1、领导科学第第五五章章 领导行为领导行为主讲人：刘云东主讲人：刘云东1/44讲课纲领一、勒温领导格调类型理论一、勒温领导格调类型理论二、利克特支持关系理论二、利克特支持关系理论三、领导四分图理论三、领导四分图理论四、管理方格理论四、管理方格理论五、坦南鲍姆领导连续统一体理论五、坦南鲍姆领导连续统一体理论六、六、PM理论理论 2/44一、勒温领导格调类型理论一、勒温领导格调类型理论（一）勒温领导格调类型理论含义（一）勒温领导格调类型理论含义勒温等人发觉，团体任务领导并不是以一样方式表现他们领导角色，领导者们通常使用不一样领导格调，这些不一样领导格调对团体组员工作绩效和工作满意度有着不一样影响。勒温
2、等研究者力图科学地识别出最有效领导行为，他们着眼于三种领导格调，即专制型、民主型和放任型领导格调。3/441、专制型领导者只重视工作目标，仅仅关心工作任务和工作效率。但他们对团正确组员不够关心，被领导者与领导者之间社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存在戒心和敌意，轻易使群体组员产生挫折感和机械化行为倾向。2、民主型领导者重视对团体组员工作加以勉励和帮助，关心并满足团体组员需要，营造一个民主与平等气氛，领导者与被领导者之间社会心理距离比较近。在民主型领导格调下，团体组员自己决定工作方式和进度，工作效率比较高。3、放任型领导者采取是无政府主义领导方式，对工作和团体组员
3、需要都不重视，无规章、无要求、无评定，工作效率低，人际关系淡薄。4/44（二）三种领导格调特征（二）三种领导格调特征 5/44试验验证试验验证勒温等人试图经过试验决定哪种领导格调是最有效领导格调。他们分别将不一样成年人训练成为含有不一样领导格调领导者，然后将这些人充当青少年课外兴趣活动小组领导，让他们主管不一样青少年群体。结果发觉，放任型领导者所领导群体绩效低于专制型和民主型领导者所领导群体；专制型领导者所领导群体与民主型领导者所领导群体工作数量大致相当；民主型领导者所领导群体工作质量与工作满意度更高。基于这个结果，勒温等研究者最初认为民主型领导格调似乎会带来良好工作质量和数量，同时群体组员工
4、作满意度也较高，所以，民主型领导格调可能是最有效领导格调。但不幸是，研究者们以后发觉了更为复杂结果。民主型领导格调在有些情况下会比专制型领导格调产生更加好工作绩效，而在另外一些情况下，民主型领导格调所带来工作绩效可能比专制型领导格调所带来工作绩效低或者仅仅与专制型领导格调所产生工作绩效相当，而关于群体组员工作满意度研究结果则与以前研究结果相一致，即通常在民主型领导格调下，组员工作满意度会比在专制型领导格调下工作满意度高。6/44（三）领导格调类型理论应用意义与局限（三）领导格调类型理论应用意义与局限在实际组织与企业管理中，极少有极端型领导，大多数领导都是界于专制型、民主型和放任型之间混合型。不
5、过，勒温理论也存在一定局限。这一理论仅仅重视了领导者本身格调，没有充分考虑到领导者实际所处情境原因，因为领导者行为是否有效不但仅取决于其本身领导格调，还受到被领导者和周围环境原因影响。7/44二、利克特支持关系理论二、利克特支持关系理论利克特提出四种管理方式是一个企业领导方式理论支持关系理论。这一理论是利克特和他同事对以生产为中心领导方式和以人为中心领导方式进行比较研究后所得出结果。该理论认为支持关系是双向。领导者要考虑下属职员处境、想法和希望，帮助职员努力实现其目标，使职员从中认识到自己价值和主要性。领导者对职员这种支持能激发下属职员对领导采取合作、信任态度，支持领导者工作。8/44（一）支
6、持关系理论关键点（一）支持关系理论关键点1、对人领导是管理工作关键利克特认为，在全部管理工作中，对人管理是最主要中心工作，以职员为中心领导方式，强调是工作中人际关系，监督只是普通性，而不是严密。结果不但生产率高，而且集体中内聚力高，士气足，工人不安情绪少，跳槽者少。以工作为中心领导方式，监督者注意中心是生产，对工作技术更感兴趣，对职员监督过于严密琐细，经常给职员施加无须要压力，动辄批评和处罚职员。其结果是生产效率低，集体内聚力弱，士气低，不安情绪高，跳槽者多。9/442、把企业领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式和参加式4种管理方式一：剥削式集权领导管理方式二：仁慈式集权领导管理方式三：
7、洽商式民主领导管理方式四：参加式民主领导10/443、要求组织组员都认识到自己担负着主要使命和目标，每个人工作对于组织来说都是不可或缺选择高效率领导方式管理者在处理上下级关系时，还必须努力做到：（1）尽力以易于感受、体贴方式对待下属，支持、关心和帮助他们，努力为下级、为企业最正确利益服务。（2）要信任下属能力，因为只有信任才会使下属人员培训、提升，使其能适应更高层次工作。（3）对于不适合于其工作岗位和不能胜任自己工作下属，要努力帮助其找到适合于他们位置工作，并切实安置好。11/44（二）支持关系理论领导原则一是相互支持原则。领导支持下属实现其目标行为，从而激发下属对上司采取合作态度，支持组织目
