1、计专业部门、发行室副主任、营销主管、财务主管等外部协调关系上级主管单位、行业协会、行业管理部门、出版社、金融机构、媒体等任职资格：教育水平大学本科专业经济、管理类或建筑设计相关专业培训经历营销管理培训、财务管理、出版发行、建筑标准图集、法律等方面的培训经验10年以上工作经验，2年以上出版发行工作经历知识通晓管理类相关知识，具备市场营销、财务管理、法律等方面的知识，了解发行室所经营产品的印刷知识技能掌握WORD,EXCEL等办公软件使用方法，具备基本的网络知识素质具备较强的领导组织能力、判断与决策能力、语言和文字表达能力、与人沟通及影响力、计划与执行能力等其它：使用工具设备计算机、打印机、传真机
2、、Internet/Intranet网络、交通及通讯设备，一般办公设备工作环境独立办公室工作时间特征正常工作时间，经常加班所需记录文档发展规划、年度经营计划、阶段性工作报告、通知、各种审批文件备注总工程（建筑）师总工程（建筑）师职务说明书岗位名称总工程师岗位编号所在部门岗位定员直接上级所长工资等级直接下级建筑设计、标准设计各专业部门技术负责人薪酬类型所辖人员岗位分析日期本职：负责建筑设计、标准设计的总体技术发展方向规划、技术审核、指导和重大技术支持；负责标准所技术管理制度建设职责与工作任务：职责一职责表述：参与全所发展规划、经营策略的决策工作时间百分比：10%工作任务参与制定全所发展规划、年度
3、经营计划和预算方案参与全所重大投资、业务问题的决策掌握和了解标准所内外动态，及时向所长反映，并提出建议职责二职责表述：负责领导全所技术、质量、科研规范管理制度的建设工作时间百分比：10%工作任务监督贯彻国家有关建筑设计、标准设计的法律、法规、政策及有关文件精神领导专业部门根据设计院及相关行业主管部门颁发的法律、法规及政策条文制定本所技术、质量、科研管理制度 职责三职责表述：负责制定全所技术目标及发展方向工作时间百分比：10%工作任务负责追踪国内外最新技术发展，掌握和了解建筑设计技术发展动态，制定本所科研与技术中长期发展规划吸收最新科技成果，确保项目设计技术处于领先地位了解建筑设计和标准设计市场
4、动态，开拓设计市场职责四职责表述：总体技术审核与指导工作时间百分比：25%工作任务审定并签发各项工程的方案设计和施工图纸参与标准设计和科研项目的立项审查并负责项目的最终审定主持重要设计方案及重要标准规范的制定、标准图的编制等重大项目为设计、现场施工以及标准编制过程中碰到的重大技术问题提供支持负责工程设计主持人和标准设计编制负责人的任命和其他技术专业人才的合理配置组织制定和实施创优目标和措施，负责审定并推荐创优成果，负责部分院级工程项目，参与设计院的部分技术管理工作职责五职责表述：组织实施全面质量管理，确保项目质量工作时间百分比：10%工作任务负责建立全所范围内的质量保证体系，保证全所生产过程严
5、格遵守相关的质量标准和程序组织实施项目设计、编制全过程的质量管理，监督项目设计、编制质量并对项目质量全面负责对重大技术质量问题作出处理方案和相关决策负责调查和组织处理重大质量事故并向所长汇报对客户投诉和施工重大技术质量问题予以裁决职责六职责表述： 参与工程合同的承接及签订审核工作时间百分比：10%工作任务组织项目筛选，参与项目承接决策负责合同签订过程中的技术条款、工程进度及客户目标的洽商谈判对合同修改、续签的技术问题进行审核职责七职责表述：负责新技术的推广及技术专业人才的培养工作时间百分比：10%工作任务对各专业引进技术资料、软件的适用性提供决策对新技术、新工艺、新材料评估报告进行审批并决策是
6、否推广应用指导人力资源部组织技术业务培训与技术交流活动，积极培养专业技术人员和后备人才负责对技术专业人员的业务素质进行考核评价职责八职责表述：内外关系协调工作时间百分比：10%工作任务协调与设计院、建设部、行业协会、政府部门间的关系协调与甲方、编制单位、合作伙伴等的关系，维持良好的客户关系协调各专业间技术合作，保证工程项目的顺利进行职责九职责表述：完成上级交办的其他工作任务工作时间百分比：5%权力： 全所发展战略及经营决策的参议权技术规范制度制定的审查权和执行的监督检查权工程设计方案、施工图和标准编制的最终审定权技术发展规划建议权项目设计主持人和标准设计编制负责人的建议权、考核权技术质量的监督
