1、 天天文档在线 qq:744421982什么阻碍了HR管理者的成长“为什么人力资源管理者很难进入董事会表明自己的观点？因为他们很难用数字分析来支持他们的想法和策略。” 人力资源管理与其他职业没什么不同。人力资源管理者不仅应该是专业技术知识方面的专家，而且与任何其他领域的专业人员类似，他们同样应该在个性、行为、礼貌、特殊习惯、态度、职业通道、高效工作方式，以及职业忍耐力等方面符合要求。否则，不管你的知识、教育和家庭背景如何，你将很难在这一专业领域立足。人力资源管理者在前进的过程中究竟会降低还是提升自己的价值和形象，这完全取决于他们自己。他们需要注意自己的个性特征、基本素质和言行。而后，自然会赢得
2、大家的尊敬而不需要刻意“要求”。究竟是什么阻碍人力资源管理者的成长？我认为这来自于某些人力资源管理人员本身所具备的4个方面的性格中的弱点。1.感情用事“触摸每个人的内心深处，而不让别人了解你的内心”。“非常动情，但不要与你的员工一起哭泣”。每个人都是有感情的，但作为人力资源管理者切不可感情用事。否则，人力资源管理者很可能无法在工作中进行公正的判断。2.自负或自我当你与大家一起工作，相互影响时，你所接触并影响的人非常多，你绝对不能自负，你应该放下架子与大家共同谈论、探讨问题。这很不容易，它的困难程度仅次于让每位员工的期望都得到满足。在这一专业领域，如果你很自负，大家会很讨厌你，并忽视你的贡献。3
3、.“我懂得一切”（我不需要向你学习任何知识）这又是一个人力资源管理者应该舍弃的负面特征。他们总是以一副自己懂得一切的样子向别人展示自己。事实上，他们既缺乏“专门技术”，也不善于处理“人际关系”，也不想虚心向别人学习任何知识。4.偏见人力资源管理者往往会犯主观、偏见的错误。他们通常坐在办公室里，受办公室固有规范所限定，很少实地调查，容易产生主观的想法。这种特征必须舍弃，否则，会使人力资源管理失去客观效果，大家也丧失对它的信心。那么人力资源管理者应该如何摒弃这些缺点呢？人力资源管理者具备哪些素质才能真正得到成长？1.时间管理的高效性人力资源管理人员在时间管理方面应该是非常高效的。他们应该制定时间计
4、划，合理安排工作时间。然而，大多数时候，我看到许多人力资源管理者工作没有时间限制。当你接近他们，了解他们的工作进展，他们会说“好的，很快会完成。”。但是，他们究竟会什么时候完成？我承认，“好的人力资源管理者”有许多事情要做。招聘、雇员关系、智力管理、职业生涯规划、培训，以及考核等，这些工作都需要花费大量的时间。但如果有一份严谨周密的时间计划，所有的目标、梦想、活动和责任都会变得很明晰，而且是可以实现的。而所谓的不确定性、含糊不清、无尽的责任、混乱等这些事情，对于任何专业的人力资源管理者就不会再发生了。2.思维清晰在大多数情况下，我们都面临两种选择：我们想做或者是不想做；我们同意或者不同意；某项
5、事物是可接受的或者是不可接受的；你想或者是你不想。许多事实证明，不少人力资源管理者是迷惑的。他们不清楚自己想让公司获得怎样的发展，不清楚自己如何前进。他们不清楚自己在企业中扮演怎样的角色，他们对于角色没有清晰感。他们没有明确的期望不管是来自他们自身的，还是来自团队的，或是来自他们的内部客户（雇员）的。由于这种迷惑的存在，他们未能做出决策，因而他们未能立足。3.关于商业和行业知识人力资源管理人员并不关心自己所任职企业的商业状况和行业市场行情，这已经成为了一个众所周知的事实，而且已经被众多的调查所证实。根据一家著名管理咨询公司的调查，美国67%、印度83%的人力资源管理专业人士不了解自己企业商业运
6、作的本质与核心内容。他们不知道企业收入从哪里来，不知道自己企业的商业运作模式。我认为，就如当你旅行之前对自己所要去的城市和国家进行了解是非常必要的一样，对于你所工作的企业的商业状况、运作模式进行了解也是同样重要的。4.对比条件和环境，而非对比个体（某个人）我们通常都会有意或无意地倾向于对比两个不同的个体（人），而没能对他们所处的环境和条件状况进行合理的比较。我们通常倾向于分析某个个体（人）本身，而非对他们的行为进行分析，而且认为这是正确的。然而，科学和管理理论与实践的基本原则恰恰表明，没有任何两个个体是完全一样的。因此，我们要把注意力从对比个体上，转移到对比条件和环境上，这样得出的结论才能客观
