1、领导科学与艺术领导科学与艺术领导科学与艺术领导科学与艺术孟国祥孟国祥南京医科大学医政学院教授南京医科大学医政学院教授1/1211目录第一部分第一部分 领导含义与本质第二部分第二部分 用人与用权：领导活动艺术化第三部分第三部分 行政领导沟通协调艺术第四部分第四部分 领导执行力第五部分第五部分 做个好中层管理者2/1212第一部分第一部分 领导含义与本质领导含义与本质3/1213一、领导含义p领导意味着群体过程中心；p领导意味着人格及其影响；p领导意味着劝导服从艺术；p领导意味着影响力利用；p领导意味着权力关系；p领导意味着一个行动和行为艺术；4/1214p领导意味着结构创始；p领导意味着实现目标
2、一个伎俩。（中心说、互动说、结构说、目标说）领导就是在社会共同活动中，含有影响力个人或集体，在特定结构中经过示范、说服、命令等路径，动员下属实现群体目标过程。（领导活动前提、主体、结构、伎俩和目标）5/1215本特利论断p领导并不是个别领导人事务，从根本上说，它是集团事。职为公职，当奉公尽职；权非私权，勿行私害权克里奇定理p没有不好组织，只有不好领导。史华兹法则使他人变得很有价值，说明自己更有价值。6/1216豪斯法则p 最有效领导方式是领导者采取种种步骤去设计一个环境，使群体组员潜在地或显著地受到动机激励，并能对它作出有效响应。菲德勒定理p人们之所以成为领导者，不但仅是因为他们个性，而且还因
3、为各种环境原因以及领导与环境之间相互作用。7/1217二、管理和领导关系p领导是管理主要部分，领导又可从管理中独立出来；p最大区分：领导是一个变革力量，管理则是一个程序化控制工作；管理重视短期、微观，领导关注长久、经营方向；管理关心个体及专业化，领导关系整个群体及目标；管理行为侧重抑制、控制，领导行为侧重授权、激励。8/1218领导和管理区分领导和管理区分n领导含有超脱性，管理含有操作性。领导为下属活动指定目标，使成就事业，不能仅成事（决议）；n领导含有全局性，管理含有局部性。领导即使深入基层，也是为了指导全局，“解剖麻雀”；n领导含有超前性，管理含有当前性；n领导含有孚众性。领导有权力，但不
4、能仅靠权力，靠威信，“超权”，孚众，德识才学；普通管理人员按章办事。n领导是管理管理，管理最高层。9/1219三、领导哲学三、领导哲学p领导价值是领导活动意义源泉；p领导者是人类社会中负担公共责任特殊角色；p领导应该是技术化和价值化统一；p领导者不是天生，而是培养和锻炼出来；p领导地位并不意味着头衔和特权，而是责任。10/12110法约尔标准p凡权力行使地方，就有责任。评注：责任一旦等于零，权力就会成为负数。占部都美论断p为了使组织能够续存，需要寻求个人价值和组织价值平衡。密尔定律p当任何人都不知道谁应负责时候，责任就等于零。11/12111第二部分第二部分用人与用权：领导活动艺术化用人与用权
5、：领导活动艺术化p领导活动艺术化：是指仅仅靠科学标准和程序并不能最终到达组织目标，而必须辅之各种有效激励机制，才能将组织目标转化为个体目标，使其为整个组织贡献自己才智。p领导艺术特征：经验性、非模式化。其灵魂是详细问题详细分析、详细问题详细对待能力。“利用之妙，存乎一心”12/12112一、领导职能（内容）p确定目标，制订计划；p建立组织，制订规范p选人、用人、励人、育人；p调研预测，进行决议；p引导、指挥、协调、教育；p控制、监督、检验、评定。领导活动可概括为：处理与人关系，处理与事关系，处理与时间关系。13/12113二、领导方式二、领导方式p命令式；p说服式；p示范式；p领导方式没有“好
6、”与“坏”之分，只有“有效”与“无效”之分。14/12114三、领导者类型三、领导者类型在领导权威基础方面仁人型领导者：以德服人。能人型领导者：以能取威。在领导标准方面仁人型领导者：不动如山岳。能人型领导者：难知有阴阳。15/12115中国传统社会用人之术中国传统社会用人之术一、贤主劳于求贤，而逸于治事。选人：1.论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕；2.毋以日月为功，实试贤能为上。选贤：远使之而观其忠，近用之而观其敬，繁使之而观其能，猝问之而观其智，急期之而观其信。3.将能而君不御。4.善用人者不恃人。16/12116中国传统社会用人之术中国传统社会用人之术2、治平尚德行，有事赏功效（因时