8、标。二是团体决定原则。决策和管理都采取以团体行动方式进行，一方面领导层是一个团体，在领导层团体内行动，其次中下层一样是团体，决定问题经过中下层团体讨论，会增强对团体忠诚。三是高标准要求原则。制定高标准团体目标，团体内人员切身利益(职务提升、工资提高等)实现取决于团体高目标实现。12/44（三）利克特支持关系理论不足（三）利克特支持关系理论不足这个理论研究焦点在于小群体，然而叙述范围往往外延扩大，包括到整个组织，而且，这项调查研究主要是在组织低层次进行，而来自最高层主管人员数据资料支离破碎，这个理论可能会站不住脚。13/44三、领导四分图理论三、领导四分图理论14/44（一）俄亥俄州立大学研究2
9、0世纪40年代末在俄亥俄州立大学研究，从最初搜集1000多个维度中，最终究纳出两大类独立维度，称为结构维度和关心维度。15/441、结构维度：是指领导者为了实现组织目标而对自己与下属角色进行界定和建构程度。包含规划工作、工作关系和目标方面做出努力。高结构维度领导者特点包含：向小组组员分配详细工作期望员工到达明确绩效标准强调工作最终期限16/442、关心维度：是指领导者尊重隔膜关心下属看法与情感、建立相互信任工作关系程度。高关心维度领导者特点：对下属生活幸福、地位、满意度等问题十分关心；帮助下属处理个人问题；友善而平易近人；公平地对待每个下属。17/44（二）密歇根大学研究与俄亥俄州立大学研究同
10、期，也讲领导行为划分为两个维度：员工导向与生产导向。员工导向领导者重视人际关系，会考虑到下属个人兴趣，认可人与人之间存在差异；生产导向领导者强调工作技术或任务事项，关心群体任务完成情况，并把群体组员视为到达目标伎俩。18/44研究结论员工导向领导者与高群体生产率和高工作满意度联络在一起；生产导向领导者与低群体生产率和低工作满意度联络在一起。19/44（美）斯多蒂尔1954年研究发觉，影响领导行为原因能够分为两个维度：抓组织“以工作为中心”，指领导者为实现组织目标，既要求自己任务，也要求下级任务。包含组织设计、计划与程序制订、职责和关系明确、沟通、目标确定等。关心人“以人际关系为中心”，包含相互
11、尊重、上下级情感交流等。低组织-高关心人高组织-高关心人低组织-低关心人高组织-低关心人高 关心人 低 低 抓组织 高领导行为四分图20/44管理意义结构维度和关心维度都与有效领导相关。高关心维度领导下属有更高工作满意度和主动性，也更尊重他们领导；高结构维度与组织更高水平生产率和更主动绩效评定强相关。21/44四、管理方格理论四、管理方格理论（一）管理方格理论基本逻辑（一）管理方格理论基本逻辑管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业领导方式及其有效性理论，这种理论提倡用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理领导工作中往往出现一些极端方式，或者以生产为中心，
12、或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为防止趋于极端，克服以往各种领导方式理论中非此即彼绝对化观点，他们指出：在对生产关心领导方式和对人关心领导方式之间，能够有使二者在不一样程度上相互结合各种领导方式。为此，他们就企业中领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计一张纵轴和横轴各9等分方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示对生产关心和对人关心这两个基本原因以不一样百分比结合领导方式。在评价管理人员领导行为时，就按他们这两方面行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领
13、导行为类型。纵轴积分越高，表示他越重视人原因，横轴上积分越高，就表示他越重视生产。22/441964年Blake&Mouton把两维分等，形成坐标图：1-99-95-51-19-1关心人关心生产五种基本类型：1-1虚弱型 9-1任务型 1-9俱乐部型 5-5平庸型 9-9团体型（二）管理方格理论23/44（三）五种经典领导行为（11）为贫乏型管理，采取这种领导方式管理者希望以最低程度努力来完成组织目标，对职员和生产均不关心，这是一个不称职管理。（19）为俱乐部型管理，管理者只重视搞好人际关系，以创造一个舒适、友好组织气氛和工作环境，而不太重视工作效率，这是一个轻松领导方式。（91）为任务式管理
14、，管理者全神贯注于任务完成，极少关心下属成长和士气。在安排工作时，尽力把人原因干扰降低到最低程度，以求得高效率。只关心生产不关心人。（99）为团体型管理，管理者既重视人原因，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提升士气，促进生产。这是一个协调配合管理方式。（55）为中间型管理，管理者对人和生产都有适度关心，保持完成任务和满足人们需要之间平衡，现有正常效率完成工作任务，又保持一定士气，都过得去但又不突出，实施是中间式管理。24/44到底哪一个领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（99）型最正确，也有不少人认为（91）型好，其次是（55）型。25/44（
