1、为“中国房地产业营销代理 第一品牌”的战略远景，但并没有具 体的战略目标和计划，没有明确的 资源投入侧重点： 同策的大部分收入来源为住宅销售 ，其别墅、写字楼、商铺等占其收 入的比重很小，这样的收入结构是 无法实现同策的战略愿景的； 另一方面，同策的业务延续性存在 问题，如2003年，产权酒店为同策 贡献了将近7的收入，但2004年这 块业务则预计无收入。 战略 100%=8,000万100%=1.2亿元100%=1.8亿元 17 同策在发展过程中,积累了一些技能，与一些开发商建立了较为牢固的客户关 系，但是比照于同策未来发展的目标，同策遭遇到一些技能瓶颈 技能 产品维度服务维度 同策目前/曾
2、经代理销售的产 品有住宅、别墅、写字楼、 商铺及产权酒店，但： 同策约90的收入来自于住 宅，在在住宅销售方面，同 策已经积累了一定的经验和 能力； 写字楼、商铺的销售经验和 能力上，目前同策的能力并 不被市场广泛认可； 产权酒店业务缺乏延续性， 不利于能力的累及； 在客户既从事住宅开发，也 从事别墅、写字楼及商铺等 开发的情况下，同策的在能 力的匹配度上便有差距 同策公司现在以发展成为一 家大型的集研展、企划及销 售于一体的房地产全程营销 代理企业，但同策在各方面 的能力发展是不均衡的： 同策公司自成立以来，代理 了40余个项目，代理产品涵 盖公寓、别墅、到商铺、产 权酒店、办公楼等领域，已
3、 经具备较强的销售能力； 由于专业化细分的程度不够 ，同策公司在研展能力和企 划能力上，没有获得与其销 售能力相应的积累与提升 组织的能力 在能力上，同策目前依赖更 多的是领导人超强的个人能 力： 同策目前的核心能力是领导 建立及维系客户关系的能力 ，但这种能力没有有效地转 化为整个组织的能力： 公司领导人还是扮演超级销 售员的角色； 公司中层缺乏全程掌握项目 的机会和能力，中层的能力 提高不快。 18 同策的愿景和价值观、战略态度、技能不够匹配匹配 同策愿景 中国房地产业全程 营销代理第一品牌 对战略态度的要求对能力的要求 选取战略侧重点 积极主动 对价值观的要求 公司和员工共同成 长 很强
4、的各产品线的销售能力 突出的研展和企划能力 较强的组织能力 较强的知识管理及能力 雄厚的资金实力 尚没有形成公司和 个人一起成长的氛 围 战略侧重点不明确 稳健发展 住宅领域较强的销售能力 研展和企划能力善待提高 较强的领导人个人能力，但没 有转化为真个组织的能力 知识管理尚不成体系 较雄厚的资金实力 员工的认同感当前战略态度现有能力 19 同策的管理风格是用小公司的管理方式来管理一个具备一定规模、在行业内 处于领先地位的中型公司，对管理制度的遵守程度不够，同策的管理风格不 能传递同策的价值观 领导风格 小公司的管理风格 目前领导方式仍是以事件为导向，管理风 格比较灵活，但随意性大 缺乏标准的
5、管理流程 缺乏制度化的沟通机制 对管理制度的遵守程度不够 领导较多的从事救火队员的角色 过于依赖领导人个人能力 高层承担了大部分客户维护的任务 领导人个人能力没有有效转化为组织的 能力 权利授予和责任平衡存在不足 对于下属的授权不充分 跨部门的流程没有明晰的牵头人 部门负责人存在角色定位不清晰的现象 高层的个人领导风格互补性不足 中型公司的规模 同策经过五年的发展，已经成为国内有影 响的房地产代理服务商，具备了中型公 司的规模 代理项目40余个，代理产品从公寓、别 墅、到商铺、产权酒店、办公楼等； 在建筑规划、市场调研、广告企划、房 产销售等诸多领域形成自己特有的风格 和品牌； 公司目前拥有资
6、产5000万元，已由单一 的房产销售发展为多元的房地产全程代 理营销策划服务； 同策已经开始了外地的扩展，目前在常 州和北京两地的业务已经开始发展 20 在同策的公司治理结构上，为建立一个开放的合作平台，同策正在进行公司 制与合伙人制的探讨 公司制 合伙制 公司制本身产权结构清晰法 人治理机制完善，同时通过 股权分享又能起到长期激励 的效果 目前在同策本身，多年的公 司制运作较为成熟，而且法 人治理机制改革较为困难 但是针对房地产行业高级人 才相对稀缺的现状，公司制 不能较好的解决人才激励， 打通晋升渠道以及完善异地 公司管控体系等问题实现法 人治理机制的最优化 合伙制有利与进一步吸引和 挽留
