1、主讲人：白玲 快速提高面试技术 自我介 白玲百中咨公司首席咨，中国人才 域和生涯划 域的先行者，是深的心理 家和面官。十几年来致力于中国企 人才技的普及提升和化人才伍的培养，建了人才 域先 的理念和技体系。白玲期开“人技”“面”“心理”等程，定 制开适合企的心理和面工具，并企提供人才聘的咨服 。从1998年至今白玲十几万名企中高管理人做人才，培了 数千名心理 和面官。 白玲是中央台挑、商 、方 暴等目特邀嘉，是新浪网、网易、搜狐、心理月刊网站的 特咨家。白玲是北京范大学心理学学士、中国人民大学学士 。曾在事位、民企、合企工作，担任大学教、咨、 部理、理等。 课程大纲 第一部分 面试技术整体介绍
2、 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第三部分 如何判断人才现实匹配度 第四部分 做好工作人才提问和追问技术 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 课程大纲 第一部分 面试技术整体介绍 第一部分 面技整体介 一、面试在做什么？ 获取判断一个人的证据（ 穿过谎言和掩饰） 快速准确做出判断 第一部分 面技整体介 二、面试官需要提升的是什么？ 第一、判断力快速准确 第二、 提问和追问能力快速准确 第一部分 面技整体介 三、面试如何判断一个人 1、知己知彼。判断人才的前提是判断自己的需求，必须 懂业务，懂需求，否则很难作出判断。 2、面试官判断一个人依据的是天道、人
3、道、事道。 3、面试要确定用人标准，判断出人的不同。问法要依据 标准，顺着判断的逻辑进行提问和追问。 第一部分 面技整体介 四、面试如何提问和追问 1、面试节省时间的重要技术是找关键。面试目的是择优 劣汰，劣汰为先，把最关键的放在前面。 2、面试的方法主要有两种：问过去，用过去预测未来； 问情景案例，在现场进行实战。 3、面试提问和追问中避免出现的两大问题：1：问无法做 出判断的问题；2，难度不适当，问不出差异。 第二部分 判断人才的整体框架和问点 一、用人位判断人才的两个目： 第一个目： 匹配度。用一句概括，就是判断一个 人能不能在特定的空条件下做好工作。 其要做三个判断： 能不能做好工作？
4、 能不能在有的境中做好工作？ 能不能在特定的中做好工作？ 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人位判断人才的两个目： 第二个目：未来匹配度 如果在不行？在特定和特定条件下可以改成？ 学力和成潜力判断 如果在行，未来的和条件下可能出 ？ 持久性和化 判断 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 三、整体面 什么： 做事 在境中做事 性 成性 化性 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1 位名称：售、技、人力源、客服、行政 等； 2 位：基、中、高 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 一、用人现实需求： 1 做好工作的基本元：工作目行 做正确的事，
5、正确地做事 2 在特定境中做好工作的基本元： 3 在特定空中做好工作的基本元： 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 工作目标 时间 行动 二、用人基本单元： 工作目标 环 境 条 件 行 动 环 境 条 件 时间 工作目已知行已知 工作目已知行未知 工作目未知行未知 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 1、做好工作 听话型人才 独立执行型人才 战略型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 工作环境条件：规则 上司 管理特点 同事 氛围 文化等 生活环境条件：家庭、朋友、社会环境 适应环境 改良环境 创造环境 2、和环境相处 第三部分 如何判断人才的现实匹配
6、度 三、用人内在需求 做事的时间要求 ：速度和长度 和环境相处的时间要求：速度和长度 速度型人才 长度型人才 3、时间要求 n 方向力 n 行力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 四、用人标准：人才核心竞争力 1、做好工作 （方向 目 准） 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.1 方向力核心竞争力 n 经验认识 n 个人倾向性 n 信息获取能力（学习、调查） n 信息加工能力（记忆、思维） n 选择能力 n 判断决策能力 欲望（需要） 兴趣 动机 性格 价值观 无意识 内力（合力） 1.2.1 行力：生效果的一系列行步。人和人之的差异在 于程度不同。比如：速度，准确度，度， 度，灵活度。