7、用人）。3、智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。优点着眼；短中取长；避短用长。17/12117领导用人艺术领导用人艺术p人是一个唯一能够扩大资源资源。p领导活动关键是领导活动关键是“用权用权”：决议、用人。：决议、用人。资治通鉴资治通鉴刘邦：刘邦：p运筹惟屋之中，决胜千里之外，吾不如子房；运筹惟屋之中，决胜千里之外，吾不如子房；p镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；p连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。p三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下
8、也。项羽有一范曾而不能用，此所认为我擒也。有一范曾而不能用，此所认为我擒也。18/12118一流挑选法则p 要在x中选出最正确者，须以x中已选过38中最正确者为参考标准，从余下62中挑选比前38中最正确者更佳者，如此才能在X中选定真正一流者。松下定律p一个人能力怎样，事前广泛观察研究大约能够看出60，余下40在其走上岗位后才可看出来。19/12119西方激励理论西方激励理论1、四种人性假设四种人性假设 “经济人经济人”假设认为人一切行为都是为了最大程度假设认为人一切行为都是为了最大程度 满足自己经济利益；对应采取重视物质刺激，实施满足自己经济利益；对应采取重视物质刺激，实施 严格监督控制方式。
9、严格监督控制方式。p “社会人社会人”假设认为人有强烈社会心理需要，职员假设认为人有强烈社会心理需要，职员 “士气士气”是提升生产率最主要原因；采取重视人是提升生产率最主要原因；采取重视人 际关系，勉励职员参加方式。际关系，勉励职员参加方式。p“自我实现人自我实现人”假设认为人尤其重视本身社会价值，假设认为人尤其重视本身社会价值，以自我实现为最高价值：采取勉励贡献，自我控制方以自我实现为最高价值：采取勉励贡献，自我控制方 式。式。p“复杂人复杂人”假设认为人需要是各种多样，其行为假设认为人需要是各种多样，其行为 会因时、因地、因条件而异；对应采取系统、权变管会因时、因地、因条件而异；对应采取系
10、统、权变管 理方式。理方式。20/12120代表性激励理论代表性激励理论p需要层次论p双原因理论p成就需要激励理论p期望理论p公平理论p强化理论p综合激励模式理论21/12121（一）需要层次理论（一）需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来。p l)生理需要：指维持人类本身生命基本需要。p2)安全需要：指人们希望防止人身危险和不受丧失 职业、财物等威胁方面需要。p3)社交需要：希望与他人交往，防止孤独，与同事 和睦相处、关系融洽欲望。p4)尊重需要：人们追求受到尊重，包含自尊与受 人尊重两个方面。p5)自我实现需要：是指人能最大程度地发挥潜能，实现自我理想与理想欲望。是一
11、个最高层次需要，是无止境。22/12122以后，补充了求知需要和求美需要.马斯洛认为：p(1)只有低一层次需要得到到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为推进作用（低层次需要并未消失）；p(2)人行为主要受优势需受驱使。23/12123西门子标准p有经验管理人员必须既考虑直接、也考虑间接满足感。詹姆斯定律p渴望得到他人认可和赞赏，是人类埋藏最深本性。乌兹纳泽定律p没有需要，就根本谈不上主动性。评注：有所求是有所为真正动力。p24/12124（二）双原因理论（二）双原因理论是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来。p(1)保健原因 这属于和工作环境或条件相关原因如企业政策和管理、人际关
12、系、工作环境条件、工作安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调感人们工作主动性。p(2)激励原因 这属于和工作本身相关原因，包含：工作成就感、工作挑战性、工作中得到认可与赞美、工作发展前途、个人成才与晋升机会等。当人们得到这些方面满足时，会对工作产生浓厚兴趣，产生很大工作主动性。25/12125（三）成就需要激励理论（三）成就需要激励理论美国心理学家麦克利兰于20世纪50年 代提出：他认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本激励需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。p 研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论惯用于主管人员激励。26/12126