7、。5.对于部门、团队和企业的远见与目标你想为你的企业做什么？你打算实施一份有竞争力的薪酬计划吗？你想带领你的企业成为拥有“全国最佳雇主”称号的企业吗？你打算为企业招聘到市场上最合适的人才吗？你认为自己应该控制企业中不断增加的磨损率吗？你是否曾考虑过“企业发展”和“人才管理”的问题？通常情况下，我们对这些问题都感到迷惑，人力资源专业人员以及人力资源领导者往往没有那样的远见。他们想运用人力资源管理方式完成某些事情，但却不知道他们能做什么或者该做些什么。他们应该从人力资源管理的视角拥有对企业的远见，以及对于部门和团队的目标。除非你拥有确定的目标，否则，你将很难走上正确的道路。6.对数学、数字、计算、
8、分析和测算感兴趣当你与其他领域的专业人员交谈，并告诉他们你是人力资源管理方面的专业人士时，两样事物会自然而然地浮现在他们的脑海中理论和政治。为什么人力资源管理者很难进入董事会会议室表明自己的观点？其中一个很重要的原因就是，尽管他们有自己的想法，他们能够提出一些策略和政策，但却很难以数字分析来支持这些想法、策略和政策。比如，如果我有一份很好的“留人计划”而且想在企业中实行。我需要说明，这一计划的实行将需要企业花费多少成本？将会有百分之多少的员工会因此而留在企业，企业究竟会减少多少人才流失？哪个企业曾实施过这一计划，并因此而产生了什么样的效果？如果我们真的可以用数字、分析和计算的方式来说明这些问题
9、，那么我相信，我们的计划将很快被讨论通过，而后迅速执行。因此，人力资源管理人员需要让自己成为很会分析的、数字导向的、计算能力很强的人。他们不应该是主观的或是理论导向的。7.乐于与人分享、共同发展、指导别人我们都已经听说过，并且也在许多大学的校园里看到过这样的标语：“知识就是财富，你越是与人分享，就会获得越多的知识”。在企业中，作为人力资源管理人员，我们被赋予了特权而且处于非常独特的位置：我们可以帮助大家发展，我们可以发展员工职业生涯，我们能够提升他们的生活质量，我们可以帮助他们转变他们的思维方式和行为习惯，我们能够“修饰”他们，让他们的生命更加绚丽。难道你不认为我们有非常重要和关键的角色需要扮
10、演吗？我们当中有多少人真正地这样想过？每个人只有一个生命，难道我们不应该让自己的生命更加多彩，更加成功吗？当我告别人世的时候，如果有10个人还能因为我曾经帮助过他们发展而记得我，那么，我会觉得我的人生是非常成功的。8.自律这又是一个人人都应该具备的基本素质，不论你从事哪个行业都应该具备这一基本特质，然而，这一素质对人力资源管理专业人员而言，具有更高的价值，似乎是必须具备的。他们需要为其他人订立标准，别人遵照执行。同时，他们也需要衡量自己的言行，如果他们开始随波逐流，许多事情将会因为失去原貌而变得不可收拾。我常听许多人这么说：“别人都这么做，所以我也这么做。”这对于人力资源管理者是万万不可的。生
11、活中的纪律是我们每个人都应该牢记心中，并遵照执行的。自律是人力资源管理者必须具备的素质。因此，我们需要设立标准，不能随波逐流。9.值得信赖这又是一个非常重要的素质，所有的人力资源管理者都必须具备。比如，应聘者在面试的时候会与人力资源管理者分享非常重要的信息；雇员通常也会与人力资源管理者分享许多信息，如个性特征、专业知识、观点、建议、未来发展设想，以及自己的梦想等。想象一下，如果这位得知信息的人力资源管理者将这些信息告诉别人，再与其他人分享这些信息，那些雇员还会再回来与其继续分享信息吗？绝对不会了。人力资源管理者需要赢得信任，然后继续保持“被别人信任”，这对于主管“员工关系”的人力资源管理者尤其