7、 常下工作中的行力包括三大行力： n 和人打交道 n 和事打交道 n 和信息打交道 三大行力中含着几个步：落、自我改、学、不断 等 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2 行动力-核心竞争力 1.2.2 常需要估的行力是： n 能力 n 沟通能力 n 做事能力 n 解决能力 n 学能力 n 自我指能力：大指自己的心 n 力承受能力（聚力） n 灵活 能力（力） 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.3行力高低的内在估要素是： n n 心力模式 n 体力 n 源条件 n 机遇 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是 ？ 目 准的 ； 使用源的 。 具体行的 三：本 借性 践性 第三
8、部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是心力模式？ n 人什么能做出程度差异，在 相同的情况下，心力是最根本 的。 n 每个人做事都需要用心，心力模式模式不同，体出来的行特点 也不同，快、慢、粗、主、被、固、灵活等等，种特 点，常被称性格、心性、秉性等。 n 用心，有力量差异，常被称心气、胆量、勇气等。 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是源条件？ n 天 n 自身气 相 n 人脉源 n 金 n 物品源 n 信息源 n 品牌源等 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 第四部分 做好工作的人才提问和追问技术 n 一般两种提和追方法：方法1： 去，用去 未来。 方法2：用情景案例估，精心制 。
9、n 方向性，用 的 判断其 ；用 性 判断 其个人向性，复性 判断其思力。 n 行力，短兵相接的法，出手；出 画面感 第四部分 如何提问和追问 n 听型人才提和追要点 1）先行，做，不想，的不可靠； 2）要 方熟悉的内容，而不是假； 3）判断心力很重要，心力，最好的是看其行；哪怕看一部 分，或者相似部分； 第四部分 如何提问和追问 n 独立行型人才提和追要点 1）先行；先判断 程中的心力模式。 2）要在相新的情境中的行步； 3）一般在 清楚的条件下考察其行的心力模式；从微的 行水平中确定其心力模式的特点和程度差异。 4） 也很重要，其中，践性 更加重要。 第四部分 如何提问和追问 n 略型人才
10、提和追要点 1）先方向； 2）方向，重点在可行性、清晰度、 性等方面； 3）其各大 的信息累和 ； 4）其行方案。 第四部分 如何提问和追问 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 n 人和人之的关系 （同事关系、 关系） n 工作 和潜 n 氛 n 奏 n 和生活其他方面的平衡 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 n 适 境 同度 自我指能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 n 改良境 做事能力 人沟通能力 自我指能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 n 造境 布局能力 人影响能力 自我指能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 ：具 境的基本理解和 思判断：全面看待 方向：看
11、重整体和期目而不是个人和短期目 心力模式： 面，而不是逃避 大指自己的心，而不是心指大 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 如何出和境相的能力： 1、在境两的局面中行估； 2、用案例比有效； 3、出思和行，并作适当的“折磨”。 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 一 、未来匹配人才的需求 定 成 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 二、未来匹配度的估要点： 1、程需求；在在和未来之，有多少道坎，就有多少需要估 的方面。比如，如果不 智库资料让你的知识创造价值年终培训：拳不离手 刚进入2009年之时，面对席卷而来的全球金融危机风暴，不少专家预言：中国的中小