15、四）五个阶段培训（四）五个阶段培训布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外各种情况，把自己领导方式改造成9.9型方式，以求得最高效率。布莱克和莫顿还依据自己从事组织开发经验，总结出向9.9管理方式发展五个阶段培训：阶段1：组织每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己管理格调。阶段2：进行班组建设，以健全协作文化取代陈旧传统、先例和过去实践，建立优异目标，增强个人在职位行为中客观性等。26/44阶段3：群体间关系开发，利用一个系统性构架来分析群体间协调问题恰当地利用好群体间反抗以从中发觉组织中存在管理问题，利用这种有控制反抗和识别为建立一体化所必须处理症结问题，为使各单元之间合作关系不停
16、改进作下一次实施计划。阶段4：设计理想战略组织模型，要明确确定最低程度和最优化企业财务目标，在企业未来要进行经营活动、要打入市场范围和特征、要怎样创造一个能够含有协力效果组织结构、决议基本政策和开发目标等方面有明确描述，以此作为企业基本纲领，作为日常运作基础。阶段5：落实开发。研究现有组织，找出当前营运方法与按理想战略模型差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出怎样改进目标模式，在向理想模型转变同时使企业 正常运转。27/44（五）管理方格理论局限尽管布莱克和莫顿信心十足，不过，他们最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。在新管理方格叙述中，布莱克和莫顿即使不认可权
17、变理论合理性，但却不得不在一定程度上认可权变理论现实性。在他们理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙有限理性学说。既然他们强调自己提出（9，9）型团体管理含有最优性，那就必须证实这一模式已经克服或战胜了对人类理性各种限制。这种回避，显露出了他们理论软肋所在。28/44五、坦南鲍姆领导连续统一体理论五、坦南鲍姆领导连续统一体理论坦南鲍姆和施米特于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时经常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决议。为了使人们从决议角度深刻认识领导作风意义，他们提出了连续体模型。29/44以上级为中心以上级为中
18、心以员工为中心以员工为中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)(5)上级行使权力范围上级行使权力范围 下级利用权利范围下级利用权利范围其中，其中，（1）上级独立决议）上级独立决议（2）上级向下级说明决议）上级向下级说明决议（3）上级决议并征求下属意见）上级决议并征求下属意见（4）上级提出决议，下级讨论并修改）上级提出决议，下级讨论并修改（5）上级征求意见再做决议）上级征求意见再做决议（6）上下级共同决议）上下级共同决议 （7）在一定范围内下级自行决议）在一定范围内下级自行决议30/44（一）（一）7种领导模式种领导模式领导格调与领导者利用权威程度和下属在做决议时享受自由度相关。在连续体最左端，
19、表示领导行为是专制领导；在连续体最右端表示是将决议权授予下属民主型领导。在管理工作中，领导者使用权威和下属拥有自由度之间是一方扩大另一方缩小关系。31/447种领导模式在高度专制和高度民主领导格调之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要领导模式：1、领导做出决议并宣告实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择方案，从中选择一个，然后向下属宣告执行，不给下属直接参加决议机会。2、领导者说服下属执行决议。在这种模式中，同前一个模式一样，领导者负担确认问题和做出决议责任。但他不是简单地宣告实施这个决议，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图经过说明这个决议可能给下属带来利益来说服下
20、属接收这个决议，消除下属反对。3、领导者提出计划并征求下属意见。在这种模式中，领导者提出了一个决议，并希望下属接收这个决议，他向下属提出一个相关自己计划详细说明，并允许下属提出问题。这么，下属就能更加好地了解领导者计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决议意义和作用。32/444、领导者提出可修改计划。在这种模式中，下属能够对决议发挥一些影响作用，但确认和分析问题主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思索，提出一个暂时可修改计划。并把这个暂定计划交给相关人员进行征求意见。5、领导者提出问题，征求意见做决议。在以上几个模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己处理方案，而在这个模式中，下属有机
