作能力很强，但是她很希望能在工作之余从事最有兴趣的写作。珍从进公司时收到的一堆资料中找到一本小册，里头说明了公司关于替代工作时间的政策。由于会计事务所的工作量有淡、旺季之分，珍希望能在淡季时挪出时间写作。但是小册里对于替代工作时段的范例都与她的需求不符。虽然珍觉得向公司提出这么不寻常的要求有点冒险，但她仍然决定找所属部门的人事经理哈利谈谈。从某角度而言，除了哈利外，珍也没有其它谘商人选，因为珍的工作是以项目为主，主管常常变动。商谈结果令珍大感意外，哈利很能了解珍的感受，愿意和珍一起想办法解决工作与个人志趣难以两全的困难。 珍提议减少自
8、己的工作量，由原来的十二位客户降为八位，这么一来，她便能在淡季时有充足的时间写作。两人一同讨论应该留下哪些客户、哪些应该交由其它同事负责，接着他们规划、安排未来一年内的预期工作量，让珍有时间照顾客户的需求，且兼顾个人兴趣。 一开始，这个计划看起来不错，但珍很快发现这个计划或许不够实际，因为她写作时常常接到中央任务部门的电话，要求她做别的工作。珍其实可以明白拒绝公司的要求，因为她已完成契约上的职务范畴，但是她担心这么做可能影响往后的职业生涯。迟疑一段时间之后，她决定再跟哈利商谈。 哈利的态度还是很好，并邀请了中央任务部门的嘉碧一同讨论。三人讨论出一个方法来登录珍的工作时数，珍完成工作后的多余时间
9、则是私人写作时间，不接受其它任务指派。珍问他们是不是可以让她改变工作方式，利用电子邮件和传真与客户联系，而不必每次都和客户会面？哈利同意让她尝试新工作方法。 这项新安排在一年内便有显著成效。珍在事务所工作的能力有了极大突破，因为客户数减少，珍可以把注意力集中在特定客户上，工作时变得更专心、更有效率。以前她时常马不停蹄地参与一个个项目，有时还要处理不同的危机事件，但现在她可以事先规划时间，用较具创意的方式达成工作目标。她发现这是第一次有足够的精神和时间来思考该怎么用较好的方式完成项目。珍的客户也十分满意，因为珍的工作效率很好，迅速完成工作的同时，更帮客户节省了一笔开销。除了工作效率提升之外，珍还
10、写了两本小说。 三年后，珍依然保有原本的弹性工作方式，还与其它同事同时升迁为主管。珍现在也施行这三大原则，她相信这些原则可以留住好的员工，激励工作士气。她说，找到好员工不仅成本高，而且时常在压力下工作的人，会丧失反抗能力，以消极的态度面对工作，而不会谋求其它办法，以新的方式改进自己的成果。此外，珍亦指出她的团队和公司其它团队的不同：我们不必在周末加班，因为我们知道每个人的工作职责，一旦讨论过应完成的事项，就全力达成目标。 最近，哈利和珍两人同时参与一个任务小组，要找出一个方法，将他们运用三大原则的实务经验运用得更广泛。他们正研究项目数据库的发展，以方便预测工作量，甚至分配任务。他们也希望能藉由
11、更明确地界定工作时间，以鼓励员工新的工作态度，让大家明白工作时间长不代表对工作投入，而是工作规画不够周全。 珍和哈利都清楚这项成果会为公司带来何种利益，但是珍更清楚这对私人生活的好处有多少。只追求工作或写作其中之一，对我而言都没有意思。我不想成为食不果腹的作家，或为求果腹而写作，但我若不再写作，创造力很快就会消逝，工作也将只会是工作而已。以前，我总觉得工作和写作只能选其一，但现在我发现，事情并非如此。鱼与熊掌的确能够兼得。 新品种经理 倘若这三大原则真的这么有效，为什么现在还不够普遍？原因很多。有些主管不愿采取生活与工作兼顾的策略，是因为他们受到传统的束缚，只看重员工工作的表面时间。他们认为生
12、产力等于待在办公室的时间多寡，而不是真正投资在工作上的时间。有些主管则根本不知道员工也许有能力将私人生活上的技巧和知识带到工作上。还有些主管把工作与生活平衡视为女人家的事，换句话说，与他们无关。 我们还发现这些主管拒绝尝试这三大原则的原因是，害怕一旦考量某位员工的私人需求之后，将造成组织内其它人起而效尤，或引起憎恨。再看看莎拉与海莉这个例子。海莉允许莎拉边在家工作边照顾生病的母亲，但这些主管可能这么反驳：假使每个人都要求某种特殊待遇，让自己的生活更方便或舒适，该怎么办？若我们有义务协助员工兼顾生活与工作，组织可能会因为要替每个员工着想而陷入困境；若我们无法比照办理，一定会激怒其它员工，他们会觉