13、秋尾法则p 假如我们把很主要职责搁在年轻人肩头，即使没有什么头衔，他也会以为自己前途无量而努力工作。奥格尔维法则p假如我们每个人都雇用比我们自己更强人，我们就能成为巨人企业。头衔效应p 一个人一旦有了头衔，不论这种头衔是虚还是实，他往往都会努力去适应这一头衔相关要求。评注：使命感是激发自觉性强大动力。27/12127（四）期望理论（四）期望理论 由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出，这一理论经过人们努力行为与预期奖酬之间因果关系来研究激励过程。p基本内容：这种理论认为，人们对某项工作主动性高低，取决于他对这种工作能满足其需要程度及实现可能性大小评价。28/12128激发力量=效价期望值；M=V
14、Ep 激发力最(motivation)：激励作用大小；p 效价（valence）：指目标对于满足个人 需要价值；p 期望值（expectancy）：指采取某种行动实现目标可能性大小。29/12129（五）公平理论（五）公平理论p由美国心理学家亚当斯于1965年提出来。基本内容：认为人工作主动性不但受其所得绝对酬劳影响，更主要是受其相对酬劳影响。这种相对酬劳是指个人付出劳动与所得到酬劳比较值。包含两种：p（1）横比，即在在同一时间内以本身同其它人相比较；p(2)纵比，即拿自己不一样时期付出与酬劳比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。30/12130（六）强化理论（六）强化理论p基本内容：
15、认为不论是人还是动物，为了到达某种目标，都会采取一定行为，这行为将作用于环境，当行为结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出。31/12131强化四种方式：p正强化（主动强化）；p处罚（消极强化）；p负强化：事前躲避：预防性强化；“杀鸡儆猴”p自然消退：忽略，不强化，冷处理。32/12132强化间隔安排：p 固定间隔。如按周、按月付薪金。p 可变间隔：固定比率：不考虑行为时间间隔，在行为到达一个固定数字后即给强化。如计件工资 变动比率：不考虑时间原因，通常需各种行为发生后才给一次强化。33/12133激励伎俩激励伎俩p目标激励
16、 晋升激励p评判激励 危机激励p榜样激励 产权激励 p荣誉激励 逆反激励p物质激励 感情激励34/12134斯金纳标准p在激励一个人按某种特定方式工作时，酬劳比处罚更有效，处罚应尽可能防止。波什定律p表彰愈详细，愈能到达勉励目标。布兰查德定律p只有1525影响来自于靠明确目标产生动力，而7585影响则是表彰或批评之类结果。35/12135狼鹿相关效应p美国阿拉斯加一自然保护区有鹿狼关系；评注：没有忧患意识，乃是最大忧患。差距效应p 一个组织只要其中有几个出类拔萃者，就能在组员之间产生心理不平衡，形成挑战，激发追赶意识。巴克纳定律p最有效目标是那些含有50成功可能性目标，那种不可能到达或必定能到
17、达目标是毫无激励性。36/12136领导表彰下属要求：表彰要真诚，要及时，要详细，要适度，要如实，要多样；要看优点；“诚于嘉许”，“宽于称道”领导表彰方法：点名与点事；直接与间接；当众与个别；领导与公举；个人与集体37/12137批评下属批评下属12戒戒无凭无据，捕风捉影；大发雷霆，恶语伤人吹毛求疵，过于挑剔；不分场所，随意发威乘人不备，突然攻击；总账清算，揭人老底威胁被迫，以势压人；当面不说，背后乱说以事论人，全盘否定；口实不严，处处传扬重复批评，无休无止；一批来之，弃之不论38/12138领导用人境界领导用人境界爱才之心 识才之眼 求才之渴 用人之能 容人之量 护才之魄 举才之德 育才之责
18、 合理地使用人才，是当代领导用人之道中心步骤。39/12139用权艺术领导权力领导权力p领导是权力意志表征领导是权力意志表征;p 指挥、统御能力叫权力；指挥、统御能力叫权力；p命令关系属于权力范围；命令关系属于权力范围；领导权力观领导权力观 民本权力观、代理权力观、责任权力观。民本权力观、代理权力观、责任权力观。权威权威=权力权力+威信威信40/12140用权艺术规范化用权（不越权/不侵权）慎重性用权 “数赏者，窘也，数罚者，困也。”实效化用权 保持权力诱导和控制功效，使下属不能逾越和冲垮权力底线。体制外用权 以个人影响权填补组织法定权之不足。41/12141授权类型1含蓄性授权(没有经过正式