7、审查权设计合同的技术审核权技术合作中的争议裁决权全所发展规划、重大经营决策的建议权工作协作关系：内部协调关系所长、副所长、项目负责人及技术人员、各专业部门、技术质量部、财务部外部协调关系设计院、建设部、行业协会、行业主管部门、相关政府机构、客户、合作伙伴等任职资格：教育水平大学本科及以上学历专业建筑设计相关专业培训经历建筑专业相关的新知识、质量管理、专业外语、企业管理等经验具备10年以上建筑设计经验，5年以上主任建筑(工程)师经历知识通晓建筑设计专业知识及相关的最新技术发展状况，丰富的设计工作经验和生产技术管理经验，熟练掌握本专业的规范规程。 技能掌握WORD,EXCEL等办公软件及建筑设计应
8、用软件使用方法，具备基本的网络知识素质敏感的专业意识，对新业务的发展方向有准确判断和决策能力、领导能力、组织能力、人际能力、语言表达能力、沟通协调能力其它：使用工具设备计算机、打印机、传真机、Internet/Intranet网络、交通及通讯设备，一般办公设备工作环境独立办公室工作时间特征正常工作时间，经常加班和出差所需记录文档技术文件、设计方案、施工图、工作报告、工作总结、合同、各种审批文件备注副总工程师副总工程师职务说明书岗位名称副总工程师岗位编号所在部门岗位定员直接上级各专业主管副所长工资等级直接下级建筑设计、标准设计各专业部门技术负责人薪酬类型所辖人员岗位分析日期本职：负责建筑设计、标
9、准设计的总体技术审核、指导和重大技术支持；负责标准所技术管理制度建设职责与工作任务：职责一职责表述：参与本专业发展规划、经营策略的决策工作时间百分比：10%工作任务参与制定本专业发展规划、年度经营计划和预算方案参与本专业重大业务问题的决策掌握和了解本专业内外动态，及时向主管所长反映，并提出建议职责二职责表述：负责领导本专业技术、质量、科研规范管理制度的建设工作时间百分比：10%工作任务监督贯彻国家有关建筑设计、标准设计的法律、法规、政策及有关文件精神领导本部门根据设计院及相关行业主管部门颁发的法律、法规及政策条文制定本专业技术、质量、科研管理制度 职责三职责表述：负责制定本专业技术目标及发展方
10、向工作时间百分比：10%工作任务负责追踪国内外最新技术发展，掌握和了解建筑设计技术发展动态，制定本专业科研与技术中长期发展规划吸收最新科技成果，确保本专业项目设计技术处于领先地位了解建筑设计和标准设计市场动态，开拓本专业设计市场职责四职责表述：总体技术审核与指导工作时间百分比：30%工作任务审定并签发本专业各项工程的方案设计和施工图纸参与本专业标准设计和科研项目的立项审查并负责项目的最终审定主持本专业重要设计方案及重要标准规范的制定、标准图的编制等重大项目为方案设计、现场施工以及标准编制过程中碰到的重大技术问题提供支持负责工程设计主持人和标准设计编制负责人的任命和其他技术专业人才的合理配置组织
11、制定和实施创优目标和措施，负责审定并推荐创优成果，负责部分院级工程项目，参与设计院的部分技术管理工作职责五职责表述：组织实施全面质量管理，确保项目质量工作时间百分比：15%工作任务负责建立本专业的质量保证体系，保证本专业生产过程严格遵守相关的质量标准和程序组织实施项目设计、编制全过程的质量管理，监督项目设计、编制质量并对项目质量全面负责对重大技术质量问题作出处理方案和相关决策负责调查和组织处理重大质量事故并向主管所长汇报对客户投诉和施工重大技术质量问题予以裁决职责六职责表述：负责新技术的推广及技术专业人才的培养工作时间百分比：10%工作任务对本专业引进技术资料、软件的适用性提供决策对新技术、新