12、重要。不管是与雇员建立何种关系，都是建立在信任和诚实的基础上的。如果你曾经破坏了这种信任，你将很难再赢得大家的信任。结论需要人力资源管理者面对和注意的问题还有很多。道路还很长，有些人力资源管理者已经开始了这一旅程。然而，仍然有很多人还需要付出更多的努力来获取该领域工作所必需的“软技能”。我们是在从事一项很高尚的职业，因为我们有机会为别人提供工作机会、为他们开展职业生涯规划，并促进他们的职业提升和成长。从另一个角度讲，我们能够增加产出、提高生产率、激励员工和管理人才，还能为公司树立品牌形象，让企业成为“值得工作的最好企业”。因此，真诚地面对吧，只要你可以勇敢地迈出第一步！和利时公司全员绩效考核项
13、目文档 内部资料 请勿外传访谈纪要之十五 工业自动化市场部总经理黄世祥绝密 机密 秘密 内部公开 编号：访谈时间：2002年4月17日星期三 上午10：1012：20访谈地点：和利时公司1312被访谈人：工业自动化事业部市场部黄世祥访 谈 人：曾学明、王昌利纪要整理：李睿纪要审核：曾学明访谈目的：了解工业自动化事业部的市场部的业务及绩效考核一、访谈背景介绍：工业自动化事业部市场部为公司主要的产出部门，承担了公司60%以上的市场销售任务，目前按照区域分成10个市场部和一个技术支持部。二、访谈的主要内容及发现：1. 曾：请您简要介绍一下您部门的基本情况？包括部门在公司中的定位、部门的组织情况、人员
14、情况以及所承担的主要业务？黄：我是工业自动化事业部市场部副总经理，负责公司3.2亿的销售任务，利润5000万左右，从目标看我们占公司的60左右，但是实际我们占80左右。我们部门计划是80人，全国分10个区域，重点突出，点面结合，面是把几个省会作为一个面，有些是重点，有些地方是比较特出的，像山东，山西，河南比较重要，去年作得比较好，有的可以作为特区。山东是开辟的重点，我们分析像这样的地方，发展得比较好，就作为一个区，我们10个区不是均匀分布的，每个区的任务不同。有的区域的某些省也是重点，有的省重点发展的不是我们自动化，我们就不是重点。我们在各个地区的模式不一样。本地化的工作正在作，已经实现了几个
15、，浙江已经作完了，山东正在作，新疆已经作完了。曾：就是销售人员要本地化是么？黄：慢慢的要这样，不能一步做到，我们的培训还是跟不上。我们试过，但是效果不是很好。所以基本人员是我们这里派的，以后就要慢慢的本地化。人员的任务是这么分配的，10个区域和一个技术支持，技术支持就是作规范、流程，把一些专业的东西，行业的东西，支持我们本地化的销售。销售人员根据他的能力分高级销售经理和一般销售经理，高级销售经理他们在一个区域承担70-80的任务，他们对大客户，主要的客户，一般销售经理承担其他的销售任务，小的项目由他们收集信息。曾：技术支持有多少人？黄：技术支持有11个人。曾：这个队伍是什么建设的呢？黄：我们进
16、入的行业很多，有几个是能够规范的，比如电力行业，硫化床，这种行业的流程差别不是很大，方案可以有很多内容通用，有差别，不是太大。其他的行业是不行的，比如化工。以前项目少的时候，技术支持可以完成很多工作，标书都是他们在作的，现在项目比较多的时候，他们根本完成不了这些工作。我希望一个支持配一个销售，就是1+1的模式，但是现在公司根本达不到。我认为专业化的队伍建设是必要的，销售就是销售。现在我的这11个人根本忙不过来，就是审核销售人员的标书。曾：目前销售人员的能力怎么样呢？黄：销售人员的技术水平不一样，有的作的项目多的技术好，有的不行，还要培训。我们公司的调整太快，导致有些人不知所措，有的人去年在某的
17、行业作得很好，结果一年后又换了一个行业，需要适应。曾：1+1的模式公司有没有达成共识，作为将来的发展方向？黄：这只是我的想法，公司没有探讨过，我们现在的想法是可以的，但是实施起来有困难，目前达不到。现在人少，项目的大小不一，所以要给项目配2给人办不到，1个又少。曾：销售经理们接受培训的机会多么？对他们有没有任职资格的管理。黄：我认为高级销售经理的培训要由公司组织，他们的定位应该由公司把握，但是目前不够。公司对每个事业部的考核没有统一的标准，这样他们都有自己的考核指标，我们自己的考核可能和公司的考核是有差别的，那么我是要激励我的人，公司可能是要稳住风险，我们的目标不一样。对我，我是要把风险分散，