13、得组织不重视他们。一定有人会问：为什么莎拉可以在家工作，而我的孩子和先生生病了，我却还要来上班？莎拉凭什么有特殊待遇？ 主管担心员工要求权利或不满的心情是可以理解的，但是，我们却在研究中发现，采行三大原则的主管很少碰到这些难题，这一点相当有趣。由于主管面对员工的问题时，都以个案处理，每个人的工作安排都会考量个人需求，从这方面来看，这些都是特殊待遇，因此不可能有员工不满的顾虑。员工对主管的忠诚度甚至会高于他们对权利的要求，因为主管协助员工兼顾工作与生活时，员工都会心存感激。 很多主管会犹豫是否该实践工作与生活平衡的三大原则，因为他们认为这么做不切实际，会把事情变得更复杂。每个人的生活角色和琐事那
14、么多，一定很花时间处理，如果要为每个人设计符合工作与生活的个别行动计划，该花多少精神啊！ 但是，根据我们的研究，采纳三大原则并不比传统的管理方式花更多时间或精神。现今几乎所有主管都要负责协助员工提升专业能力，也就是说，他们都必须和下属商量他们对工作的期许，及公司对他们的期望。主管只需再多问两三个问题，双方就能聊到私人生活，而员工的答案常能让彼此了解更深，使沟通更诚实、更有效率。 有时不妨将实行三大原则的任务交给员工，让员工亲自应用或运用在同僚之间。我们看到很多人能很快进入状况，因为他们知道自己发展出来的解决方案对公司和私人生活都有益处。实践这些原则所花的精神或时间其实不比一般的管理方式多。 不
15、再闪避雷达 每家公司或主管为平衡工作与生活所采取的方式，一定大相径庭，但是我们可以说，每个组织的作法都在可预期的范围之内。以数线想象，一端是交易方式，也就是工作和私人生活两者中，只有一方是赢家。数线中间是整合方式，即员工与主管相互合作，找寻办法完成组织与个人的需要。这个方式已愈渐普遍，因为有很多公司采用善待私人生活（life friendly）的政策，以网罗、留住人才。 而综合三大原则便到达数线另一端的境界：平衡的方式，即平衡工作与生活的作法可为组织增加价值。三大原则不仅能协助员工过更充实的私人生活，也可突显工作流程上效率低落的地方，得以提升工作效率。回想制药公司指挥中心的例子，员工创造出的解
16、决方案即解决了管理问题，而这是交易或整合方式皆无法达成的目标。 有愈来愈多经理在没有公司正式允许的情况下使用三大原则，但或许当这些作法产生绩效，也为人称道时，情况能有所改变。一直以来不敢让雷达发现踪迹的主管，未来一定会成为大家争相效仿的模范。 回上层 从何开始 你若打算采纳上述三大原则，绝不可能一蹴可几，一定要停、看、听，定期评估成效，有朝一日才能看到扎实的成果。如果主管问我们应该从何开始，我们建议，先将这三原则运用在一位员工上。回想史帝夫的例子，他原本希望员工能从早上七点工作到晚上十点，当他实行这三大原则，便先从吉姆这位员工开始，协助他在生活与工作两方面取得平衡。结果，吉姆照顾到家庭的需要，
17、也对公司贡献良多，史帝夫因此获得愉快的经验和信心，继续将三大原则应用在更多人身上，最后，这三大原则成了他个人管理风格的基础。 第二个方式是进行组织对话，讨论应该如何协助员工整合工作与私人生活的目标。主管甚至可在小组会议中带领大家建立工作与生活的宣言。我们看到有些组织会谈论很多棘手议题，例如组织对生活与工作平衡的努力到底有多少、员工不敢和他人分享的私人生活与角色问题等等，这类对话都能帮助组织施行三大原则。 我们的第三个建议是，主管把这三项原则首先用在自己身上，看看自己如何能在工作与生活之间取得平衡。主管可以问自己：我该怎么设定自己的人生目标？我知道工作对自己有多重要吗？为了达成目标，我愿意付出哪
