1、 制单人:_审核人:_签发人_ 签发日期_签发公司签章_ 附件3-1-3：动产质押专用仓单编号： 提货通知书编号： 致： （监管人）：经审查，本行同意 _ 公司根据编号为 _的质押合同和编号为_的商品融资质押监管协议办理编号为_的动产质押专用仓单项下下列货物提货、出库手续。 货物品名规格/型号生产厂家（产地）数量单位（ ）重量单位（ ）备注 交通银行_ _分行 支行（质权人） （预留印章及指定签字人签字）年 月 日动产质押专用仓单编号： 提货通知书（回执）编号：_致：交通银行_ _分行 支行我司已收到贵行签发的 号提货通知书，根据编号为 的商品融资质押监管协议的约定，本公司已于 年 月 日办理
2、 公司的提货事项 （编号为 的动产质押专用仓单项下本次提货明细及质物结存明细见下表）。货物品名规格/型号生产厂家数量单位（ ）重量单位（ ）凭证号货位号提取结存 监管人（预留印章及指定签字人签字） 年 月 日附件3-1-4：质物标签质权人交通银行_ _分行 支行出质人质物对应的质押合同编号 附件3-1-5：质物库存表（ 年 月 日 时至 年 月 日 时）出质人： 编号： 状态日期货物品名规格/型号生产厂家（产地）数量（ ）重量（ ）货位号备注入库入库入库入库入库出库出库出库出库出库结存 监管方： 公司 年 月 日附件3-1-6：提货申请书 编号： 致：交通银行 分行 支行（质权人）根据编号 的
3、商品融资质押监管协议的约定，本公司（在选择项内打“”）：、本公司已将共计 万元的保证金划入本公司在贵行开立的保证金账户 上，该笔保证金作为编号 号的授信合同项下债务的质押担保；、已归还编号为 借款合同项下 万元贷款；、已偿付编号为 开立银行承兑汇票合同项下 万元银行承兑汇票。按照约定，现申请办理如下质押物的提货手续。货物明细为：货物品名规格/型号生产厂家数量单位（ ）重量单位（ ）单价金额凭证号货位号此次提货的价值为 万元，提货经办人为： ，身份证号码为： 。 出质人（预留印章及指定签字人签字） 年 月 日附件3-1-7：预留印鉴样式致： 公司(监管人)：根据编号为 的商品融资质押监管协议，我
4、行签发本协议项下所有文件、通知、单据（除签订合同外）的有效预留印章样式为： 我行签发本协议项下所有文件、通知、单据（除签订合同外）的有权签发人为：1、 ，其签字式样为 ；或2、 ，其签字式样为 。我行从监管方领取本协议项下所有文件、通知、单据的指定人员为：1、 ，其签字式样为 ；或2、 ，其签字式样为 。贵公司应妥善保管本印鉴样式，于办理日常质押监管手续时，按照商品融资质押监管协议规定对签章进行严格核对，并请电话核实。我行指定联系方式为：指定电话号码： 第1页 员工素质模型及其建立 第2页 主要内容 v第一部分：有关素质的研究 v第二部分：素质与绩效之间的关系研究 v第三部分：素质模型的建立
5、v第四部分：素质模型举例 v第五部分：素质模型案例介绍 第3页 第一部分 有关素质研究 第4页 一、问题的提出 1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的 选人策略） 2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是 由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等 于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效） 3.如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产 生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？ 4.企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩 效？如何实现人与岗位的动态匹配？如
6、何提高员工的适岗率？ 5.如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化 与调整，使人力资源产生结构的力量？ 6.建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源 管理中得到应用？ 第5页 现实生活中的五种借口的表现形式 （没有任何借口菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)著） 1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任 。 v许多借口总是把“不”，“不是”，“没有”与“我”紧紧联系在一起，其潜 台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推 卸给别人。 2、这几个星期我很忙，我尽力去做。 v找借口的一个直接后果就是让人
7、容易养成拖延的坏习惯。一些员工每 天看来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应1个小时完成的工作变 得需要半天的时间甚至更多。 3、我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。 v寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发 工作的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的 睡大觉。 4、我从没收过适当的培训来干这项工作。 这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口。 5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。 借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇 到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借
8、口。其潜台词就是“我不行”，“我不可能”，这种消极心心态，剥夺了 个人成功的机会，最终让人一事无成。 第6页 优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总 是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大 限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借 口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务， 替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工 作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推 托或延迟。 菲拉尔 凯普(Ferrar Cape) 第7页 形成健康的执行心态 部 属 具 有 良 好 的 态 度 负起责任来完成任务的态度 对自己所属组织的工作感到自豪 对自己的工作保持荣誉感 第8页 目 六种健康的心 定事
9、例 心 信念与原 一起来 ，有“斯托克代尔悖 ”般的耐力。持以 基 了解自己是 心的基，了解真正 的手，了解境及其区 逆心行与想一起来 成功者所犯的 比失者多得多，逆 起与知而， 你的超强能力 无心自信与慎一起来 可怕的人是自己“多害怕一分” 消除恐惧的法就是首先去担惊受怕 弃疑心直接与迂回一起来知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔 注心与 精神 化， 化陀螺启示：直接与迂回 启心 与空 一起来 不能等所有灯亮了才行，不能等 出了才行 第9页 （1）、现实心态：让信念与原则统一起来 v在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注 意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏 离现实太远往往达不到目标。 v斯
10、托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着 坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。） ：坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实 最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什 么。 第10页 （2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来 v 成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑 战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把 事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆 脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。 v 可怕的敌人是自己 v 多害怕一分钟（二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他 的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟”是解决这个问题的关 键，正