18、风险是我们能够承担的，我们是不能改公司给我们的目标的，但是我们不能让某个人来承担，我们要一起承担，由这个部门来承担。我们每个人要需要他作什么事情，就要给他什么待遇。但是公司会限制这种条件，有一定的薪酬限制。这样对我们的就有一定的限制，我要这样的人，我愿意给他这么多的钱。曾：这方面你有没有决定权呢？黄：没有，最后的决定权在公司，工资和待遇由公司统一定，公司落实得不是很好，这样导致公司的信誉的损失，我和人家的承诺没办法实现。曾：现在公司的薪资体系，销售人员是怎么定位的？黄：从工资看销售人员是最低的，综合待遇看，我告诉销售人员，他们的工资是自己做出来的，主要看奖金。公司对奖金的给予又比较痛苦，和个人
19、的希望比有差异。曾：和业界公司比呢？黄：还是有差距的，我们公司整个的待遇和业界比还是有差异的，和竞争对手比还是有差异的。我们的产品总在不断的完善，重复投入，这要占很多的成本，都要算我们的事业部的成本。这样很多成本我们自己都估计不了，有时候一次就换很多板子，一下就几十万上百万。曾：升级的主要原因是什么，我们对研发有没有考核？黄：现在的考核是各部门制定的，公司没有统一起来。就是部门之间的供应链没有建立起来，这种开发的体制不对销售负责。我认为开发人员应该对产品的生命周期负责。我们没有系统部，软件硬件各负责自己，我们卖的是产品，我们的产品出问题后，就不知道找谁，用户也是不知道找谁。这样对用户的伤害太大
20、，还有就是成本太大。工程人员也是这样，对他们的考核就是三个表，一个是工程的用户反馈表，一个是人员反馈表，还有市场人员对他们的评价。这些表没有就很难评价，没有相互的制约。现在的问题是发生后没有人负责，导致问题一再的发生。曾：现在的考核是分段的？黄：对。所以我认为没有必要让我们部门来制定，没有用，我定了没有和其他部门结合，这样我们的配合没有，我制定的很多目标很难落实下去。公司本身很难推行这些政策。每年公司调整一次，领导不一样，想法不一样，办法就不一样，几年下来，我们每年有3个月在适应新的领导，导致市场人员无法适应，我定目标很难制定。公司应该不管是谁，这个政策是不变的。曾：销售人员的流动大么？黄：这
21、段时间的调整我们有10个人左右流动，一般调整期流动大一些，其他时间好一些。调整时公司政策没有统一，大家都在考虑能否适应新的领导，有些人不愿意等下去，这时就走了，有的人在观望，我每年要花时间在这里，所以这段时间我们就没有什么成绩。我们政策的推行很难，就是刚推行，大家适应了。岗位每年都要换，制度也在换，这样大家每年都花时间在这些浪费时间的事情上。公司产品目前质量问题比较严重，你要是总说的话，人家就说你为什么调别人的毛病，这就是和利时的文化。龚：和利时没有保证质量的系统，没有把以客户为中心放在心中。销售的每年的任务和考核办法脱节，他们心中没有数。销售人员的工资应该是和业绩浮动的。他们现在没有组织体系
22、保障，没有这样的体系保障销售副总的权利。他们是反着来，就是白耽误功夫。他们自己作就是耽误功夫，他们没有总的概念，怎么作呀？曾：实际销售人员的待遇应该是很高的，因为它是公司的生命线嘛！龚：就是要么就去第一线，去销售，要么就去当官。黄：现在和利时喜欢大锅饭，平均概念特别严重。龚：就是责权利不对等，责权利的错位。就是高层作低层的工作。贺博就是没有什么权利，这是公司体系问题。黄：我现在也是一样。这和领导有关，他给你权利，你就有，不给你，你就虚掉了。龚：是观念问题还是管理的问题？黄：我认为是观念的问题，观念不好管理一定不好。我认为很多还是信息的问题，很多信息得不到。我提出了很多公司的问题，但是从公司看，