7、核心员工，为其职业发 展打通晋升通道，通过收益 分享完善激励机制。并且适 用于对异地公司的管控以及 引入外部合作伙伴的管理。 尤其适合同策以及房地产行 业核心人才相对稀缺的特性 然而合伙人制度制定有一定 的困难，如何完善合伙人引 入和退出机制，实现公司制 下的内部合伙人制度以承担 有限责任是个难点 组织 21 在异地管控和授权体系的建立上，同策也存在一些困惑组织 异地管控 同策现存的组织结构能满足上海本 地业务发展的要求，但不能适应公 司今后跨区域的发展所要求的跨区 域、跨部门的沟通和协调； 同策本部与驻外分支机构没有建立 制度性沟通平台，沟通方式主要为 非正式沟通； 同策本部对驻外分支机构的
8、业务指 导较为欠缺。 授权体系 授权不明确阻碍部门功能、中层人 员积极性的充分发挥； 高层角色定位的模糊也造成员工工 作时难以适从； 22 同策人力资源体系存在的主要问题 人员 薪酬激励体系 人才管理 培训发展 人力资源规划 人员配置缺乏前瞻性，人员现 状不能满足公司成为中国房地 产全程营销代理第一专业品牌 这一远景对人才的要求 员工招聘/选拔缺少明确统一 的标准 公司领导层与中低层员工的水平相差过大 各个岗位的职责定义不够明晰 人才的流动性过大 公司的培训针对性不强 员工的发展通道过于狭窄 公司尚没有形成鼓励知识共 享的激励机制 员工的成长速度较慢 针对核心的管理人员，尚无针对性的激 励方案
9、以留住员工 业绩评估的激励性、公平性和透明性不 够（尤其是对后台部门） 公司在工作安排和分配上缺乏人性化的 考虑 对于驻外员工的激励程度远远不够 23 同策的运营系统主要存在以下六个方面的问题 预算管理系统 项目过程中成本控制意 识不强，高层直接掌控 成本，而无制度化规范 ； 财务部门职责定位不明 晰，目前仅发挥财务核 算功能； 预算执行情况较差 绩效管理系统 考核评价指标不透明 考核过程比较随意 激励方面没有根据项目 不同而设置难度系数， 内部公平性不够 客户关系管理 开发商客户关系的 开发与维护主要依 靠公司高层； 消费者端的客户关 系管理尚未引起公 司重视 知识管理 缺乏知识管理平台 没
10、有鼓励知识共享和 交流的制度性安排 风险控制体系 对项目风险的把控主要依 靠领导人个人经验判断， 无建立制度性的风险控制 机制； 对项目执行中的风险把控 关注度不够 流程 管理流程及业务流程 过于粗线条，无反馈 环节； 跨部门流程缺失或没 有流程牵头人； 跨地域的管理上管理 流程确实，缺乏制度 化的沟通渠道 同策运营体系 主要存在问题 人员 24 技能 价值观 战略 员工 结构 系统 风格 稳健的战略态度 提出了战略愿景，但是 缺乏具体的战略定位和 行动计划 公司领导人较强的开发 和维持客户关系的能力 住宅销售方面积累了一 定的经验 制定了“同心、同德、同策 、同力”的企业理念，但没 有很好地
11、为员工理解 未能根据公司战略制定合理的人力资源 规划 招聘活动没有能够有效满足公司的人力 资源需求 人才的培训和发展更多地依靠核心团队 的个人魅力，缺少体制性的吸引力，基 层员工素质在下降 核心团队的风格互补尚待加强 领导风格尚停留在小公司的领导风格上 ，较为灵活，但有时太过随意 无法有效传递公司的价值观和企业精神 制定了较多制度但得不到有效执行 初步建立了流程体系，但过于粗放 各职能模块的基础管理工作还很薄弱 合伙人机制需建立 异地管控流程缺位，无制度化的交流 及业务支持安排 同策“7S”总结： 同策诊断小结:问题的产生不是单个的原因，有系统性的关联 25 报告目录 1本次研讨的目的 2Wo
12、rkshop法的简要介绍与注意事项 3同策的主要问题诊断及远卓的理解 4同策发展战略研讨（战略态度、行业定位及讨论) 5同策可以选择的战略定位对应的增长阶梯和核心能力讨论（作业） 26 本次战略研讨主要集中于公司战略层面，探讨并明确同策公司在产品、地域、价值 链等方面的定位 如何进行产品组合 ？ 这些产品的市场前 景、目标客户、竞 争态势、预计收益 是怎样的？ 地域市场的重点？哪些 地域是机会性进入？哪 些地域是重点投入？ 在不同地域的盈利模式 ？ 在不同区域的产品组合 ？ 同策是否必要/可 能沿价值链甚至跨 越价值链延伸业务 ？ 同策战略如何适合 未来的价值链的发 展趋势？ ？ 地 域 产品