18、些代价？ 主管还要考虑：我知道自己扮演的各种角色，例如父母、人子、童军团教练等等吗？我知道这些角色何时重迭、何时应该分开吗？我知道该如何把一个角色的技巧和知识转移到另一个角色吗？我有没有在不同的角色之间建立界线？举例来说，有些主管不会在周末听有关公事的语音留言，有些人则把工作与私人生活混合在一起。 最后，主管可以问自己，对于第三条原则不断实验新方法的接受度有多高。比方说，我是否会定期问自己，在公司、在家做事的方法是否恰当？别人如何建议新方法？我该如何回应？我会采取防卫的态度，还是仔细倾听？ 自我评估非常有帮助，主管能藉此了解员工在平衡工作与生活的旅程上，会碰到哪些抉择。主管也能了解他们对员工同
19、理心的敏感度高还是低。如果有人连家事都做不好，是否就该放弃这三项原则？不一定，但是他们一定要知道，平衡工作与生活就像有效管理的很多层面一样，需要时间、精神和心力，但是正因为这个过程太有价值，绝对值得你大力投资。 本文原载于一九九八年十一十二月号创业家必须严肃以对的问题 碰到成长瓶颈、或想要加速步伐让所创事业起飞时，创业者常从专家那儿得到许多互有矛盾的建议，令他们无所适从。追根究底是因为许多创业者巴不得在同一个时间内做完所有的事。 根据八年来针对数百个新创事业所做的观察，作者发展出一套包含三阶段的问题，帮助创业者在面对各种商机与问题时，能够正确地决定事情的轻重缓急。 在描绘出美丽远景的同时，创业
20、者必须有危机感，把新创事业当成是一个随时会遇上大麻烦的组织来管理。他们必须持续习得新技能，并随时询问自己要把公司带往哪里去，及找出达成既定目标的快捷方式。 如何草拟一份伟大的营运计划书 一份伟大的营运计划书，应回答一系列投资人真正关切的问题。这些问题可归类为构成一个新创事业成功架构的四大要素：人员、机会、时空，及机会与报酬的可能性。 沙门教授明白表示，一份伟大的营运计划书就如凤毛麟角般的难得，主要是因为，绝大多数的创业者均眼高于顶，是无可救药的乐观主义者。不过话又说回来，如果有人懂得询答本文所说的那些对的问题，那么他们撰写的营运计划书将成为最好的说帖。他们不仅较易获得投资人的青睐，且有更高的成
21、功机会。要不要运用此一威力强大的工具，就看创业者的抉择了。 如何制订实际可行的创业策略 想要在创业领域生存乃至于成长茁壮，除了杰出的创业点子外，创业者还要具备卓越的执行能力。有效结合这两者，新创事业才能建立出众的竞争优势。一项针对两百家杰出新创事业所做的研究，提供有心从事创业者极具实用价值的四个指导方针。第一，有效创业者透过自己的判断力与直觉，而非搜集一大堆资料，很早就剔除那些不具发展潜力的创业构想。其次，他们理性地评估自己的财务状况、个人偏好及创业目的。第三，为了节省金钱与时间，成功创业者通常尽量避免花太多资源于创业构想的研究上。最后，一般创业者毋需找到所有答案再采取行动。聪明的创业者通常都
22、是先做了再说，且时有即兴之作，待问题出现时，再寻求解决之道。他们均懂得快速变通，情况一有变化，就立刻改变策略。 创业资金知多少？ 创业者均应事先做好损益表、资产负债表、现金流量表这三种财务预测。在做这些预测时，最好从最可能、最乐观及最悲观这三种状况，分别编制上述三种报表。 创业者依据损益表与资产负债表的数字，即可编制现金流量表。大多数的现金流量表将告诉创业者，在刚开始创业时，在最可能状况下，新事业该准备多少资金。 然而财务预测不能保证一定准确，因此创业者应预测，另外两种状况下新创事业可能需准备多少周转金。最后，与投资人打交道时，创业者最好能争取到全额资金，既有助于新事业顺利开跑，将来遇到难关时
23、，创业者亦无需担心周转不灵的问题。 成功新创事业规划的里程碑 为了创立一家新事业，创业者势需拟定一本营运计划书，其中包含了对行销、订价、财务等各个不同领域的预测数字。然而大多数的情况是，他们预测的数字和现实世界相去甚远。本文作者指出，新创事业的本质很不稳定，其规划作业当然不同于那些已在商场上经营多年的企业。本文作者建议创业者以创业计划的生命周183;25 骅威股份2012中报： 玩具出口受阻， 动漫制作项目缓行29 群兴玩具2012中报： 海外市场表现不佳， 着力产品链完善34 【儿童电子产品行业儿童电子产品行业】&实从法律虚拟到经济现实 要想成功地立足于全球市场，仅仅了解公司自身的经营成本还