23、公司要什么样的人，要整天说问题的人还是说好话的人。其实很多人都看到了问题，但是不说出来，这样看起来公司一片大好，其实底下已经一塌糊涂了。连上面的人都不知道怎么办，那你让我们怎么办？还有一种观念是认为招秘书是很不好的事情。还有就是哪里都找不到一条线，反馈的线就没有。很多信息就被吃掉了。现在公司的ERP作了几年了，但是没有执行下去，信息太慢了，我们的合同进来要转很长时间。曾：信息的问题你认为是什么原因呢？黄：组织结构问题和没有统一的信息平台，我们的Sallogic执行得不是很好，远程不能共享，有些部门不能共享，信息不能很快的传输。生产部不知道我们的计划，我们每年还要写总结报告给他们。我们产品有问题
24、，服务又跟不上，这样用户就不知道找谁，找到工程人员，可是他们有解决不了，有的问题又不反馈这样就严重了。我们有50的合同丢在老用户，失去了老用户是非常可惜的，我们的奇怪之处是新用户好作，老用户不好作。曾：那这个问题还是很严重的？黄：对。我们现在新市场的投入是很大的，老市场的维护更大。我们现在要维护老市场比进新的市场还难。我们也有很好的老用户，第一个做得好，第二个就不用费尽了。曾：公司的态度是什么样的？黄：我们市场人员就是面临大海的焦石，用户就是波浪，波浪过来我们是最倒霉的，但是波浪进来后到沙滩就慢慢没有了，问题就不了了之了。我写了一份质量报告，让他解决本质的问题，但是最后有回到我这里，质量问题自
25、己解决。龚：他们是平级，必须有人去调配这些部门。黄：我认为他们现在已经麻木了。龚：他们是主要产品出问题。黄：所以我认为你们来是很好的，如果你们都解决不了，就没办法了。我认为批评和自我批评都要。龚：问题是客户放映的，不是我提的。王：咱们的合同签后，可以形成一个小组，客户经理，项目经理，维护人员等，这种方式有可能实现么？黄：这样他就不要作别的了，在我的部门都可以做到，但是我们的项目小，数目多，这样一天有几个项目进来，就没有时间作别的了。我现在是让工程在签协议的时候介入，让他们把认为工程实现不了的问题提出来，这样他们都有问题。不要说你的那种方法了，我们的项目是量大，金额小。我现在要他们介入就可以了，
26、不要让市场人员乱签单子。这只是在我们事业部内部，还没有涉及到其他事业部。王：涉及到其他部门怎么样呢？黄：就是通过文件来转，有一个事务管理部，他们给你转交。龚：和利时的文化需要忙人，不希望有闲的人。他们很忙，但是工作效率特别的低。他们作工作提前半个月，一般公司有一星期就行了。黄：现在的问题，一是把部门之间的链串起来，我们现在不能讲别的部门，只能在自己部门作，这样我们的写的，都是空的。曾：您觉得有什么方式能改进现在的组织流程么？黄：先把各部门的信息流能落实好，这样让所有的部门在线，这样就不要文字的东西传。这样大家在线就能同时运作几个部门，几天就可以处理完了。责任就会明确，有个部门来监督这个。我们现
27、在有些承诺给用户，但是公司内部干不完，就随便改时间。龚：要有核心的流程，公司的核心的流程没有，没有主线，没有人来实现这些东西。王：我们已经开始总结一些主要的流程了。黄：我认为要改变这种状况，要从组织机构开始，从上面开始，部门设置是否合理，然后再定部门的责任。我部门工作涉及公司的各部门，现在就是各自为政，自己改进自己的部门，不管公司怎么样。现在各部门之间的协调就看个人之间的关系。龚：他们就是在公司内的沟通太累！黄：特别的是市场人员就是到处求人。他们直接面对的是客户。曾：我们倡导对事的考评，就是研发的考评要征求市场的意见。黄：因为目前各岗位搞不清楚自己责任，没有这样的权利，自己不知道自己的权利在哪
28、里。我们的市场人员现在大部分时间都在作公司内部部门之间的公关。所以工作有难度，我就是要求你，不能得罪你。所以气氛不太好，不正常。首先和利时要什么样的人，我们每个人不知道，不知道怎么满足公司的要求。我们每个人的职业生涯不清楚，干部的培养要有概念，我们是没有梯队。我们现在也在学习，但是不是为了和利时的发展方向学习，是为自己的发展学习，为自己的以后想。而且公司没有这种学习的机会，没有培训给我们，让大家找不到方向，导致这种不正常的流失。我认为现在的一些流失是不正常的。和利时整体的体系没有，和利时风格没有。不同部门之间考核的不同标准导致大家在各部门工作没有可比性，而且没有延续性，还实现不了。龚：总的公司