13、？ 价值链？ 同策 本次研讨会主要讨论 的战略定位议题 明确同策价值链取 向 探讨同策所处的行 业格局 明确同策在地域拓展和 产品选择上的战略态度 确定同策在不同地域 的产品业务组合 同策欲成为一个能为开 发商服务的全功能全程 营销代理商，但是资源 的有限，需要同策在业 务领域有一个明确的定 位(产品、地域、价值链 ) 27 房地产代理行业发展经历了三个阶段 房地产业特点 代理行业特点 代理业务特点 房地产市场衰退，从而产 生对营销代理的需求 行业起步成长迅速。但是 市场行为不规范，行业集 中度很低，从业人员素质 参差不齐，缺少有实力的 大公司，市场竞争混乱 代理业务引入了策划理念 和营销手段
14、。 房地产销售代理特点是注 重后期包装，提炼项目卖 点、精心培育销售队伍， 给楼盘带来了全新的销售 风格和销售技巧 房地产策划依赖各种单项 技术手段深入拓展楼盘价 值点 全国房地产业跌入谷底沿 海地区发达城市悄然启动 代理业开始了较有规模、 较有系统、较有专业性的 代理公司和业务。同时港 台的知名中介公司进入行 业，市场开始洗牌 从单纯的后期销售向对项 目的全程营销代理过度 代理业务直接深入到研展 企划销售客服的各个环节 策划进入综合策划阶段， 与销售环节紧密融合。销 售代理全面贯穿策划理念 和思想，而策划为后期销 售作出方向性的指引 全国房地产业复苏并由发 达城市向其他城市扩散 本土的房地产
15、代理凭借本 土优势迅速成长，港台地 产公司加紧不断扩张，行 业快速发展，竞争激烈趋 向多寡头垄断 全程代理和专业化发展两 种模式齐头并进，房地产 代理业正从营销时代逐步 转为产品时代 代理大多从产品定位阶段 提前介入而房地产策划处 于复合策划阶段 主要特点是狭义地产与泛 地产相结合，概念地产被 演绎到了极致 199319971998200020012004 28 目前的房地产代理行业处于快速发展阶段，但也面临着一系列的问题 1 2 3 4 行业法规和管理体系不健全： 代理业属于新兴行业，没有严密的法规，只有一些参照 行业协会对于代理的管理尚处在粗放管理阶段，企业年 审，从业人员资格认证，行规约
16、束等没有真正规范化。 代理行业从而曾经出现了一系列的信任危机 市场集中度低： 由于行业进入门槛较低 且管理体系不健全，使 得代理企业严重过剩， 仅上海市场上就有4000 多家房地产营销代理企 业，超过房地产开发商 的数目。大量小公司大 打价格战，扰乱市场竞 争 企业管理水平不足： 大多数企业以业务为导向 为主，忽视内部运营管理 战略定位不清楚导致业务 能力增长缓慢 缺少良好的人才培养机制 和薪酬激励体系导致行业 人才培养缓慢且流失严重 企业专业能力较低： 目前国内营销代理专业能力相对较弱，尤其是研展能力。使得 目前厂商的市场行为过分注重后期销售 研展功能弱不能帮助开发商对风险预先衡量，过分注重
17、销售又 会使开发商的营销成本增加，不能真正为开发商提供价值 主要问题 29 房地产开发市场的发展变化给房地产营销代理业带来新的竞争压力 业务难度增加 佣金费率下调 市场风险上升 经过行业整合后的开发商 日趋成熟本身能力更强， 从而在代理的选择和使用 两方面提出了更高的要求 行业壁垒低，竞争对手众 多且能力不强，竞争手段 只有依赖价格战 中国房地产行业目前处于 结构性调整阶段受政策和 产业周期的影响市场不确 定性强 进一步提升业务能力 加强自己的品牌形象 从为开发商降低经营成本和分担 风险的角度弥补业务能力的不足 树立良好的品牌形象 规模扩张与行业整合 加强内在成本预算管理体系 强化研展能力加强
18、风险预判力 完善财务预决算风险控制体系 平衡包销代销业务组合 价值链延伸出新业务分散风险 面临的压力压力产生的原因代理企业应对措施 30 在这样的一种行业背景下，同策正处于一个重要的转型时期，公司所面临的问 题从根本上与同策的战略态度和战略定位不够明晰有着多方面的联系 创业期 成长期成熟期衰退期 规模/市场 影响力 发展 阶段 重要的转折点 战略 合伙人制的建立要基于明确的产品组合和专业 分工 跨地域的管控模式取决于清晰的地区战略 人力资源的管理与核心能力的建立息息相关 31 对于同策公司而言，在迅速变化的市场环境下面临诸多问题和竞争挑战，战略态度 和战略举措将对公司最终选择的方向产生重大影响