24、不够，还需要 了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控 制成本，寻求最大收益率。就是说，公司需要从单纯核算自身的经营成本转向核 算整个价值链的成本。在这个价值链条中，即使是最大的公司也不过是链条中的 一个环节。 从法律意义上说，公司是为股东、债权人、雇员、 征税人而存在的实体。但从经济意义经济意义上说，公司只是 一个虚拟虚拟(fiction)。30 年前，可口可乐公司不过是一个 特许权公司，独立的制瓶商。现在，该公司在美国拥 有可口可乐大部分制瓶和灌装业。对这个变化，可乐 的消费者并不在意。在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，谁拥有什 么并不重要。 企业发
25、展史上曾经多次重复过这样一个故事：一家不知名的小公司起步、发 展，几年以后，不费吹灰之力，吃掉了声名卓著的领头企业。对这一现象总可以 找到泛泛的解释：该企业制定了高超的发展战略，有超强的技术力量，有绝好的 营销术，有跳跃式的生产量。但就具体事件来说，行业的新进入者总是享有巨大 的成本优势，他们的经营成本平均低于早期进入者 30%。原因很简单，新进入者 了解并努力控制整个价值链成本，而非自身的经营成本。 丰田公司也许是这方面最好的典型： 它了解并且控制它的供货商和销售商的 成本，这些供货商、销售商无一不是克雷苏(keiretsu：一种涉及产品经营全过程 的价值链或经济联合体译者注)的成员，通过这
26、个网络，丰田公司可以像管 在市场上，真正有意义 的是整个经济过程的成 本，谁拥有什么并不重 要。 在市场上，真正有意义 的是整个经济过程的成 本，谁拥有什么并不重 要。 理单一的成本流那样管理汽车制造、销售、维修服务成本，使成本降至最低，把 收益提到最高。 管理经济成本流经济成本流(economic cost stream)不是日本人的发明，而是美国人的发 明。该做法起始于通用汽车公司的缔造者威廉杜兰特。早在 1908 年，杜兰特 就开始购买小的、但经营十分成功的汽车制造公司，如别克 (Buick)、奥兹莫贝 尔(Oldsmobile)、卡迪拉克(Cadillac)、雪佛莱(Chevrolet
27、)，将它们并入通用汽车公 司。 1916 年，杜兰特建立于一家叫做联合汽车公司的子公司，专门收购经营成 功的、小规模的汽车零配件制造公司。它的第一次收购行动中，就包括德尔科 (Delco)，那是一家持有查理斯凯特林关于汽车自动发动专利权的制造公司。 杜兰特一共购买了 20 家零配件供应公司。1919 年，就在杜兰特从通用公司 执行总裁位置上退下来的前一年，又收购了费歇尔博迪(Fisher Body)公司。这 是经他之手的最后一次收购。可以说，从一开始，杜兰特就审慎地将零配件制造 商、组装商组合进一个新的汽车制造业模式中。这样一来，杜兰特管理整个汽车 的成本就像管理单一成本流一样方便了。其实，杜
28、兰特才是克雷苏的发明者。 然而，从 1950 至 1960 年期间，杜兰特的克雷苏对通用汽车来说显得不那么 重要了。 一是因为汽车联合体的运作模式使通用汽车零部件的人力成本远远高于 联合体之外的竞争对手；二是一些外部客户，同时也是公司的竞争对手个个消 失了，如派克公司和斯都得贝克公司。两公司均是通用公司零部件的主要买主， 订货量约占其产出量的一半；同时，两公司也是通用的竞争对手，尤其是斯都得 贝克公司。总之，以上两个原因使通用公司逐步放弃了对主要供货商的成本与质 量控制。但无论如何，至少有 40 年或更多的时间，通用汽车公司的全系统成本 核算为它赢得了无与伦比的成本优势，使它足以击败大多数优秀