11、是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑的 事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道路， 你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。但是 ，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你得出 一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所永远不 会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧虑会渐 渐减轻，恐惧终于要消失掉。） 第11页 （3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来 v行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不 要有错误，“无过”的本质意思是预先防备有错误。 ） v知止可以不怠（无过，就是要适时“知止”，只有“ 知止”才能预防错误学会控制速度，执行是
12、个细致 的工作，在执行过程中很容易“脱轨”，因此要处处 小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰的心态：因 为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误 的时间。） 第12页 （4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来 v 知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向 想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆 在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚） v 专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有 通过专注才能变成现实。专注包含： 专业做事深入专业，精益求精； 注重做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势； 坚决在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。） 第13页 把信送给加西亚 v
13、 1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信 送给古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文 领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问： “加西亚在哪里？” “他什么模样？” “怎么和他联系？” “如何达到他哪里？” 他只是接受了命令，然后全力以赴去做。 第14页 （5）、预启心态：让时间与空间统一起来 v 不要等所有绿灯亮了才行动。 “如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。” “这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美主 义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争 对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新 IBM中，
14、成功的人士都是动手做事的人而且是快速而有效地 做事的人。”郭士纳 “短跑运动员的起跑与枪响。” “张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。” v 不要等问题出现了才行动。 被动响应的行动观与“预应而动”的行动观 第15页 二、 “素质”的提出 v麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973） 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工 作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因 素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平
15、的 个人特征”，就是“素质” Competence 第16页 “素质”的提出 v杜布斯Dubois ，1993年 “素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必 需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive） 、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image ）、社会角色（social role）、所拥有的知识（ knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出 的绩效表现。 第17页 “素质”的提出 v美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表 现出来的工作
16、行为，这些行为是可观察的、可测 量的、可分级的。 vSpencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质， 而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表 现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及 绩效表现的好坏。 第18页 “素质”的提出 v 汉普公司： 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而 且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也 发生变化。 v 美国HAY公司 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的 个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或
17、 很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人 特征的集合。 第19页 三、 “素质”的定义 v素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩 效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式 表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质 是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定 并区别绩效好坏差异的个人特征。 第20页 对“素质”定义的解析 v素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的， 素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面 。 v素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说 来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性 质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等 。不同的岗位对
18、素质有不同的要求，同样的素质 在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质 并不一定能带来高绩效。 第21页 对“素质”定义的解析 v素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括 内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在 的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特 性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段 。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作 用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。 第22页 v人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切 对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组 织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩 效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争 力密切相关。因此，