12、工艺、新材料评估报告进行审批并决策是否推广应用指导人力资源部组织技术业务培训与技术交流活动，积极培养专业技术人员和后备人才负责对技术专业人员的业务素质进行考核评价职责七职责表述：内外关系协调工作时间百分比：10%工作任务协调与设计院、建设部、行业协会、政府部门间的关系协调与甲方、编制单位、合作伙伴等的关系，维持良好的客户关系职责八职责表述：完成上级交办的其他工作任务工作时间百分比：5%权力： 全所发展战略及经营决策的参议权技术规范制度制定的审查权和执行的监督检查权工程设计方案、施工图和标准图的最终审定权技术发展规划建议权项目设计主持人和标准设计编制负责人的任免建议权、考核权技术质量的监督审查权
13、设计合同的技术审核权技术合作中的争议裁决权全所发展规划、重大经营决策的建议权工作协作关系：内部协调关系所长、副所长、总工、项目负责人及技术人员、各专业部门、技术质量部、财务部外部协调关系设计院、建设部、行业协会、行业主管部门、相关政府机构、客户、合作伙伴等任职资格：教育水平大学本科及以上学历专业建筑设计相关专业培训经历建筑专业相关的新知识、质量管理、专业外语、企业管理等经验具备10年以上建筑设计经验，3年以上主任建筑(工程)师经历知识通晓建筑设计专业知识及相关的最新技术发展状况，丰富的设计工作经验和生产技术管理经验，熟练掌握本专业的规范规程。 技能掌握WORD,EXCEL等办公软件及建筑设计应
14、用软件使用方法，具备基本的网络知识素质敏感的专业意识，对新业务的发展方向有准确判断和决策能力、领导能力、组织能力、人际能力、语言表达能力、沟通协调能力其它：使用工具设备计算机、打印机、传真机、Internet/Intranet网络、交通及通讯设备，一般办公设备工作环境办公室工作时间特征正常工作时间，经常加班和出差所需记录文档技术文件、设计方案、施工图、工作报告、工作总结、合同、各种审批文件备注建筑工程设计室建筑工程设计室主任职务说明书岗位名称建筑工程设计室主任岗位编号所在部门建筑工程设计室岗位定员直接上级主管副所长工资等级直接下级经营分管副主任、技术分管副主任薪酬类型所辖人员岗位分析日期本职：
15、全面负责标准所建筑工程设计业务管理工作职责与工作任务：职责一职责表述：制定和实施建筑工程设计室总体发展规划工作时间百分比： 5%工作任务领导制定设计室的发展规划，并根据内外部环境变化进行调整组织实施设计室总体规划，发掘市场机会，领导创新与变革职责二职责表述：制定和实施设计室年度经营计划工作时间百分比：5%工作任务根据标准所下达的年度经营目标组织制定、修改、实施设计室年度经营计划 监督、控制计划的实施过程，并对结果负全面责任职责三职责表述：收集市场信息，开拓市场工作时间百分比：25%工作任务把握行业动态，组织人员收集设计市场信息根据室内人员反馈的市场信息、项目信息，组织人员进行前期洽谈、接触积极
16、与甲方、有关招标方和有关政府部门接洽，维护关系职责四职责表述：组织进行项目筛选、承接决策和合同评审工作工作时间百分比：25%工作任务组织高层领导、方案、设计、技术等相关人员进行项目可行性分析并进行筛选组织有关人员对合同的工期、设计取费、质量、技术等各方面进行合同评审负责对外洽谈合同，签订合同根据合同进度情况，组织合同款项回收职责五职责表述：确定项目有关人选，监督、检查项目进展情况工作时间百分比：15%工作任务提出设计主持人人选建议根据项目的规模等级和复杂程度，确定专业负责人、设计人和校审人员组织设计人员贯彻执行国家标准、规范、规定、规程，提高设计质量水平针对设计问题，组织有关专家进行设计指导，
17、或组织本室人员讨论解决审定与签署本室各专业互提设计任务资料、设计文件及图纸监督、检查项目进展情况，保证按进度执行、保证设计质量职责六职责表述：配合人力资源部和技术质量部组织设计室人员进行业务培训与学习工作时间百分比：5%工作任务调查了解本专业的业务需要及设计人员自身的培训需要根据设计人员自身需要及业务需要组织制定设计人员的培训和学习计划促进各专业设计人员之间的业务交流，提高各专业人员之间的配合程度职责七职责表述：组织有关评审，定期组织有关质量分析工作时间百分比：5%工作任务主持本室有关专业技术方案的室级评审定期组织质量剖析，分析产生设计质量问题的原因，研究制订实施纠正和预防措施职责八职责表述：