19、 市场塑造者的目标是使行业朝着自己设 计的新结构发展，其战略是要解决如何 在市场上创造新机会的问题：要么改造 相对稳定的第一层次中的行业，要么努 力控制不确定性较高的行业的市场方向 。 市场适应者将当前的行业结构及其未来发 展看成已知事实，进而对市场提供的机会 作出应变。 在不确定性较低的环境中，适应者会 选择竞争的领域和时机 在不确定性更高的环境中，适应者往 往依据他们发现市场变化并作出快速 反应的能力来制定战略 保存实力是一种特殊的适应方式。采 取这种战略态度需要从早期开始就逐 步增加投资，以便将公司置于得天独 厚的地位,保存实力的方法举例: 利用充分准确的信息 么是利用较低的成本构成或客
20、户 与供应商的良好关系 塑造未来 在确定行业如何运作上发挥领导 作用，如设计标准、创造需求 适应未来 利用在目前市场上发现和抓住机 会的高速度和灵活性 保存实力 进行充分的投资以便能在该行业 立足 柯达公司通过投资数字摄影，以新技术 取代正在为其创造大量利润的技术来实 现其引导市场的目标。 惠普公司则通过发明高质量、低成本的 照片打印机，将照片冲洗工作从冲洗店 转到家庭，改变行业结构来实现其塑造 市场的目标。 如电信服务业内的经销商就是市场适应者 ，他们买卖主要电信商提供的最新产品和 服务，依靠定价和有效的市场运作而非产 品革新取得竞争优势 现在许多制药公司在基因治疗应用市 场上实行的就是保存
21、实力的战略，其 手段是收购或联合拥有相关技术的小 型生化公司。 战略态度 32 稳妥举措 稳妥举措是指那些将风险降至最 低，尽量减少亏损保证盈利而不 管盈利多少的举措。如旨在降低 成本、收集竞争情报或增加技巧 的行动等。 经理人员多数凭直觉认为，稳妥 的举措是任何战略都必不可少的 要素 多方下注的行动 多方下注的目的是尽量减少风险， 降低损失。 表现:在环境不确定时先进行少量 投资，以便进退有据，待前景明朗 后再做明确的战略决策。 保存实力的管理者大多依赖多方下 注的做法，市场引导者有时也运用 这些战略 大赌一把的做法 大赌一把是指动用巨额款项，如 大型资本投资或收购，结果可能 盈利也可能亏损
22、。 引导性战略经常会有大赌一把的 情况，而适应性战略和保存实力 型战略则不会如此（如UT斯达康 ） 战略举措 对于同策公司而言，在迅速变化的市场环境下面临诸多问题和竞争挑战，战略态度 和战略举措将对公司最终选择的方向产生重大影响（续） 未来情景价值 1 + 2 + 3 + 4 + 33 应付不同的战略环境，战略态度和行动是非常重要的。公司在面对不确定因素时可 以选择：塑造、适应或者保存实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措 的战略行动 举例： 稳妥举措多方下注（期权 ）的行动 大赌一把 的做法 塑造未来 适应未来 保存实力 英特尔迅驰 手机厂商 UT斯达康小灵通 电信服务业、 系统集成
23、商 在基因医药上的 投资企业 GE的多产业板 块投资 宽带运营商 互联网泡沫破裂后美国 风险投资公司加大传统 产业投资 低成本航空公司战略 34 稳妥举措多方下注的行动大赌一把的做法 塑造未来 适应未来 保存实力 分成几个产品来讨论：住宅、写字楼、商用物业、工业厂房 A B CDE FG 在这种行业环境下，同策针对不同的地区和产品可以选择：塑造、适应或者保存 实力，而且可以采取大赌一把、多方下注和稳妥举措的战略行动 分成几个地区来讨论：上海、北京、长三角、其它地区 35 区域扩张的风险 人力资源跟不上（缺少能常驻当地、独立操作项目的项目经理），同策的很多骨干 是上海人，一般不愿意外派） 如何通
24、过内部控制流程，降低异地操作的资金风险和其他风险 区域扩张的基础 同策的人力资源能够跟得上（能够在当地成立可以独立运作的项目小组或项目公司 ）现有的骨干中，能够承受异地市场开拓中的种种困难 远程管理能够实现对异地公司的有效管控 区域扩张的方式 通过与当地有实力（人脉网络等）、有一定经验，具备信任基础的个人或企业结盟 ，成立区域公司，开拓当地市场（内部和外部合伙制的平台的建设非常重要） 区域扩张的可能性 与上海相比，上海周边地区以及北京等北方城市的房地产销售代理行业不发达，同 策在业内已经逐步建立起了一定的知名度，具备了向异地扩张的基础。现实的案例 也证明了向周边以及北京等区域扩张是有可能的.