19、文件下达，但实际工作中让下属以领导名义开展工作)p优点：领导者可灵活地掌握下属权力实践，不行可收回；也可对后备者考查。p缺点：组织人事制度不顺，但也是对权力实践者能力考查(非正式授权)。2刚性授权：经过正式渠道方法授权(正式授权)。职责明确，但灵活性不够。3.柔性和含糊授权。42/12142授权标准A.A.明确权责，适度授权（有分寸，不无限放）；B.“大权独揽，小权分散”；C.因事择人，视能授权；D.单一、逐层标准（不然指挥关系混乱）；E.权责对等标准（防止有职无权，有权无职）；F.授权留责，监督控制；G.疑人不用，用人不疑；H.依据管理幅度授权；I.预防反向授权。43/12143授权艺术(方
20、法)1.确保目标，分解总目标，然后再授权；共同负担责任；2.熟悉下属，依据下属成熟度，逐步(授权)扩大；也可含蓄收权，如以总结工作形式；或换人；或再增副属，分解权力；3.考究技巧44/12144p目标分解法，逐步授权，下级很有成就感p不一样时间授权,效果不一样,“用功莫如用过”p一个权力授予两个下属，便于监督，以利于组织目标实现n控制指导p无须事必躬亲，但整个过程你要控制，运作中经常找下属了解指导p概言之，领导就是决议权和用人权，用人本身也是决议。45/12145第三部分第三部分 行政领导沟通协调艺术行政领导沟通协调艺术p先认同他人，他人后认同你；p认同人和认同事结合起来，下属一旦认同了领导个
21、人，就轻易认同领导者决议和思绪；p先沟通，后认同；p沟通应由浅入深，从共同点开始；p沟通是相互影响过程。领导要有回应，并对下属以主动影响；p信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。信息沟通是基础，感情沟通是催化剂，思想认识沟通是重点；46/12146影响人际关系协调原因p距离远近交往频率距离远近交往频率(人际吸引邻近律人际吸引邻近律)“远亲不如近邻远亲不如近邻”“近水楼台先得月近水楼台先得月”p态度相同性态度相同性(人际吸引一致律人际吸引一致律)“酒逢知己千杯少酒逢知己千杯少”“同是天涯沦落人同是天涯沦落人”p需要互补性需要互补性(人际吸引互补律人际吸引互补律)p人际吸引对等律人际吸引对等律
22、 “敬人者敬人者,人恒敬之人恒敬之”47/12147沟通位差效应p来自领导信息只有20一25被下级知道并正确了解，从下到上反馈信息不超出10，平行交流信息则可到达90以上。评注：平等造就信任，信任促进交流。布朗法则p 充分完满沟通只有当一个人不但接收另一个人发出理智信息，而且也接收同一感情时才能发生。48/12148普诺尔法则p只有整体倾注，方可收到整体结果。怨言效应p怨言是改变不合理现实状况催化剂；怨言虽不总是正确，但认真对待怨言却总是正确。49/12149尤人效应p心理学家在l 000个人当中做过一项测试，问询每人三件不愉快事是什么原因造成，结果有991人认为是由他人造成。拉吉舍夫定律p我
23、们之所以会得到一些人青睐，是因为我们思想和行为能与他们思想和行为彼此相同。p评注：情与情能相融，心与心易相通。50/12150影响人际关系协调原因p 领导者就要在这方面注意自己行为方式，领导者就要在这方面注意自己行为方式，比如，要尽可能拉近与下属空间距离，尤其是比如，要尽可能拉近与下属空间距离，尤其是心理距离；要保持与下属经常性接触；要力争心理距离；要保持与下属经常性接触；要力争与下属取得理想、信念和价值观上一致；要增与下属取得理想、信念和价值观上一致；要增强与下属相互满足对方需要、取长补短意识。强与下属相互满足对方需要、取长补短意识。51/12151下属与上级相处之人际协调p要有全局观念，要
24、有下级服从上级组织观念；要有全局观念，要有下级服从上级组织观念；p尊重上级，维护上级权威；上级尊重上级，维护上级权威；上级个人个人;p没有自己参加决议不挑剔没有自己参加决议不挑剔;p凡事不要经过贬低上级以抬高自己凡事不要经过贬低上级以抬高自己;p全力支持和配合上级工作，要服从上级指挥，出全力支持和配合上级工作，要服从上级指挥，出力而不越位。力而不越位。52/12152下属与上级关系之人际协调p要正确了解上级意图，认同上级人格，适要正确了解上级意图，认同上级人格，适应上级工作习惯，缩小与上级心理距离；应上级工作习惯，缩小与上级心理距离；p不要过分赞美上级，防止不要过分赞美上级，防止“拍马溜须拍马
25、溜须”之之嫌；嫌；p不要顶撞上级，要调整好自己角色；不要顶撞上级，要调整好自己角色；53/12153领导者与上级关系之人际协调p沟通信息，争取上级支持沟通信息，争取上级支持 埋头苦干，事先不请示，事后不汇报，有成绩上级不知埋头苦干，事先不请示，事后不汇报，有成绩上级不知道，出问题受批评处罚道，出问题受批评处罚 既要及时向上级请示汇报，又不要事事依赖上级，把责既要及时向上级请示汇报，又不要事事依赖上级，把责任都推给上级任都推给上级p重复提出法重复提出法:引发上级思索引发上级思索;小事、私事不能这么，上级反感小事、私事不能这么，上级反感;p个别疏通法个别疏通法p事实启迪法事实启迪法：“重复向上级讲