29、的竞争对手，包 括斯都得贝克公司。 西尔斯罗巴克公司(Sears，Roebuck and Company)是最早模仿杜兰特模式 的公司。20 世纪 20 年代，该公司与它的供货商们订立了苛刻的长期合约，这使 西尔斯可以像设计自己的产品一样与供货商协商，并且掌握、管理整个成本流。 西尔斯因此获得了几十年的竞争优势。 在20世纪30年代早期， 总部建在伦敦的马克斯司潘斯尔(Marks & Spencer) 百货公司就开始仿照西尔斯的方法，并取得成效。20 年后，以丰田公司为首的 日本公司认真研究和采用了西尔斯、马克斯的方法。进入 80 年代，沃尔玛连锁 店(Wal- Mart Stores)采用了
30、该方法，它们允许供货商将存货置于连锁店的货架上， 以降低供货商的仓储成本。运用这一方法，该店的实际成本仅相当于传统零售业 的 1/3。 但是，以上所举的公司例证毕竟还是少数。尽管 自阿尔弗莱德马歇尔于 1890 年发表对全部价值链核 算成本的观点以来，经济学家们已经知道该观点的重 要性，但大多数经营者们依然把它看作是种抽象 的理论。不过，对经济成本链进行管理必将成为一种 趋势。在杰姆司沃麦克和丹尼尔琼斯题为从跃 进式生产到跃进式企业(哈佛商业评论 ， 1994 年 3/4 月号)的文章中，一再 强调企业管理人员在进行组织和管理时，不仅要针对成本链，而且要针对其他一 切事情，特别要包括公司的发展
31、战略和产品计划；就是说需要将所有的经营活动 作为一个整体进行管理，无需考虑公司间的法律界限。 推动公司进行价值链成本核算的这股强大力量， 同样在推动以成本确定价格 转向以价格确定成本。在传统上，西方的公司总是从成本出发，在成本的基础上 加上一定的利润来确定价格，这就是以成本确定价格。西尔斯公司和马克斯公司 很早以前就改变了做法，它们以价格确定成本。这里所谓的价格，是指客户愿意 支付的价格。在价格确定的基础上，再确定可承受的成本。直到不久以前，实行 以价格确定成本的公司依然是少数，而现在，这种做法已成为公认的准则。日本 人首先将此方法运用于出口。目前，美国、日本、欧洲等类似于沃尔玛这样的折 价销
32、售商们， 均采用了以价格定成本法。这一方法为克莱斯勒新的运作模式取得 成功奠定了基础，也使通用汽车公司继续保持成功的光环。但请切记，只有在公 司能够了解并且管理价值链的全部成本时，它才可能成功地实现以价格确定成 本。 同样的道理也适用于联合企业、 合资企业等在经济结构上存在合伙而非控制 关系的组织。这类实体而非传统模式的、由一个母公司全资控制几个子公司 的实体，正在成为全球经济中的主要增长模式。 当西尔斯公司转向以价 值确定成本时，几乎没 有谁肯效仿它。 但现在， 它已成为人所共知的规 则。 当西尔斯公司转向以价 值确定成本时，几乎没 有谁肯效仿它。 但现在， 它已成为人所共知的规 则。 然而
33、，对于大多数企业来说，推行价值链成本核算依旧是件痛苦的事，因为 这样做需要所有位于价值链上的公司均采用相匹配的会计系统。而现实中，每家 公司都有自己的会计方法，并且都有坚持下去的理由。可是，价值链成本核算需 要公司间共享信息，甚至同一公司内部也要求共享信息。尽管存在这些困难，企 业还是能够找到实行价值链成本核算的方法。 例如， 普罗特盖贝尔公司(Procter & Gamble)便采用于沃尔玛创建的、与供应商保持紧密联系的模式，与 300 家可 以在全球销售本公司产品的大型零售商共享信息，进行价值链管理。 看来，无论有多大的障碍，价值链成本核算法肯定会被广泛使用。否则，即 便是最有效益的公司，
34、也会备受成本提高的折磨。 用于创造财富的信息用于创造财富的信息 人们向企业投资的目的，是期望它创造财富，而不是控制成本。但这个明显 的事实并没有在传统的绩效测评办法中反映出来。 会计专业一年级新生所知道的 就是：平衡表描述了企业流动性价值，它给投资人提供最糟的信息。但是，企业 并不是为流动性而存在的，管理企业是为了使它创造财富创造财富。为此，企业需要能使 经理人员制定正确决策的信息。有四种特殊的信息必不可少，即基础信息、生产 效率信息、竞争能力信息和稀缺资源的分配信息。这四者构成了经理人员管理企 业日常业务的工具箱。 基础信息基础信息 最古老和最广泛使用的管理工具就是现金流和流 动性。普遍使用