25、区域扩张的必要性 上海楼市的成长空间正在放缓，如果在上海的市场份额得不到较大提高的情况下， 为了公司的持续发展和扩张，异地拓展势在必行 同策向异地扩张既有必要也有可能，但在决定扩张时需要讨论同策在区域扩 张上的战略态度和战略举措 36 我国的城市分别处于经济和房地产市场发展的不同阶段，而处于不同阶梯的城 市在市场特点、客户群等方面存在明显的不同 客户 群 购买 目的 住宅均价在2500元/ 平米 超过15万平米的住宅 小区很少 资料来源：中国统计局，经济观察报，远卓分析 市场 特点 拥有较大的高端产品空间 多元化趋势强 住宅均价在3500 4000元/平米 超过30万平米的住宅 小区很少 住宅
26、均价在1500元/ 平米甚至以下 超过10万平米的住宅 小区很少 获知 渠道 自用和投资均很普遍自用和投资均很普遍，但 投资为目的较一线城市少 基本为自用绝大部分为自用 流动人员 本地居民 投资客 流动人员 本地居民 投资客 本地居民本地高收入居民 团购较多 人际传播 实地路牌广告 媒体广告 人际传播 实地路牌广告 媒体广告 房交会 媒体广告 房交会 一线城市二线城市三线城市四线城市 37 同策目前所涉足的城市属于第一阶梯，房地产市场正处于稳定高速发展的阶段，营 销代理企业进入和经营的风险相对较小 人均GDP200-300美元300-600美元600-800美元800-1300美元1300 美
27、元以上 8000-10000 美元 住宅产业 发展情况 刚起步发展快速发展高速发展稳定高速发展平稳发展 甘肃（541） 贵州（370） 湖南（791） 青海（774） 河南（772） 重庆（765） 山西（735） 西藏（723） 江西（702） 宁夏（696） 安徽（677） 四川（677） 陕西（665） 云南（624） 广西（610） 上海（4882） 北京（3343） 天津（1087） 浙江（1996） 江苏（1735） 广东（1790） 福建（1682） 辽宁（1566） 山东（1403） 黑龙江(1233) 河北（1087） 新疆（1008） 湖北（1001） 吉林（1001） 海
28、南（935） 内蒙古（871） 同策房地 产代理公 司已经进 入的城市 资料来源：中国统计局2002年各省统计公报，美元：人民币8.3：1 单位：美元 常州人均GDP 为2686美元 38 不同地域的房地产代理业务分析 深圳（广 东） 尚无成型房地产代理业 务 开始起步，外资房地产 代理商进入深圳、广州 所取得的成绩备受瞩目 ，房地产代理业开始获 得重视，营销策划 溢价：由高走低；佣金 率：23；服务要 求：重视营销策划 溢价：无 佣金率：1.5%-0.8% 服务要求：全程代理服 务； 77的楼盘为地产 代理商销售。 上海 尚无房地产代理业务较深圳、北京发展较为 滞后，处于探索期。服 务上主要
29、是重视销售 大发展阶段，溢价由高 走低，佣金率：服务要 求：重视营销策划 溢价：减少 佣金率：1.21.5 服务要求：全程代理服 务；约50的楼盘为代 理公司销售。 北京 尚无成型房地产代理业 务 外资房地代理商进入北 京，取得很大成绩，地 位高、利润丰厚 外资代理衰败、内资代 理规模很小，北京房地 产代理业陷入停滞状态 开发商处于强势地位， 房地产代理业远远落后 于深圳和上海，只有约 20的楼盘为代理销售 其他地域 尚无房地产代理业务尚无成形房地产代理业 务 尚无成型的房地产代理 业务 中等城市开始发展，但 基本是发达城市的模式 ，没有形成自己的特色 代理业务 模式 主要强调销售强调营销策划
30、非常重视营销策划,开始 出现全程代理服务 全程代理模式（重视研 展） 1993年以前 1993-1997年 1998-2000年2001-2004年 39 稳妥举措多方下注的行动大赌一把的做法 塑造未来 适应未来 保存实力 按照城市讨论： A:上海 B:北京 C:长三角 D:其它城市 ？ ？ ？ ？ 针对同策公司已经进入的城市（上海、北京、常州）以及我们打算进入的其它城市 的经济特点与房产市场特点，同策管理层需要采取怎样的战略态度和战略举措呢？ 40 长三角经济圈 京津经济圈 由于南北城市文 化不同，房地产 市场发展的历史 不同，开发商与 消费者的习惯不 同，同策需要考 虑诸多因素来确 定不同