26、道理重复向上级讲道理”不行，观点明确，语言不行，观点明确，语言简练，文字精练简练，文字精练;p利害陈说法，上级举棋不定时采取利害陈说法，上级举棋不定时采取54/12154下属与上级相处之人际协调p了解上级，支持上级工作p上级希望下级了解:n一项改革出台时(局部与全局、眼前与久远、对集体和个人);n当上级出现失误时;n受到上级批评时;批评错了,受损失是个人,支持是上级工作;超越自我。55/12155下属与上级相处之人际协调p等距离外交，维护上级团结；不介入上级之间等距离外交，维护上级团结；不介入上级之间意见分歧，不要拉帮结派，不要形成人身依附意见分歧，不要拉帮结派，不要形成人身依附不正常关系；不
27、正常关系；p三个一样：三个一样：n组织上一样服从；组织上一样服从；n工作上一样支持；工作上一样支持；n态度上一样对待态度上一样对待；p请示不多头请示不多头,请示不越级请示不越级,动嘴不动手。动嘴不动手。56/12156下属与上级相处之人际协调p上级错了，能够有不一样意见，但一定要注意组织标准，注意场所，注意分寸；p抑制谦让,抵制上级错误;p标准要坚持,方法要得当;n宜个别谈,不妥众谈；n组织生活健全时,可在会上谈.57/12157p讲话简明扼要；p提供方案选择；p独立处理难题；p乐观富有信心；p信守诺言不虚伪；p了解与熟悉上级；p不与上级太亲热。58/12158适应适应10种不如意上级种不如意
28、上级平庸无能型；优柔寡断型；独断专行型；挑剔指责型；缺乏信任型；妒贤忌能型；虚伪奉承型；怀疑猜测型；自私谋利型；工作忙乱型。59/12159领导者与下级人际关系之协调p心理学上，下级对上级三种心态：趋上心态、敬畏心态，服从心态；上级警觉“权力效应”；p组织法定权，个人影响权（威信）；民主，很长时间成了伎俩，不是目标。党群关系，鱼水关系油水关系萍水关系蛙水关系火水关系；p敬仰感，亲近感，信赖感。60/12160领导者与下级人际关系之协调p 坚持坚持“公正、平等、民主公正、平等、民主”标准公正是标准公正是第一位第一位;平等：真理面前人人平等平等：真理面前人人平等,不搞权利真理不搞权利真理 人格上平
29、等：不要在你下级面前批评人格上平等：不要在你下级面前批评 你下你下级；级；要一碗水端平，对下级要一视同仁；不要一碗水端平，对下级要一视同仁；不要亲一批人，疏一批人。要亲一批人，疏一批人。61/12161领导者与下级人际关系之协调p领导者要主动沟通，相互了解，相互认同领导者要主动沟通，相互了解，相互认同p要平易近人，不摆架子，尽可能缩小与下要平易近人，不摆架子，尽可能缩小与下级心理上、感情上距离；级心理上、感情上距离；p要多深入基层，多深入群众，多听群众意要多深入基层，多深入群众，多听群众意见和提议；见和提议；p要多让下级参加决议，参加管理要多让下级参加决议，参加管理62/12162领导者与下级
30、人际关系之协调主动关心下级生活与学习，多支持，多指导，多激励，多引导；要信任，要尊重，要体谅，要商议，要冷静，要带头；建立与下级情谊与信任下级工作碰到困难时；下级受到排挤打击时；63/12163领导者与下级人际关系之协调平衡艺术，保持距离艺术，平衡艺术，保持距离艺术，弹性控制艺术弹性控制艺术 平衡空间等距，心理相触，平衡空间等距，心理相触，民主式上级，不能保姆式上级。民主式上级，不能保姆式上级。64/12164领导者与下级人际关系之协调正确对待有特殊情况下级p犯错误下级，“找出原因，不护短”；犯错者有：悔悟感、赔偿感；犯错误者最不会犯错误，顺境中犯错；正确对待未被提拔之下级p比想怨远阻，领导人
31、际关系死角；领导在不违反组织标准情况下谈话：不许愿；不泄密。65/12165与与8种不理想下属相处种不理想下属相处p自私自利型；p争胜逞强型；p自我防卫型；p心情急躁型；p社会化不足型；p社会化过分型；p唠叨烦人型；p唯我独尊型。66/12166化解与下属矛盾化解与下属矛盾8条法制条法制p勇于主动负担失误责任；p把隔膜毁灭在萌芽状态；p允许下属尽情发泄委屈；p要做到得饶人处且饶人；p要战胜自己刚愎自用；p发觉下属优势和潜力；p要排除自己嫉妒心理；p在必要时候可还击致胜。67/12167同级间人际关系协调 同级间矛盾最大:天然合作者，又是潜在竞争者；少统御感；坚持“尊重、信任、自制、支持、宽容”
