1、ing Act” “平衡的艺术 ” Communication 沟通 Employee AdvocateEmployee AdvocateBusiness AdvocateBusiness Advocate 员工期望业务需要 _ Human Resources and Business Planning 人力资源和业务规划 Date11 Role of Human Resources人力资源部的职责 Accountability 问责 Human Resources and Management are accountable for how they interact with employ
2、ees. This is accomplished through the use of : 在艾默生，和员工沟通是人力资源部和管理层的重要职责，我们通过以下途径来 实现上述目标： Annual Communication Plan 年度沟通计划 Employee Opinion Surveys员工意见调查 Human Resources Reviews 人力资源系统测评 Date12 Tool Box Meeting 定期小组会议 Departmental Meetings 周期性部门会议 All Employee Meetings 季度员工会议 S-O-B Address One (1)
3、Per Year 每年一次年度业务 改善状况演讲 S-O-B ACP 年度沟通计划 Annual Communication Plan 年度沟通计划 Date13 Employee Communications员工沟通 One of the Employee Communication Tools for Building the trust 其中一種有效的建立互信的沟通工具 Date14 Foundation of Positive Employee Relations Since 1954 美国总公司自1954年起重视建立良好的员工关系 Critical Division and Plan
4、t Continuous Improvement Tool 它是分公司用以持续改善工作的主要工具 Jointly Analyzed by Plant / Division / Corporate ER Staff 由工厂/分公司/总公司员工关系部共同分析调查结果 The Climate Profile Score = Accountability 组织氛围评分 = 问责 The Emerson Employee Opinion Survey 艾默生员工意见调查流程 Date15 Purpose 目的 EOS is used as a management tool for: “员工意见调查”是
5、一种管理工具用于: Assessing the overall employee relations climate 评 估员工关系的整体氛围 Identifying specific major problems 识别公司内部存在的主要问题 Evaluating success of specific programs 评估一些重大的项目工程是否成功 Assessing training needs 评估培训需 要 Providing a quality control check on communication efforts 为沟通工作提 供质量控制检查 Date16 Focus on
6、 process but not report 应首重过程，而非报告 Critical Success Factors 成功要素 Dont try to manipulate the result 切勿尝试操控结果 Signify top managements commitment to well being of employees 体现管理层对员工所关心的问题的重视和承诺 Survey report is only a means & the starting point to improve rather the end itself 调查报告只是改进的手段及起点，而非最终目标 Seg
7、ment the employees into workgroup to identify the problem area 将员工分成工作小组以确认问题所在 Date17 Time management of HR 人力资源部要准确估控工作量 Terrible workload but worthwhile return 工作量极大，但会得到值得的回报 Critical Success Factors 成功要素 Preparing survey result presentation for work groups 准备各小组的调查结果报告 Conducting work group fee
8、dback sessions 进行小组反馈会议 Compiling summary for feedback sessions to derive action plan 汇总反馈会议的意见，从而制定行动订计划 Date18 Criteria to select optional questions 如何选定问题 Dos 宜 Select what employees dissatisfy most now 选择雇员现时最不满的 Select what make them staying with us & willing to contribute in long run 选择长远而言使他们
9、留效并卖力工作的 Donts 忌 Exclude what stakeholders did not like to see 排除个别相关方不想见的 Exclude what seems to be “impossible to improve” or “unaffordable” 排除一些所谓 “不可能改善” 或 “不能承担 ” 的 Employee but not management perspective 从雇员而非管理层的角度选定问题 Critical Success Factors 成功要素 Date19 When interpreting the result data 当研究原
10、始数据时 Be action-oriented 以行动为本 Highlight the “most unfavorable” but not “most favorable” to look for opportunities to improve 著重评分 “最差” 而非 “最好” 的，以寻找改进机会 Think critically for any “unexpectedly unfavorable” to bridge the gap of perception between management & employees 认真思考认真思考 “ “出人意料的差出人意料的差” ” 的，以拉
11、近管理层与雇员对该问题的的，以拉近管理层与雇员对该问题的 认知的距离认知的距离 Not to justify what we have done in the past but to dig what we should do in the future 应寻找未来该做的事，而非已取得的成就 Critical Success Factors 成功要素 Date20 Focuses 重点 Emphasize on 着重点 Small group feedback meetings with employees 反馈会谈 Analysis meeting and action plan devel
12、opment 调 查分析会议及制定行动计划 Employees communication of the action plans 与 员工沟通有关行动计划 Follow up actions execution 跟进行动计 划 Date21 Small group feedback meetings 反馈会谈 A small group meeting without supervisors participation 主管不应参与 小组会谈 LISTEN to employees concern and clarify if needed 只須倾听并澄清相关问题 Analysis meet
13、ing and action plan development 调查分析会议及制定行动计划 Develop action plans and focus on unfavorable questions and low score work 支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求,并充分考虑相关方的需求。 4.5.2.2 支持过程的设计支持过程的设计 组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求,设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。 4.5.2.3 支持过程的实施与改进支持过程的实施与改进 组织如何实施支持过程，以确
14、保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标,评价支持 过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率,评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根 据评价的结果,不断优化支持过程,减少波动并使支持过程与价值创造过程的运作要求和发展方向保持一致。 组织 如何使支持过程的成本最小化。 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知 识，改进组织绩效。 4.6.1 测量与分析测量与分析 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。 4.6.1.1 绩效测量绩
15、效测量 组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a) 组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 b) 组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。 c) 组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。 4.6.1.2 绩效分析绩效分析 组织应从以下方面说明如何分析其绩效： a) 组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。 b) 组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。 4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理 组织应说明其确保员工、供方和合作伙
16、伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息 易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。 4.6.2.1 数据和信息获取数据和信息获取 组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： a) 组织如何确保获得和提供所需的数据和信息,并使员工、 供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数 据和信息。 中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者 卓越绩效网卓越绩效网 电话：电话：010-51662662-806 传真：传真：010-8882021 b) 组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、
17、易用性。 c) 组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。 4.6.2.2 组织的知识管理组织的知识管理 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理： ； a) 组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识， 并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息， 确认和分享最佳实践。 b) 组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。 4.6.3 改改 进进 组织应说明其采用适当的方法,充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效， 并促进相关方绩效的提高。 4.6.3.1 改进和管理改进和管理 组织应