31、地区的进 入和成长战略 在明确了同策的战略态度与战略举措之后，针对这些城市的房地产市场，我们又应 该选择什么样的进入方式，对已经进入的城市又有怎样的成长要求呢？ 进入方式 随机进入 主动进入 跟随进入 成长要求 快速增长 稳步前行 跨越式的发展 41 具体而言，根据我们所采取的战略态度，同策对每一个考虑进入的城市应该制定出 明确的成长要求和进入方式 城市成长要求进入方式 上海 北京 常州 其它城市 进入方式： 随机进入（随老开发商客户进入）:-A 跟随进入（参照其它营销代理商进入）:-B 主动进入（选择市场主动出击）: -C 注： 注：进入方 式可以随着 同策在该区 域的发展而 发生变化， 比
32、如我们对 常州进入方 式可以从随 机进入转变 为主动出击 的进入方式 成长要求： 稳步前行（保持在业内排名）:-1 快速增长（提高在业内排名）: -2 跨越式发展（迅速提高在业内排名）:-3 42 请大家结合同策所处的市场状况以及同策的自身能力来判断以上问题：对不同 的地域，同策核心领导层应该采取怎样的战略态度，进入方式和增长要求? 讨论 讨论方式 个人思考眼前的问卷，并认真填写 远卓当场进行统计 得出战略态度的统计结果 可以引发讨论 时间：30分钟 43 回顾主要房产产品市场现状可以帮助我们讨论同策在产品领域的战略态度和 战略举措 住宅别墅写字楼商物 市 场 容 量 住宅市场 是上海房 地产
33、市场 的重点， 2001， 2002和 2003年分 别占到上 海房地产 商品房交 易的 97.8%, 96.4%和 96.9%。 2003年住 宅销售面 积达到 2224万平 方米。 上海每年的 别墅需求量 约在150万平 方米，不超 过上海房地 产市场总需 求量的10% 但仅闵行现 有别墅供应 总量就已达 到287.01万 平方米，其 中，48%为在 售别墅楼盘 。 预测未来三 年上海市写 字楼市场供 应面积将达 到近450万 平方米，超 过1998- 2002年供应 低谷期，达 到一个新的 高潮。 市场潜力巨 大，按市政 府规划，到 2005年，仅 新建社区的 商铺增量约 在400万平
34、方米左右， 预计销售金 额将突破 600亿 增 长 速 度 上海的住 宅市场正 处于较高 速增长的 阶段， 2002年增 长率为 9.8%, 2003年达 到29% 别墅市场的 总体供大于 求已成定局 ，近期难有 较快速度的 增长。 写字楼价格 虽然也在回 升，但仍然 处于空置量 比较大、价 格上升相对 低的阶段。 预计未来5 年中，写字 楼的需求增 长速度会超 过住宅。 境外零售业 态全力加盟 进一步推动 和影响了上 海铺市的长 远发展 主要房产产品市场情况概述 44 主要房产产品市场情况概述（续） 住宅别墅写字楼商物 开 发 商 特 点 大规模的市 场容量吸引 大中小各类 规模的开发 商，
35、市场集 中度不高， 但随着政府 政策的控制 和市场的进 一步发展， 市场开始向 垄断竞争的 格局过渡 该领域的开 发商集中度 比较低，大 中小型开发 商均有涉及 ：诸如绿地 集团的绿地 山庄；万科 的兰乔圣菲 ；上海鑫凰 园置业等。 开发商比较 专业并具有 一定的规模 ，其中高档 写字楼不乏 一些外资企 业，如恒隆 （中国）、 新鸿基等 商业地产 的专业经 营者（比 如大连万 达）带有 国际背景 的投资者 以及商业 经营者投 资于购物 中心。而 小区内的癳X癳予变更或消除。区县房地局应当为小区经理提供记分的查询方法。停放点或划定的停放区域有序停放，景观区域无非机动车停放点(亭、棚)。83机场、