32、标准；热情合作,主动竞争(相互支持、不拆台;碰到挫折，不幸灾乐祸；有矛盾，促膝谈心，不扩散)68/12168 同级间人际关系协调正确处理同级矛盾和分歧：正确处理同级矛盾和分歧：p大事讲标准，小事讲格调；大事讲标准，小事讲格调；p以己之短，比人之长；以己之短，比人之长；p以德报怨；以德报怨；p关键时刻送温暖；关键时刻送温暖；p要有系统观念，共赢观念；要有系统观念，共赢观念；p在牵涉到部门利益时要高姿态，不斤斤计较在牵涉到部门利益时要高姿态，不斤斤计较69/12169正副职之关系协调正职：p用权不专权；p授权不失权；p班长非家长；p信任不猜疑；p“海纳百川，有容乃大”；70/12170正副职之关系
33、协调p摆正关系，主动配合正职；p大胆负责，做好本职员作；p事业为重，切忌争权夺利；p顾全大局，注意横向协调；p气魄宽宏，含有容人之量。71/12171正副职之关系协调副职：副职：p用权不越权；用权不越权；p补台不拆台；补台不拆台；p尊重不阿谀；尊重不阿谀；p服从不盲从；服从不盲从；p僭越，是最大犯忌。僭越，是最大犯忌。72/12172第四部分第四部分第四部分第四部分 领导执行力领导执行力领导执行力领导执行力重在执行重在执行73/12173执行为何就那么难执行为何就那么难p中国组织执行是由三大原因造成p人员原因：因为管理水平造成执行问题p制度原因：因为制度造成执行问题p文化原因：因为文化造成执行
34、问题74/12174文化原因造成执行问题：文化原因造成执行问题：1、中国是一个人治社会，我们考究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而当代社会考究是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一个清谈文化，我们考究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而当代管理考究“大道有术量化管理。3、中国是一个面子文化，我们考究“以情理服人”，情在前，理在后，而当代社会是一个利益文化，考究“以理情服人”，理在前，情在后。75/12175p制度原因造成执行问题：p执行就是做事；p自己做（能人体制）p他人做（法治体制）76/12176人原因造成执行问题：人原因造成执行问题：1、真正执行根本出路在于对标准一直
35、追求，世界上全部伟大执行人才心中都有一个伟大标准。2、属下是最大资产，假如没有执行，那么组织就会是负债。执行就是将人力资产负债转化为赢利。3、优异执行人才是无偿，平庸人才是昂贵，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着组织最大资产被浪费了。77/12177执行第一关键点：责任在下属肩上执行第一关键点：责任在下属肩上属下在处理他与上司关系时能够有5个级别主动性：1、等着被叫去做等着被叫去做2 2、问应该做什么、问应该做什么3 3、提出提议，然后采取最终行动、提出提议，然后采取最终行动4 4、采取行动，但马上提出提议、采取行动，但马上提出提议5 5、自己行动，然后按程序汇报、自己行动，然后按程序汇
36、报消除1级和2级，这么下属就不得不学习并掌握“完成工作方法”。降低降低“受下属制约时间受下属制约时间”，增加自己支配时间。，增加自己支配时间。78/12178执行第二关键点：让属下照料好自己责任执行第二关键点：让属下照料好自己责任利用增加自由支配时间确保各个下属确实含有主动性；你所做事就是：确保每一个问题检验程序并在你日历上标明。79/12179第三关键点：千万不要忘了责任是从哪儿来第三关键点：千万不要忘了责任是从哪儿来 p第一步：与上级一起明确你职责；p第二步：与下级一起讨论职责意义；p第三步：制订书面计划。80/12180第四关键点：让下属明确责任是自己第四关键点：让下属明确责任是自己适合
37、人；授权就是责任；使工作完全地清楚；最终期限决定；复查与训练；为更多地授权打下基础。81/12181p第五关键点：做主要而不紧要事，责任才能有效落实。82/12182制度执行力制度执行力 怎样建立一个不依赖于能人执行系统？83/12183p一个决议真正实施，需要我们做三个逆向思维假定：战略假定人们只会对自己战略负责，人们不会对他人战略负责。真正有执行力是那些将决议办法化人。只有制订一个有效办法，才能确保战略实施。p假定战略可能是不能实施，为了确保实施，我们怎么把组织战略转化为个人战略：制订办法84/12184执行力三要、三化执行力三要、三化制度、设计三要原理：p要假定战略是不能执行：办法p要假