18、从以下方面说明如何对改进进行管理: a) 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标. b) 组织如何实施和测量改进活动. c) 组织如何评价改进的成果. 4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用 组织应从以下方面说明如何应用改进的方法： a) 组织如何利用多种形式组织各层员工开展各种改进项目或活动。 b) 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法,充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次 绩效的改进提供支持。 4.7 经营结果经营结果 本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括顾客满意程度、产品和服务的绩效、市场绩效、财 务绩效、人力资源绩效、运行绩效，以及组织的治理
19、和社会责任绩效。绩效水平应与竞争对手的水平或标杆相 比较并进行评价。 4.7.1 顾客与市场的结果顾客与市场的结果 组织应描述其顾客和市场的结果,包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结 果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。 4.7.1.1 以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果 组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果： a) 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势； b) 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果； c) 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。 4.7.1.2 产品和服务结果产品和服务
20、结果 组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场 区域进行划分，包括适当的比较数据： a) 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； 中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者 卓越绩效网卓越绩效网 电话：电话：010-51662662-806 传真：传真：010-8882021 b) 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果； c) 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果； d) 组织
21、的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。 4.7.1.3 市场结果市场结果 组织应从以下方面描述市场结果： a) 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势,包括市场占有率、 市场地位、 业务增长和新增市场等； b) 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。 4.7.2 财务结果财务结果 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势,具体包括：主营业务收入、投资收益、营 业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。 4.7.3 资源结果资源结果 4.7.3.1 人力资源结果人力资源结果 组织
22、应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的 绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于） ：简化岗位划分、岗位轮换、 工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等； b) 描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于） ：创建和建议的数量、 岗位成绩的提高以及交叉培训等方面； c) 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标以其当前水平和发展趋势，包括（但不限于） ：工作 环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。
23、 4.7.3.2 其他资源结果其他资源结果 组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。 4.7.4 过程有效性结果过程有效性结果 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域 进行划分，包括适当的比较数据： a) 主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括 （但不限于） 全员劳动生产率、 周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果； b) 关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、 周期、供方和 合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果； c) 战略和战略规划完成情况
24、的主要测量结果。 4.7.5 组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果,包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的 公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据： a) 组织的治理得主要测量指标及其当前结果和发展趋势； b) 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社 会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果； c) 组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； 中国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者中
25、国卓越绩效事业的倡导者、总结者、推广者，卓越绩效管理解决方案的提供者 卓越绩效网卓越绩效网 电话：电话：010-51662662-806 传真：传真：010-8882021 d) 组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。 天天文档在线 联系qq：744421982薪酬设计按步走薪酬设计的要点，在于对内具有公平性，对外具有竞争力。 - 建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。 - 不同的人对薪酬有不同的理解。有的人将薪酬理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种
26、形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。 - 要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析 - 正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 第二步：职位评价 - 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名
27、称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 - 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。 - 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与 当专家的等级差异问题
28、。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 - 大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用1115级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。第三步：薪酬调查 - 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、He
29、witt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。 - 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 - 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬
30、调查用作定薪的依据。 - 由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。 - 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。第四步：薪酬定位 - 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 - 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平
31、有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 - 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。 - 在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参
32、与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。第五步：薪酬结构设计 - 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 - 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要
33、综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 - 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。 - 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限
34、性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 - 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 - 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做
35、评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 - 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。第六步：薪酬体系的实施和修正 - 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据
36、和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 - 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。 - 为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。 - 依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。 经营之道：薪酬管理把握好三个公平在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。 从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价