29、级的考核没有，没有总的盘子。黄：我们很多数据到年底都拿不出来，领导没有数据，怎么考核？我们很多是因为没有数据，每办法作决策。龚：我现在就是让他们统计数据，这样一下就看到问题。黄：我们的开发也是，整天在补，现在已经补的一塌糊涂。我后来想，重新开发可能都更好，更快。我们的开发总在重复的投资，因为没有审核，好不好开发人员自己说的算，有的是设计就有问题。曾：开发在作方案的时候，评审的时候，您参加么？黄：我们最多是提要求，就是市场要什么东西，主要是市场的参照太少，不行就把别人的买些来看看嘛，反正投入又多不了多少，我们是闭门造车，不看别人的进度，别人的成果都不知道，竞争对手的状况不知道。曾：有没有部门作竞
30、争对手的分析呢？黄：没有，我们出去打单的时候是市场人员自己收集，自己总结。龚：他们是市场的信息，市场自己知道。他们其实不愿意这样，但是这种信息在企业内部不能沟通。可能是有六所背景，下面的人也是技术人员出身，没有放射性的思维，按说你们是学工程的，应该能会作流程。黄：首先是建立和利时的文化的概念，到底需要什么文化。我们的人要有和利时的风格。现在没有规范，大家就不清楚。有规范后，又不好实施，大家没有这样的意识。曾：出差报告公司有要求么？黄：比如我让他们写项目的经验报告，不论成与不成，但是这点都作不到。他们认为不写没有关系，反正你没有办法管我。我们的报销是没有很好的机制，很多领导拿过来就批掉，下面的人
31、就没有办法了。很多人不用找我就把事情解决了。龚：很多企业的大老板就有这样的问题，等出问题了，才发现。黄：现在责任是你的，谁让你没有管好，没有控制好，你管理不善。但是权利不在你这里。我现在作的东西执行不了，没有保障体系。龚：系统没有，就是紊乱了。黄：我认为只有你们能说服他，改变这种状况。内部的任何部门已经推动不了。只能外部来推动。龚：很多中层干部的感觉是错位的，让咨询公司来讲课。黄：要全体员工认识到问题，否定自己，要转变观念。龚：我说他们就是观念不成，大家都想做事，但是观念不行。我说就是咱们配合起来，咱们一起来作。曾：实际有很好的平台，就是LOTUS NOTES系统。这是个很好的平台，很多大的公
32、司都用。作流程的时候就是用这个是最好的。黄：我希望能够这样，能够每天打开电脑就收到信息。曾：公司的秘书有没有体系？黄：没有。合同都在市场，其他部门没有这种概念，没有这样的意识。龚：你们是两个意识没有，一个是MARKETING，就是策划，SEALS就是去冲。还有就是粮草谁去准备，担架谁来抬。应该一切为了前线。市场给公司到来现金流入。黄：还有就是他们有一种不平衡，认为市场人员没什么，不应该拿那么多的钱。我们去打仗，回头一看，后面没了。关键还不是没有支援，连原来占领的都已经被别人占了，被人抢了。旗子还是我们的，里面早被换了，而且还不知道呢，后备军在哪也不知道。销售人员老的市场要作，用户意见要反馈，还
33、要自己去询价，还要各部门去落实。龚：就怕一说加强基础管理，就变成了官僚体系。经营管理的核心是经营。现在一说加强经营管理，各部门写了一堆东西出来，就是制造垃圾。一切是为了市场，这样才能更好的经营。黄：现在一个是没有市场意识，他们根本不管，跟他们好像无关。还有就是对人没有计划，没有规划。现在很多是没有把职责分清楚，就是靠人来管理，而非制度管理，这就坏了，太累，而且效率很低。龚：就是系统建设和体系建设的问题。曾：体系的建设上王总有什么规划？龚：我不知道。我就是作一个顾问。黄：这样才好，这样才能作好事情。有了职位后，就陷进来了。可以在外面来改进。我认为要改变就要从上面入手，从领导改变观念，从最高层作起