19、人力资源管理素质研究中的 心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该 将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外 部的生存与发展环境而展开。 对“素质”定义的解析 第23页 对“素质”定义的解析 v绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可 测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度 也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进 行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。 第24页 四、素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素 v1、构成素质的有哪些因素？ v2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工 作绩效的？ 第25页 1、素质的构成要素 v素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能
20、 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 第26页 洋葱模型解析 Skills 技能 Self-Image 自我认知 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性/动机 知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识 自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性/动机 成果驱动 分析型思 考 概念型思 考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 第27页 2
21、、对素质构成要素的解析 v 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段 与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比 较容易且富有成效的。 v 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于 评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的 形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内 在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定 年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、 自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不 变且与众不同的。 第28页 素质构成要素举例 素构成要素 例 1- 机 具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最
22、大 努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好。 2- 个性反应敏锐与灵活性是对一个飞行员的基本个性要求。 3- 自我形象与价 自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可有效应付各种事情，它是 一个对自我形象认知的一部分。 4- 社会角色令客户满意是任何一名推销员必须坚持并遵循的行为准则。 5- 度尊敬师长是对学生的基本要求。 6- 知、技能 操作工必须了解机器设备的运转知识与操作规程以及停机维修保养的 时间与周期；能够在措作规程下提高劳动生产率。 第29页 素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养， 花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系 密切。
23、人脑的内在结构（所谓神经 联结部分“触突”）在经历先天塑造 与后天培养后，到一定年龄将不易 改变，因此一个人潜在的动机、个 性、自我形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与众不同的 。 特点一： 第30页 素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的 潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 ? ? ? ? 特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以 相应的培养与开发手段，那么对员工素 质的提升才能真正做到有的放矢，事半 功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也 许能够教会一只火鸡去爬树，
24、但还是找 一只松鼠来得容易一点儿。” 第31页 第二部分 素质与绩效关系研究 第32页 一、素质如何驱动高绩效的形成 v素质如何驱动高绩效的形成？ v个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？ 第33页 素质如何有效驱动绩效的实现 动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与 技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生 。 素质的投入产出模型 素 质 1- 知识技能 2- 我形象 3- 个性 4- 动机 绩 效 1-产品质 量 2-满意度 3-新技能 掌握程度 等 投 入产出 过程 行 动 1- 特定的行为方式 素质构成要素之 间则以潜在的部分 推动或阻碍表象部 分的方式，
25、影响素 质作用于行为的过 程乃至结果。 第34页 等式的重新修正 合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么），其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能 高能力 = 高绩效 高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 第35页 素质如何有效驱动绩效的实现 素质是用行为方式描述出 来的能力的集合。这些行 为是可观察、可衡量的， 并且是对个人和企业成功 极其重要。 素质是企业用以描述核心能力 与员工所需核心专长与技能的 一套共同的语言系统。 第36页 素质与绩效个人、团队、组织 （知识，技 能&才干） （团队知识，
26、 技能&才干） （人力资源/技术/组 织结构资源） （方式/方法） （共享价值观、信 念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户 满意程度；市 场份额 结果：数量 、质量 生产率； 收益率 投投 入入转换（过程）转换（过程）产产 出出 潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 第37页 第三部分 素质模型构建 第38页 素质模型的构建 v素质模型的构成 v企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素 质模型，如何提高人力资源开发与管理的有效性 第39页 一、构建素质模型基本原理 v辨别杰
27、出者和胜任者在知识技能、性格、态度、 内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量 化，从而形成可以用以对照判断competency及相应 层次的可操作的体系。 第40页 1素质的分类 （1）基础素质是完成工作所 需的最低标准，但不足以区 别与解释普通员工与绩优员 工的差异， 即门槛素质。 （2）特殊素质是那些能够区 别普通员工与绩优员工的素 质。 （1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反 映，应在全体员工身上表现出来。 （2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但 重要程度和精通程度有所不同。 （3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需 的特殊素质。 第41页 素质的分类 其中，专业素质的
28、分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企 业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。 第42页 2素质的分级 可以准确反映从事不 同工作性质与内容的素 质要求以及工作绩效目 标的差异性； 员工可以根据自身所 具备的素质坐标选择自 己在组织中的进入起点 乃至未来的职业发展路 径。 素质分级的意义在于： 第43页 3素质模型驱动绩效达成 AB 动 机 知识、技能 个性、品质 自我形象 动 机 素质模型A/B a1 a2 a3 a4b4 b1 b2 b3 导致不同的 工作绩效A/B 个性、品质 知识、技能 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同
29、素质要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 第44页 二、全面的建模方法 确定 绩效标准 1 建立 标准样本 2 收集 数据信息 3 分析 数据信息 4 建立 Competency 模型 5 验证 Competency 模型 6 销售量、利润 管理风格 客户满意度等 一般经理 优秀经理 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 访谈结果编码 调查问卷分析 确定competency 项目 确定等级 描述等级 BEI 问卷调查 评价中心 专家评议组 分析和确定competency的过程 第45页 分析和确定comp