12、企业已经进入了发展的严冬，大浪淘沙，适者生存，沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春.要想度过严冬，中国的中小企业就要找到自己在市场竞争中生存的法宝。而今，2009年即将过去，回头望去，我国中小企业目前可谓是几家欢乐几家愁。随着我国经济形势的不断回暖，中国上半年GDP同比增长7.1%，其中二季度的增速已达到7.9%.虽然全球金融危机尚未远离我们，但是，很多中小企业通过抓住金融危机带来的变革契机，积极构建有效的培训体系，抓紧机会苦练内功，加大培训力度，从而提升员工的整体素质，为新一轮的发展机遇做好充分准备，而另一些中小企业却始终不能从战略的高度认识培训对企业培育和提升竞争力所起的重要作用，它已成为企业获
13、得竞争优势的路径依赖。改革开发30年来，我国实体经济的格局已发生了很大的变化，据中国统计年鉴2007的数据显示：在我国全部工业企业中，中小企业占99.1%，中小企业总产值占64.8%，中小企业就业人数占76.6%.在经济一体化、全球化的今天，中小企业以其产业转化灵活、市场适应力强、管理形式多样等特点成为我国经济形式的重要组成部分和经济发展新的增长点。金融危机既给我国的中小企业带来了前所未有的挑战，更使它们面临着生产成本持续升高、资金紧张、融资困难加剧、外贸出口受阻等一系列的问题，路在何方？怎样才能摆脱当前的经营困境？这些问题已成为摆在许多企业面前亟待破解的难题。从总体上看，我国企业用于就业人员
14、的人均培训经费投入尚不足200元，这也是导致我国企业目前高技能人才供需矛盾突出的重要原因。所以，在今天，培训已成为企业一种重要的投资方式，这种投资只要本着实时、实践、实用，是能够给企业带来巨大效益的。同时，它也是企业实现人力资源增值的一条重要途径。一、以企业战略为导向，构建与战略相匹配的培训体系企业战略是企业最高的经营纲领，对企业的各项工作都具有指导意义。企业的培训工作只有服从和服务于企业战略目标，立足于企业的长远发展，才能保证企业培训的科学发展。培训要基于企业战略的系统规划，在规划目标的基础上分解出不同阶段的培训项目，并将这些培训项目与企业培养核心竞争力紧密结合在一起。既要反对为培训而培训的
15、观点，也要反对培训无用论的观点。培训与企业战略的匹配主要体现在两个方面：一是在战略分析时，企业必须充分考虑现有人力资源的特点和优势、劣势，明确哪些优势需要通过培训进一步发挥，哪些劣势可以通过培训来弥补；二是在进行企业战略实施阶段，将企业的战略转型方案落实到人力资源的培训的具体项目实施上。只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能建立起符合企业持续发展要求的高效的培训体系。培训体系不是只解决一时一事的问题，而是要深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。要构建与战略相匹配的培训体系，要以前瞻性的角度研究探讨企业的培训需求。明确
16、企业中长期的培训规划和培训目标，进而制订详细的培训计划，变被动为主动，保证培训工作的循序渐进、井然有序，促使培训与企业发展战略相适应，与技能要求相接轨，与企业文化相合拍。同时，通过培训战略化的实施，有效地规避培训无效或培训微效等风险，以最小的培训代价实现最大的培训效果。但是，目前在很多的企业，特别是在一些中小企业中仍然存在着培训说起来很重要；干起来属次要；拿钱时没必要的现象，培训常常被当作是解决一时之需的救火队，培训与否取决于领导是否有精力、是否有时间、是否有心情和是否有闲钱，而不是依据企业的战略需求逐步建立起来的长效机制。即使一些企业实现了培训经常化，但与形成一套健全、完善的培训管理体系，实
17、现培训的模式化、程序化、整体化的目标尚存在一定的距离。二、以制度为保障，不断完善培训管理模式将培训纳入制度化、规范化的轨道是确保培训的稳定性、连续性和有效性的重要保障。因此，要构建有效的培训体系首先要完善培训需求分析工作。培训需求分析是企业培训最关键和最基础的一项工作，但很多企业并没有做好这项工作，导致培训内容脱离实际，缺乏针对性，造成了不必要的资源浪费。做好需求分析必须将组织层面、任务层面与个人层面的需求形成有机的整体，不能将它们割裂开来认识。其次，要重视企业培训讲师队伍的建设，着力培养企业自己的师资力量。在企业培训工作中，培训讲师来源有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部培养。从企业培训工作的长远发展来看，重视并加强对企业内部讲师的培养，形成一支培训讲师队伍，是直接关系到培训工作效果的重要工作。同时，还应建立起能够覆盖主要专业具有较高的理论素养和丰富实践经验的外部教师队伍。同时，要加强培训过程管理。对培训时间、地点、经费、教材、参加人员、设备等各个方面的工作都要精心安排。科学的培训方法是提高培训的质量和效果的关键所在。应引导员工积极参与教学，