35、的测评指标有：存货周转率，例如汽 车制造商那里的汽车存货和销售额的比率、 利息倍数、 六个月以上应收账款周转率、总应收账款周转率等。 这些指标都是最基本的，就像医生诊断病人时必须检查体重、脉搏、体温、血压 和尿一样。如果这一切看起来都正常，医生就不必多问了；如果不正常，就说明 有问题，需要做进一步的诊治。正因为如此，这些测评指标被称作基础性信息。 生产效率信息生产效率信息 企业只有在收益大于资 本成本时才创造财富， 否则就是毁坏财富。 企业只有在收益大于资 本成本时才创造财富， 否则就是毁坏财富。 企业的第二套管理信息是关键资源的生产率。其中，自第二次世界大战以来 就一直使用的最古老的办法，是
36、衡量人力资本的生产率。人们正在寻找衡量知识 型和服务性工作生产率的办法， 但到目前为止， 使用的办法依然十分原始。 不过。 衡量工作人员的劳动生产率时对白领和蓝领不加区分， 显然是不妥的，这样无助 于提供正确的生产率信息。我们需要的是全要素生产率信息。 这就是为什么经济价值增值分析经济价值增值分析(economic value- added analysis)如此流行的 原因。经济价值增值的概念基于一个我们早已熟知的东西：利润。用于股本投资 的钱实际上不是利润。在企业的收益高于它的资本成本以前，一直是亏损经营。 企业是否纳税，并非是判断盈利与否的标准。在经营亏损的情况下，企.77 1. 能源生
37、产.78 2. 能源交易.78 3. 能源资产投融资.79 （九） 医疗.80 （十） 数字身份.82 （十一） 物联网.84 （十二） 公益 .86 （十三） 电子政务 .88 五、 区块链产业发展趋势.90 （一） 区块链成为全球技术发展的前沿阵地，开辟国际竞争新赛道. 90 （二） 区块链领域成为创新创业的新热土，技术融合将拓展应用新空间.91 （三） 区块链未来三年将在实体经济中广泛落地，成为数字中国建设的重要支撑.92 （四） 区块链打造新型平台经济，开启共享经济新时代.94 （五） 区块链加速“可信数字化”进程，带动金融“脱虚向实”服务实体经济.94 （六） 区块链监管和标准体系将
38、进一步完善，产业发展基础继续夯实.96 附件 1：区块链产业法律政策和标准概述.98 （一） 对区块链技术创新的法律保护.98 （二） 智能合约的法律问题.99 （三） 代币发行融资的法律问题.102 （四） 区块链行业标准.102 附件 2：与区块链产业相关的国家政策节选.105 附录 3：与区块链产业有关的地方政策节选.111 工信部信息中心 | 起风财经区块链研究院 1 一、区块链产业发展总体特点 我国区块链产业目前处于高速发展阶段， 创业者和资本不断涌入， 企业数量快速增加。区块链应用加快落地，助推传统产业高质量发展， 加快产业转型升级。利用区块链技术为实体经济“降成本”、“提效率”，
39、 助推传统产业规范发展。此外，区块链技术正在衍生为新业态，成为 经济发展的新动能。区块链技术正在推动新一轮的商业模式变革，成 为打造诚信社会体系的重要支撑。与此同时，各地政府积极从产业高 度定位区块链技术，政策体系和监管框架逐步发展完善。 （一）我国区块链产业生态初步形成，方兴未艾 1. 产业呈现高速发展，企业数量快速增加 截至 2018 年 3 月底， 我国以区块链业务为主营业务的区块链公司 数量已经达到了 456 家2，产业初步形成规模。 图 1近五年中国区块链产业新成立公司数量和融资事件数变化趋势 2 数据口径：在国内正式注册，并以提供区块链技术或者服务作为主营业务方向的公司， 或整体业务基于区块链技术开展，不包括那些仅在部分业务领