21、会在决议做出以前就提出自己提议。领导者主动作用表达在确定问题，下属作用在于提出各种处理方案，最终，领导者从他们自己和下属所提出处理方案中选择一个他认为最好处理方案。6、领导者界定问题范围，下属集体做出决议。在这种模式中，领导者已经将决议权交给了下属群体。领导者工作是搞清所要处理问题，并为下属提出做决议条件和要求，下属按照领导者界定问题范围进行决议。7、领导者允许下属在上司要求范围内发挥作用。这种模式表示了极度团体自由。假如领导者参加了决议过程，他应力图使自己与团体中其它组员处于平等地位，并事先申明恪守团体所做出任何决议。33/44（二）选择领导模式情景依据（二）选择领导模式情景依据坦南鲍姆和施
22、米特认为，不能抽象地认为哪一个模式一定是好，哪一个模式一定是差。成功领导者应该是在一定详细条件下，善于考虑各种原因影响，采取最恰当行动人。领导者应依据详细情况，如领导者本身能力，下属及环境情况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中某种领导格调，才能到达领导行为有效性。通常，管理者在决定采取哪种领导模式时要考虑以下几方面原因：管理者特征包含管理者背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。员工特征包含员工背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。环境要求环境大小、复杂程度、目标、结构和组织气氛、技术、时间压力和工作本质等。依据以上这些原因，假如下属有独立做出决定并负担责任愿望和要求，而且
23、他们已经做好了这么准备，他们能了解所要求目标和任务，并有能力负担这些任务，领导者就应给下级较大自主权力。假如这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。34/44（三）连续体理论意义与局限（三）连续体理论意义与局限坦南鲍姆和施米特领导行为连续体理论对管理工作启示在于：首先，一个成功管理者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动种种原因，准确地了解他自己，了解他所领导群体中组员，了解他所处于组织环境和社会环境。其次，一个成功领导者必须能够认识和确定自己行为方式，即假如需要发号施令，他便能发号施令；假如需要员工参加和行使自主权，他就能为员工提供这么机会。不足就是他们将影响领导方式原因即领导
24、者、下属和环境看成是既定和不变，而实际上这些原因是相互影响相互作用，他们对影响原因动力特征没有进行足够重视，同时在考虑环境原因时主要考虑是组织内部环境，而对组织外部环境以及组织与社会环境关系缺乏重视。35/44六、六、PM理论理论（一）（一）PM模型含义模型含义日本大阪大学心理学家三隅二不二在20世纪60年代在吸收了前人研究结果基础上，提出了著名领导行为PM理论。该理论也是从两个维度来分析领导行为，在形式上与俄亥俄州立大学二维模型相同，不过把群体作为一个整体角度出发研究领导行为和群体行为。该理论认为，群体含有两种功效：一个功效是实现群体特定目标，即绩效（Performance，用P表示），领导
25、者为完成团体目标所做努力，表现为工作规划、结果等。另一个功效是改进群体本身正常运转，即维持（Maintain，用M表示）:领导者维持及强化团体关系所做努力。PM理论认为，领导者作用就在于执行这两种团体机能。所以，领导者行为也就包含这两个原因。这么，不论M原因多么强，也总包含着某种程度P原因，一样道理，不论P原因多么强，也总包含M原因。另外P和M两方面都强或两方面都弱情况也是存在。36/44三隅研究方法：（15万个案例）认知性指标1234工作意愿对待遇满意度对组织满意度集体工作精神会议成效信息沟通心理保健绩效规范客观指标12 3 4长久业绩短期业绩长久事故短期事故退职37/44（二）三隅二不二在
26、此基础上研究调查，正式提出了PM理论：P(Performance)领导者为完成团体目标所做努力，表现为工作规划、结果等。（工作绩效维度）M(Maintenance)领导者维持及强化团体关系所做努力。（团体关系维度）pMPMpmPm强 M 弱弱 P 强38/4439/44（三）管理类型与效果（三）管理类型与效果管理形态生产率对组织信赖度内聚力PM最高最好最好P中很好普通M中普通很好pm最低最差最差40/44（四）（四）PM理论评价理论评价PM模型独到之处于于，不像领导四分图模型那样对称地分割为四等分，它分割线代表被测群体中全部组员平均值，因而是变动、相正确、灵活。所分割出四个区域分别代表低绩效低维持Pm区、高绩效高维持PM区，高级效低维持P区，低绩效高维持M区。这四个区域往往并不相等，而是水涨船高，因详细情况而异，不干篇一律。PM领导模式是分析、评价领导行为一个比较成功方法。41/44领导行为理论小结行为理论增加了对领导有效性了解；行为理论对影响成功与失败情境原因欠考虑。42/44本课程学习方法本课程学习方法理论实践理论实践结合结合拓展素质拓展素质教育教育教学科研教学科研一体一体教学数据教学数据库库课堂与自学课堂与自学教学管教学管理创新理创新43/44第五章到此结束谢谢！44/44