18、组织召开本室各专业产值分配会议，确定各专业产值工作时间百分比：5%工作任务定期主持召开本室绩效奖金分配会议结合副主任、专业组组长建议确定各专业奖金分配职责九职责表述：内部组织的建设和管理工作时间百分比：5%工作任务负责本室人员队伍建设，选拔、配备、评价下属人员，组织部门技能培训指导属下所辖员工制定阶段工作计划，并督促执行负责分管范围内工作任务分工，合理安排人员组织进行部门的后勤、行政管理组织拟定部门费用预算，控制实际费用支出职责十职责表述：完成上级交办的其他工作任务工作时间百分比：5%权力：向标准所提出设计室发展规划的建议权项目运作的监督、指导权授权范围内合同签定权授权范围内代表标准所、设计室
19、对外联络权设计主持人人选决定权项目校审人选决定权对直接下级的岗位调配的建议权，任免的提名权对设计室各项工作的监督、检查权对设计室员工奖惩的决定权，对直接下级奖惩的建议权对下级之间工作争议的裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权设计室预算内的财务审批权工作协作关系：内部协调关系技术质量部、计划经营部、钢结构中心、财务部、人力资源部、行政后勤部等外部协调关系甲方、施工单位、有关政府主管部门、有关专家任职资格：教育水平大学本科及以上学历专业设计专业培训经历专业知识培训、管理知识培训经验10年以上设计工作经验，3年以上管理工作经历知识通晓专业知识，通晓管理知识，具备财务知识、相关法律、
20、法规知识技能熟练使用自动化办公软件、CAD绘图软件，具备基本的网络知识素质具备较高领导能力、判断与决策能力、人际能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力、客户服务能力其它：使用工具设备计算机、电话、传真机、复印机、打印机、Internet/I 天天文档在线 联系qq：744421982关注政府采购绩效探讨政府采购绩效是进一步提高政府行政效率的重要内容，是现代政府执政的要求，也与党的十六届四中全会精神相吻合。政府采购绩效是指政府采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对政府采购效率进行的全面整体的评价，与政府采购效率既有区别，又相互联系。一般来说，政府采购绩效不但注重对政府采购行为本身效率的评价，
21、更注重对政府采购效果的评价。本文作者认为在对政府采购进行全面的评价时，应采用“绩效”的概念，并从微观和宏观两个层面细化了评价指标。绩效评价：采购事业的生命线政府采购是适应市场经济条件下强化政府支出管理、提高政府支出绩效而采取的一项措施。因此有人认为，政府采购本身就具有效率，探讨政府采购的绩效是没有意义的。还有人认为节支率是衡量政府采购绩效的惟一重要指标，这些说法是不正确的。政府采购本身绩效的发挥不但需要完善的内部机制，也需要有利的外部条件做保证；探讨政府采购的绩效不能仅仅看节支情况，更重要的是要对其进行全面整体的评价。我国自1998年开始全面推开政府采购制度，并不断地探索与完善。2003年1月
22、1日正式实行的政府采购法是政府采购的制度规范，标志着我国政府采购终于有法可依，也标志着我国政府采购制度迈上了一个新的台阶。几年的经验表明，政府采购制度的推行节约了财政资金，提高了政府采购工程、产品或服务的质量，极大地改善了财政支出绩效。但由于我国政府采购还处于起步阶段，很多因素仍制约着政府采购绩效的更好发挥，因此当前研究政府采购绩效具有非常重要的意义。由于绩效不仅仅是对政府采购资金的考察，还包括对政府采购人员效率的考察，因此，探讨政府采购绩效是进一步提高政府行政效率的重要内容，是现代政府执政的要求，也与党的十六届四中全会精神相吻合。不仅如此，政府采购绩效实际上也是公众最关心的问题，政府采购使用