38、定办法是落实不下去：检验p要假定检验也是没有用：奖罚制度实施三化标准：流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化)操作化（明晰内容操作化）85/12185第五部分第五部分 ：做个好中层管理者：做个好中层管理者中层管理者四大关键能力p与上级有效沟通p确保完成任务p做处理问题高手p打造高绩效团体86/12186是是“夹心饼夹心饼”，更是栋梁，更是栋梁有大境界才有大发展有大境界才有大发展单位提前，自我靠后创造第一，条件第二不是一劳永逸，而是不停超越87/12187永远不妥永远不妥“三拍干部三拍干部”三拍：拍脑袋决议；拍胸脯表态；拍屁股走人。好中层：强烈责任感，不敷衍，不推诿 处罚问题上应该落实“
39、80/20标准”，即“关键少数制约着次要多数”(帕累托法则）88/12188负担是发展加速器负担是发展加速器敢做他人不愿做事敢做他人不愿做事能提升你能力；为组织探索新发展方向；让领导看到你潜力及魄力；他人最不愿做事你做，才能显示你境界他人最不敢做事你做，才能显示你才能和魄力；负担越多，取得信任越大。负担越多，取得信任越大。案例：巴顿将军“绝不让他辞职”用人之道89/12189要忠，还要能要忠，还要能p一流=忠诚+能力“有才有德，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，果断不用”中层管理者应该明白：自己和组织是唇齿相依关系，假如对组织做出不忠诚或有损组织事，相当于往自己喝水井
40、里吐痰。案例：克斯特不出卖自己企业技术秘密90/12190要忠，但不要愚忠要忠，但不要愚忠 任何一位领导都不希望自己中层是一任何一位领导都不希望自己中层是一个只会顺从、不会独立思索人个只会顺从、不会独立思索人案例：张作霖解聘八年秘书；陈布雷“自杀”；孟尝君派冯爰到薛城收债超越汗水型中层，做智慧型中层超越汗水型中层，做智慧型中层“假如你有智慧，请贡献你智慧；假如你没有智慧，请贡献你汗水；假如二者都没有，就请你离开企业”（松下幸之助）案例：万科姚牧民一袋小麦91/12191要恃才助上，不要恃才傲上要恃才助上，不要恃才傲上p有才华人往往轻易产生这么心理：喜欢按自己方式办事，不太知道顾及他人p恃才傲上
41、危害：不利于工作开展；会使领导尊严受到伤害，因而对你产生敌意，你越有才反而危险越大p凡是能够成功人必定有他过人之处，但不是每个有才能人都能成功。只有敬上、尊上、助上，才会有优势，才有机会活跃在事业舞台上。因为“上”是给你创造良好施展才华环境人。92/12192善于总结，善于汇报善于总结，善于汇报p精于业务；善于总结；善于汇报善于汇报是一个能力。汇报要抓住关键点，要表达与人不一样。“对路”至关主要。关键：突出重点，只抓关键点，不事无巨细；条理清楚；与组织决定和领导想法保持一致。93/12193一流中层总有高绩效思维一流中层总有高绩效思维“管理学之父”彼得.德鲁克：“在制订任何决议、采取任何行动时
42、，管理层必须把经济业绩放在首位。管理层只能以所创造救助结果来证实自己存在价值和权威。”是否以最低投入，换取最有效率结果，是领导考查下属是否合格，是否有发展前途最主要标准。（卫生事业公益性）94/12194是领头羊，更是指挥家是领头羊，更是指挥家勇当下级学习标杆勇当下级学习标杆巴顿：“在战争中有这么一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切”毛泽东：“只有落后领导，没有落后群众”。好中层不是独行侠，要率领团体前进：好中层不是独行侠，要率领团体前进：制订有效目标；主动与上级沟通，得到上级支持和帮助；了解团体每一位组员优势与劣势；把目标细分，分配适当人负责详细任务95/12195善于激励善于激励激励不一
43、定非有钱物激励不一定非有钱物p赞美激励认可激励p指导激励荣誉激励用活奖罚两根指挥棒用活奖罚两根指挥棒 让下级有制度可依 树立自己威信案例：孙武为吴王训练宫女96/12196关心全部些人，关注几个人关心全部些人，关注几个人值得关注几个人：第一个：最优异员工第二种：最落后员工第三种：想成长但处于瓶颈员工案例：克雷默造就基辛格。“绅士是不进市立学院，他们都去哈佛！”97/12197下级更要当有效沟通主人下级更要当有效沟通主人p工作中出现摩擦和误会是常有，当上级对你产生误解或你心里有解不开疙瘩怎么办？p保持缄默，被动地等上级来沟通，还是主动与上级沟通？p错误观点：沟通是自上而下，负责领导会认为你是找借