34、。还有就是从一把手开始就要全心的贯彻；或者让有权威的人贯彻执行，进行推行。没有规矩是不行的，他们很多人没有这样的概念。龚：主要是观念问题。黄：按照这样的方式，只能维持，不会有发展。我们现在最少是立足没有问题，我们作了几乎所有的行业，但是在所有的行业中都没有作好。我们现在是没有什么优势，这点就不正常。就是桶底就没有作好，就是管理问题。技术问题是人作出来的，基础不好，技术怎么作好。基础不好，只会越来越烂。我现在就是在几个行业要作好。现在是三分天下，没有优势。稳住阵脚，然后再作另外一个。龚：现在的行业太散，行业太多，什么都作。黄：有很多系统出问题，导致云南这里我们很难进入了。原来是开发就有问题，出问
35、题后，对我们的市场打击很大。我们很多事情都在自己作，内部耗了我们2/3的精力，很多问题还没有解决。去年我们在合肥的一个故障报告，导致我丢了2000-3000万的单子。对手都是等到你做的差不多了，就把你的出问题的报告给他们，你马上就不能动了。今年也有这样的问题，广东的一个800万的单子就是这样。所以我们的销售人员不是作怎么公关，而是退回来维护以前的。龚：他们还没有意识公司没有荣誉，个人也没有荣誉。这种概念他们没有。黄：公司抓不住人心，干部要有很多制度来激励和鼓励，现在是后面没有办法保障。龚：让他们没有后顾之忧，才能安心做事情。双赢就是公司好，个人也要好，安居才能乐业。黄：我现在天天给他们定政策，
36、但是我自己能得到多少，我从来不知道。龚：我认为中层干部要有奉献的意识，但是不是要共产主义，员工就是要打工的意识。黄：奉献就是职位越高，奉献越大。龚：是先生存，再有奉献。黄：很多部门认为市场不重要，技术更重要。龚：他们和利时的权重是销售没有别的大，你看他们开会，贺博都排到了倒数第几位。黄：待遇也一样。龚：他们是认为我不开发，你卖什么。实际是，市场会把信息给你，你才知道怎么开发。倒三角模式是销售人员在最上面，对市场，其他人员为他们服务。黄：我认为要改变就从观念上改变，从根本改变。考核应该是上面做，不是我们作，浪费时间，还没有用。要上面开始作，然后把考核机制建立起来，部门之间的关系建立起来。龚：只要
37、把核心价值流建立起来。下面就清楚了。现在是都以自己为中心。曾：今天和黄总交流，获得了很多真实而宝贵的信息，这为我们制订公司的绩效考核方案提供了很好的素材，非常感谢，以后有问题再与您详细沟通。HOLLYSYS-BOW-20020417-01 第10页华电国际企业文化纲领企业文化联合工作小组二三年七月三十日目 录第一章 华电国际文化宣言01第二章 华电国际文化象征05第三章 华电国际企业文化理念体系06第一节 公司使命06第二节 公司愿景07第三节 公司宗旨08第四节 公司精神09第五节 公司价值观10第六节 公司管理理念12第七节 公司经营理念14第八节 公司人才理念16第九节 公司竞争理念18
38、第十节 公司发展理念19第一章 华电国际文化宣言序 言华电国际的诞生与成长，是我国改革开放壮美进程的伟大缩影，是华电国际全体员工团结拼搏、矢志进取的良好见证。面对知识经济、经济全球化、电力体制改革等新的发展机遇和严峻挑战，为实现可持续发展，华电国际决定，进一步总结经验、明晰战略、统一意志，全面构建华电国际企业文化理念体系。第一条华电国际企业文化，是基于现代企业文化管理原理，充分考虑传统文化、行业文化、华电国际自身文化精华以及华电国际决策层的文化倡导而构建的完整文化体系。第二条华电国际企业文化，来源于华电国际的长期实践智慧。是华电国际长期形成的“坚忍不拔、锲而不舍的进取精神，任劳任怨、兢兢业业的
39、奉献精神，讲求质量、工作高效的实干精神，着眼未来、勇于探索的开拓精神”的概括、升华和延伸。其中，人本观念、创新精神、开放意识、变革勇气，是华电国际的总体价值取向，是华电国际企业文化之魂。第三条华电国际企业文化，是华电国际的行为纲领，是指导华电国际各项工作的基本准则，是统领华电国际战略、政策、制度、对策的基础法则，是引导华电国际赢向美好未来的成功之门。华电国际全体员工，自觉认同华电国际企业文化，自愿接受华电国际企业文化的熏陶、监督和约束。第四条华电国际企业文化，立足于华电国际现实需求，着眼于华电国际未来发展，不仅为华电国际当期发展提供文化支撑，还将为华电国际未来发展提供创新空间。第五条华电国际始