36、车站、港口、码头、人行天桥、地下通道、影剧院、体育馆、学校、医院、旅游景点等公共场所应保持整洁，无违章设摊、无人员露宿。经批准在公共场所设置的经营摊点应规范经营，无跨门营业，并保持摊点的整洁卫生，不影响周围市容环境。84经申请同意，在公共场所(包括水域)举办节庆、文化、体育等活动，应保持环境整洁，活动结束后无废弃物和临时设置的设施。9居住小区91小区内道路路面平整完好，无破损；道路畅通，无违章搭建、占路设摊经营及有碍市容卫生的堆物；道路整洁卫生，地面废弃物控制标准不低于建设部制定的城市环境卫生质量标准中二级道路卫生质量标准；垃圾在指定区域或容器内堆放，建筑施工及装修垃圾应及时清除。92小区内公
37、共娱乐、健身休闲、绿化等场所无乱晾晒、无积存垃圾和积留污水，无堆物及违章搭建，无安全隐患。绿化围栏应保持完好、整洁；绿化养护作业产生的垃圾应及时清除。9.3小区内建筑物外墙及公用设施应整洁完好，无明显脱落和污迹；墙面、楼梯口及树木、邮箱、电话交接箱、报栏、电线杆、变电箱等设施无乱张贴、乱刻画、乱涂写。94小区内无乱停机动车和非机动车，有条件的小区应设置机动车和非机动车停车场地。小区内垃圾箱(房)、垃圾压缩收集站等环卫设施及灭蝇笼的设置应符合规范、美观要求，与小区环境相协调，并保持整洁、完好。有条件地区应设置公共晒衣场地。95小区内水域应保持整洁，垃圾、污水等废弃物不得排入水域。本规定自2005
38、年10月1日起施行。上海市市容环境卫生管理局二五年五月二十三日 阅读： 78 次 2005-11-8 16:04:00 上海外高桥发电有限责任公司上海外高桥发电有限责任公司 公 司 概 况 上海外高桥发电有限责任公司位于长江口南岸，上 海浦东新区的东北端。安装四台300MW国产引进型燃煤发电 机组。由上海电力股份有限公司和上海申能股份有限公司 分别以51%和49%的比例投资54亿人民币共同建造。1992年 10月15日破土动工，1998年3月19日竣工。 公司在创建一流电厂的过程中，不断提升自身的设 备管理水平，引进优化检修的理念，建立与之相适应的点 检定修体制。 汽机点检日、周、月、年工作的
39、具体范例 点检员的每日工作 点检员的每周工作 点检员的每月工作 点检员的每年工作 一、汽机专业点检主要工作内容一、汽机专业点检主要工作内容 汽机点检员的每日工作汽机点检员的每日工作 准备工作 点检晨会 使用小神探巡检 缺陷处理工作 技术管理工作 点检每日工作流程图 单元主管召开点检晨会单元主管召开点检晨会 ： 单元主管通报昨晚设备运行情况，及对于 重大缺陷点检员相互间的协调； 单元主管布置点检员和各检修班组一天的 重点工作； 汽机点检员汇报前一天的工作情况； 汽机点检员对主管安排的工作提出相关申 请，包括：外借劳力，多工种协调，各专业协 调等申请。 汽机点检每日工作流程图汽机点检每日工作流程图
40、 每天上班通过信息网络 了解设备运行状况 小神探巡 检 汇报单元主管及专 业工程师 各种技术管理工作 撰写 点检 工作 日 志 登录 技术 台 帐 登录 每天 发生 缺 陷 设备 运行 情况 分 析 数据分 析 缺陷管理流程 单元主管召开点检员会 议布置工作 分析反 馈 由专工签字认可 办理工作票进行抢修流程 撰写事件经过，专工审核， 存档备案 SAP查询 有缺陷 有异常 无缺陷 无异常 一般缺陷 重大缺陷 可运行 不可运行 消缺流程图消缺流程图 点检员检修方 解决缺陷 主 管 值班点检 技 术 组 与 相 关 部 门 协 调 技 术 组 技 术 支 持 要求点检技术支 持 要求点检技术支 持
41、 SAP策划 申 请 人 工 消 缺 消 缺 夜间 缺陷 SAP缺陷管理流程说 明 汽机点检员的每周工作汽机点检员的每周工作 1、汽机点检每周会议安排： v每周一下午由单元主管召开点检例会 v每周二下午由安全员组织安全例会 v每周五下午由工会组长、 培训员组织班组生活会 及进行技术培训 2、汽机点检员根据自己的每月的工作计划 ，分解到每周。根据每周的周计划对相应单体 设备的检修实行开工，监督，完工等操作，执 行工作票操作流程。 点检员工作票操作流程点检员工作票操作流程 查询每周检修工作计划 根据每周检修计划，开出单 体设备检修工作票 根据设备系统，确定安全措 施，签发后，发送至运行 运行人员发