44、口。p沟通是主动还是被动，会带来截然相反结果。98/12198中层管理者必须与上级有效沟通理由中层管理者必须与上级有效沟通理由p第一，是由中层特殊性和主要性决定。p防止积怒于上，积怨于下。p有些问题对中层管理者可能主要，但对上级来说未必主要。不及时沟通，有些问题很可能被上级淡忘和忘记，最终成为你自己问题，使你陷入沉重心理负担而不能自拔。99/12199读懂你上级读懂你上级p单位发展方向是什么？p上级最大兴趣和兴趣是什么？p上级最观赏哪一个做事方式？p上级最器重哪一类人？p上级当前碰到最大困难是什么？p上级对我期望和要求是什么？p上级碰到最大压力是什么？p上级处理压力方式是什么？100/1211
45、00不说上级不说上级“傻傻”三种理由三种理由p上级“犯傻”，有时不是他真傻，而是一个出人意料高明。p上级“犯傻”，有时是他有意试探和考验你。p假如上级真“傻”，那么恰好是你最大机会。101/121101p了解万岁？先了解上级不了解。p“印象统治着世界印象统治着世界”（成功学家拿破仑.希尔）印象好坏，影响对你及工作评价。聪明管理者会及时发觉苗头并加以纠正。案例：孔子让颜回用米饭祭祖 增加印象分方法：增加印象分方法：知道成功学先付法则；要才高八斗，但不要傲气冲天；上级也需要八小时之外关心。102/121102让你意见更加好地被上级采纳让你意见更加好地被上级采纳p上级“需要建设性力量，而不需要破坏性
46、力量”；p“欢迎大家提意见，但提意见同时，必须带上你处理方案”；p怎样给上级提意见：着眼全局看问题；防止提过于理想化意见；（案例：马克父亲预算）切忌掺杂个人情感，注意语气缓解；提问题时，请带上处理问题方案。103/121103尖端之时不极端，绝地之处留余地尖端之时不极端，绝地之处留余地p“不要在暴风雨天砍掉一棵大树！”p“给自己留有余地，就是给他人留有余地；一样，给他人留有余地，也就是给自己留有余地。”p一流中层管理者，必须知道以久远眼光看问题，做任何事情都要留有余地。104/121104用业绩和坚韧改变成见用业绩和坚韧改变成见p对领导成见回答：业绩和坚韧p一千个解释，也抵不上业绩说服力。p坚
47、韧则能够使你永不放弃，一直充满蓬勃活力和坚不可摧斗志 当上级对你有成见后，你不妨：不轻言放弃 不急于申辩 经过实际行动做出业绩 （成见与误解）105/121105把事做成功是硬道理有条件要执行，没有条件创造条件也要执行执行就是高效快捷地完成任务执行就是领先一步，步步领先执行就是要学会统筹安排执行就是要把握关键步骤执行就是把不能变成可能执行就是让不确定原因在可控范围内106/121106p善于借用各种力量；p要自觉，更要制度（制度第一，自觉第二）p不犯“先穿鞋后穿袜”错误；案例：叔孙通之于刘邦启示：勇于放低自己 把组织利益放在第一位 好提议还需好时机107/121107打造高绩效科室打造高绩效科
48、室p完成从负担自己到负担他人转变p以精神造团体（理想、贡献、任务至上）医院文化是“一把手”文化；“因才施管”才能激发最大潜力；因“合”而生“力”。108/121108超越你优异超越你优异p大反省，才有大进步 从自己错误中反省 从他人错误中反省 借判他人优点 抽出固定时间反省 超越荣辱才能愈加优异109/121109好人未必是好管理者好人未必是好管理者台湾著名管理学家曾仕强认为：高层，应该是“好人”。功劳、好事都应该给上层，这么能够增加企业向心力、凝聚力。中层，应该是“坏人”。敢抓敢管，奖善罚恶，要扮“黑脸”，这么才能使企业有绩效、有规矩。基层，应该是“憨人”。只管埋头做事，尽责完成自己分内工作
49、。110/121110超越超越“好人好人”，成为，成为“好管理者好管理者”p情感关心和成长关心不可或缺p姑息等于养奸p不代替下属做事p自己负担不了事情和问题，要及时上报111/121111超越你部门超越你部门p培养看环境“第三只眼睛”p不要陷自己部门于孤立p最要不得“各扫门前雪”p把部门发展与医院发展相联络112/121112成功领导成功领导p他知道想往哪走；他知道想往哪走；p他知道怎样抵达；他知道怎样抵达；p他能迫使或劝说需要人跟他走他能迫使或劝说需要人跟他走113/121113领导魅力p让员工做日常工作，对他们只需驱使；让员工做日常工作，对他们只需驱使；p你要让他们做一流工作，就要他们驱使
50、自己；你要让他们做一流工作，就要他们驱使自己；这么做人将会有一个满足感，这种满足感将会超这么做人将会有一个满足感，这种满足感将会超出他们使他人出他们使他人“驱使他们自己驱使他们自己”感觉；感觉；p让全部追随他人自我感觉良好，产生让全部追随他人自我感觉良好，产生“有归宿感有归宿感”；p不论人在生活中处于何种位置，都应体验过追随。不论人在生活中处于何种位置，都应体验过追随。被统御者体会到，主动亲近人感觉与被驱使不一被统御者体会到，主动亲近人感觉与被驱使不一样；样；p人们之所以会追随他人就是因为这么感觉好。人们之所以会追随他人就是因为这么感觉好。114/121114领导威信威信：威信是客观存在心理现