40、终坚信，文化生生不息，企业发展无限。不论过去、现在还是将来，华电国际都将以发展中国电力工业为己任，努力在公司内部创造充满生机和活力的“文化生态”，以服务于员工，造福于社会。第二章 华电国际文化象征绳索，由丝丝缕缕的细线“拧结”而成：“顺丝成缕”、“纺缕成线”、“绞线成股”、“合股为绳”。绳索是丝、缕、线、股的组合体。为了共同的使命，它们互为依赖，按照一定的规律紧密联系在一起，并进而形成强大的合力：绳索因“志同”而坚韧，它汇集着力量、传递着信心、延伸着希望；绳索因团结而强大，它象征着协作，充满着生机，展现着活力；绳索因伸展而机敏，在困难和挑战面前，它总能适时做出调整，主动完善自我，灵活应对复杂多
41、变的市场竞争，并最终赢得胜利。绳索，是华电国际的文化象征。它的每一丝，代表华电国际的每一位员工；每一缕、每一线，代表每一个班组、车间和部门；每一股，代表每一个所属单位。如同绳索，崇高的事业使他们走在了一起，他们团结协作、群策群力、众志成城、无坚不摧，具有无与伦比的凝聚力、向心力和意志力。在世人面前，他们展现出“诚信的形象”、“合作的形象”、“奉献的形象”、“服务的形象”和“环保的形象”。选择了绳索，就相当于选择了力量和信心、选择了团结和协作、选择了拼搏和奉献。华电国际每一位员工、每一个单位，都要在绳索这一文化象征的指引下，万众一心，上下同欲，立足本职，扎实工作，充分依靠集体的智慧，战胜前进道路
42、上的一切艰难险阻，同担风险，共享成功。第三章 华电国际企业文化理念体系第一节 使命提供可靠、清洁、经济之能源，传输文明、发展、进步之动力（供应可靠、清洁、经济的电力，服务于中国经济发展与社会进步）1.1华电国际致力于长期为客户提供安全、稳定、可靠的能源。1.2华电国际严格遵守国家各项环保法规，努力追求绿色理想，保障供应绿色能源。1.3华电国际承诺，通过科学管理以及合理规避投资风险，不断拓展增值空间，致力于股东利益的长期化和最大化，致力于社会公众享用低价位能源。第二节 公司愿景华电旗舰，行业中坚（成为中国发电企业的领先者）2.1华电国际紧紧跟随中国电力市场化进程，抢抓机遇，加快发展，努力将华电国
43、际建设成为以电为主，实力雄厚，管理科学，具有可持续发展能力和强大竞争力的一流现代企业。2.2华电国际高举发展和创新两面大旗，巩固并强化在中国华电集团中的“核心企业、融资窗口、根据地”的地位，引领整个集团向前发展，真正将华电国际建设成为中国华电集团的旗舰企业、中国发电企业的中坚力量。第三节 公司宗旨三为宗旨：为社会提供最优的能源供应、为股东创造更大的投资回报、为员工提供最佳的成长空间（安全经济运营，持续健康发展）3.1华电国际勇于担当企业自身所肩负的社会责任，为社会持续供应优质、低价能源。3.2安全是华电国际的生命线，是员工的行为底线，华电国际为员工个人的人身安全和包括家人在内的所有人的平安幸福
44、负责。3.3华电国际致力于所有者权益的充分实现，努力为股东创造更大的投资回报。3.4华电国际尊重每一位员工的价值，努力为员工创造安全、健康、适宜的成长环境，帮助员工实现自我价值。3.5华电国际所有行为的立足点都是为了发展。不论过去、现在还是将来，华电国际都将为寻求员工发展、企业发展、社会发展的和谐统一而努力。第四节 公司精神追求卓越，攀高致远（追求卓越，致力更高更远）4.1追求卓越是华电国际的精神基石。华电国际要在规模、效益、管理、技术、发展等方面保持领先地位，实现“华电旗舰，行业中坚”美好愿景，就必须时时以卓越为追求、事事以卓越为准则，不断完善自我、超越自我。4.2华电国际根植于中国，是中国社会大家庭的重要一员。华电国际在努力实现自我的同时，将全面承担起所肩负的社会责任。4.3华电国际在努力拓展国内电源项目的同时，放眼国际，积极开发国际电源项目。第五节 公司价值观诚信、尽责、创新、和谐（尽责、创新、诚信、和谐）5.1华电国际认为，诚信是做人之本。企业如人，华电国际