30、etency的过程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻 松的口吻进行 自我介绍 告知被访谈 者访谈的目的 和访谈程序 创造融洽和 谐的谈话气氛 被访谈者描 述其在岗位上 的实际工作内 容、工作关系 获得代表性 事件的初步信 息 以被访谈者 讲故事的形式 ,采集访谈者 在岗位上经历 过的典型或关 键事件 访谈者请被 访谈者归纳胜 任该岗位所需 要的知识、技 能、个性等特 征 回顾、拾遗 补漏阶段，对 前一步骤地检 验与确认 整理访谈记 录 编写访谈报 告 第46页 三、素质研究与开发 v1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是
31、 耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通 常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质 模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值 得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集 分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业 高层进行访谈的方式进行。 第47页 素质研究与开发 v 2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准， 就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量 什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我 们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见 ，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外， 还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩 效进
32、行评价，以此来界定该职位的绩优标准。 v 根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研 究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另 一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。 第48页 素质研究与开发 v 3、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标 准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳 驱动任职者产生高绩效的行为特征。 1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？ 2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？ 3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如 果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？ 4）如果在选拔人员之际就提出
33、职位所必需的某些任务要项， 该职位还能招募到合适的员工吗？ 第49页 素质研究与开发 v4、行为事件访谈（BEI）采用结构化的问卷对优 秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析 访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异 的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者 所必须具备的素质特征。 第50页 注：行为事件访谈 v BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职 者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问 题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的 典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及 事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、 情感与行
34、为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发 掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质” 特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。 第51页 行为事件描述要点 v获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ v通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导 他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并 针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息 第52页 行为事件中关键事例的特征 v具体（specific） v可观察(observable) v情境(context)
35、 v结果(consequence) 第53页 素质研究与开发 v 5、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料 进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著 影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的 反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区 分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。 关注的话 题有所不 同 待人接物方式有 所不同 其他特征有所不 同（气质、个性 等） 思维方式及技能 有所不同 关注行为 的结果有 所不同 情绪控制能力有 所不同 信息编码的内容 第54页 信息整理与归类编码 v编码(Coding)：将BEI所收集到的“故
36、事”细节分类 并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即 归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 第55页 四、以素质辞典为基本元素的素质模型 v素质辞典是什么? v如何通过素质辞典构建企业素质模型? 第56页 素质辞典 素质词典的结构 目标与行动 族 帮助与服务 族 影响力族 管理族认知族 自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT）
37、归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义典型 行为 第57页 素质要项分级 成就导向（ACH）分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的 绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还 缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准 。 第58页 素质辞典与企业素质模型 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素
38、质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业素质 可迁移素质 A 企 业 素 质 模 型 B 企 业 素 质 模 型 C 企业 素质模型 D 企业 素质模型 素质词典与企业素质模型的关系 素质词典 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 A企业素质模型 第59页 素质辞典举例 v成就导向（ACHIEVEMENT ORIENTATION） 成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设 定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不 懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦 ，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标 准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进） ；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他 人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑 战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。 第60页 具有成就动机素质的人如是说 某