42、现工作票操 作系统内有新工作票， 进行接票 点检员确认系统已隔绝，进行 现场签票后，进行检修 运 行 部 门汽 机 点 检 员 运行审 票 运行人员执行工作票安全 措施后，打印工作票，通 知点检签票 检修工作完毕后，压票试转 系统复役检修完成后，工作票进行终结 不合格 合格 汽机点检员的每月工作汽机点检员的每月工作 每月第一周星期一由检修部召开点检员扩大会议 ，传达厂部例会内容，总结上月工作情况，布置本月 工作内容； 每月6日前，由点检员提出下个月的工作计划和费 用，报专业主管、部门计划专职进行审批；2月份、5 月份、8月份、11月份的6日，要同时上报下一个季度 的工作计划和费用； 每月15日
43、前，由点检员对下个月的工作计划开出 SAP订单，同时申请备品备件，由单元主管进行审批， 再由检修部长、物资部长审批后，由物资部门进行采 购； 每月28日前，点检员要对本月发生的缺陷进行统计， 对本月发生的人工费用进行确认，并对上月发生的材料费 用进行统计。如超出计划费用，要对单元主管和部门计划 专职说明情况，超出计划费用达到一定比例，要有书面形 式进行解释，由单元主管审核。 如本月发生重大的设备缺陷，第二天相关点检员要写 出事故报告，说明故障发生的起因、处理方式、整改反措 等，并由单元主管及相关专业工程师进行审核，由部门安 全员进行备案后，由安全监督部门进行统一确认。 每月月底，点检员要在点检
44、日志上要做好本月小结， 总结本月工作的得失，安排下月工作计划。 点检的CSI辅机状态监测工作 。 汽机点检员的每年工作汽机点检员的每年工作 制定下一年的检修计划、检修项目、检修费用 和人工，由单元主管，专业工程师，部门计划专 职，检修部领导进行分级审核；（编制流程及具 体要求） 提出下一年的设备大、小修中的特殊项目，技 改项目，由单元主管，专业工程师，部门计划专 职，检修部领导进行审核，上报厂部，集团公司 审批； 汽机点检员在迎峰渡夏期间，要对所属设 备加强巡检力度，对容易发生故障的设备进行 重点检查，及时发现缺陷，及时进行消除； 机组计划检修（A、B、C、D）的管理工作 情况。 点检的SRC
45、M检修工作 技改项目流程 汽机点检员检修部电厂上级公司 对设备、系统 进行诊断、评 估，提出改造 意向 根据上级公司 计划，下达年 度项目计划 下达年度项目 计划 公司进行论证 、审核，上报 上级公司、董 事会 上级公司论证 审查年度项 目的可行性和 必要性 编制可研报告 、项目建议书 ，报年度改造 计划 部门进行论证 、审核、编制 部门年度改造 计划。申报公 司 计划检修 实施 检 修 后 检 修 中 检 修 前 六个月前 三个月前 一个月前 一个月内 三个月内 订单采购、预算费用 施工方案的确定 确认项目备品、设备交底 资料整理、检修总结 费用确认、订单关闭 安全、高效组织实施 二、汽机专
46、业点检计划检修的实施二、汽机专业点检计划检修的实施 六六 个个 月月 前前 1.根据上级订单开出SAP系统级订单 2.进口备件及采购周期长备品备件进行采购 申请 3.机组检修的项目及计划费用表预算 4.机组检修保优措施 5.招投标工作启动 三三 个个 月月 前前 1. 国产备件进行采购申请 2. 技术协议的签订 3. 签定部件外送修理流程图 4. 制定特殊项目施工方案、技术措施、安全 措施 5. 配合招投标工作 6. 配合检修队伍进厂教育（安全、技术措施 、文件包、项目） 一一 个个 月月 前前 1.根据当前设备情况,增建检修项目 2.准备文件包、技术记录卡 3.准备系统工作票 4.委托脚手架项目、保温项目 5.委托化学监督项目、金属监督项目、外 送修理项目 6.确认备品备件到货情况 7.与中标工程队进行设备交底 8.设备异动报告审批流程 9.检查专用工、器具 年