23、的是财政性资金，换句话说，政府采购花的是纳税人的钱，因此，政府采购一定要为纳税人负责，即用最少的财政资金采购到更多的货物，为纳税人提供公共产品或服务。提高政府采购绩效的结果，要么是纳税人缴纳的税收比原来少了，要么纳税人享受到的公共产品或服务更多了。因此，从纳税人的角度看，纳税人要求提高政府采购绩效。评价指标：微观与宏观两个层面评价政府采购绩效不能笼统地用某一项内容、某一项指标进行衡量，而应尽量将其细化成一些可操作的具体指标。对此，笔者做了一些粗略和不成熟的思考。就大的方面而言，政府采购绩效可以从两个层次上来衡量，即微观绩效和宏观绩效。其中，微观绩效是就具体的采购行为而言的，在确保政府采购产品质
24、量的前提下，采购花费的资金成本越少，时间越短，微观绩效越高。微观绩效可分为资金效率和行政效率，资金效率是指政府采购对资金的节约程度，行政效率一般可通过政府采购周期的长短来决定，当然不同的政府采购对象其采购周期本身就有很大的差别，因此评价行政效率要区别对待。而宏观效率是就政府采购作为一项制度而说，宏观效率可具体分为规模效率、人员效率、政策效率和管理效率。其中，规模效率是指只有政府采购在整个财政支出或国民生产总值中占有一定比重时，政府采购的节支效率才能很好地发挥出来。人员效率主要是对政府采购人员素质和人均采购额的大小进行衡量，政府采购人员素质越高，人均采购额越大，人员效率也就越高。政策效率主要是看
25、政府采购政策是否科学、是否适用。管理效率主要是用于评价政府采购管理体制及机制是否高效。微观层面资金效率主要是用于衡量政府采购的节支情况，可用节支率指标来衡量。政府采购节支率是指政府采购的资金节约额（政府采购预算金额与实际采购金额之差）与政府采购预算金额的比率，它是评价政府采购效率的最基本的指标。其公式可表示为：政府采购节支率（政府采购预算金额实际政府采购金额）政府采购预算金额100%1-实际政府采购金额政府采购预算金额100%节支率与实际政府采购金额成反方向变化，而与政府采购预算金额成正方向变化。节支率可以从三个层次上进行考察，一是某个具体采购项目的节支率，用于考察某次采购的节支情况；二是某类
26、采购对象的节支率，用于考察不同采购对象的节支情况；三是当年全部政府采购的节支率，用于考察政府采购的年度节支效果以及政府采购对财政管理和经济总量的影响。一般来说，政府采购的节支率越高，表明政府采购的节支效果越明显。但较高的节支率并不是政府采购的惟一目的，而且更重要的是，高节支率并不完全意味着政府采购的高效。行政效率主要用于衡量政府采购是否能够及时满足需求单位的需要，一般来说，政府采购的行政效率主要是指集中采购的行政效率，具体可通过政府采购周期指标来衡量，即从上报需求计划，政府采购中心接受委托，财政部门进行需求核对及下达任务单，媒体发布政府采购需求信息到签订政府采购合同为止的时间。以公开招标采购方
27、式为例，一个完整的政府采购周期通常由以下几个环节组成：媒体收到信息并刊登所需的时期；采购信息公告期；投标人编制投标书的期间；中标公示期；采购中心运作、审批、流转等所耗费的时间；合同履行期间；合同履行完毕后付款期间。对于其中某些期间的要求，我国政府采购法及相关法律有明确的规定。如，指定媒体必须在收到公告之日起3个工作日内发布公告；货物和服务项目实行招标方式采购的，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，不得少于二十日。这里的期间都是指工作日，因此实际上的政府采购周期比这些期间加总起来的时间还要长一些。一般认为，政府采购周期越短，效率越高，政府采购周期越长，效率越低。但也并不总是如
28、此，有些政府采购方式，只有达到一定的周期才能发挥出其优势。宏观层面规模效率是指政府采购在具有一定规模基础上所能起到的节约财政支出的效果。政府采购规模是实现经济效率的基础，有规模才能发挥效益，才能节约更多的采购资金。政府采购规模效率又可从两个方面来进行评价。一是从全部政府采购占财政支出或国民生产总值的比重来看，这一比重越高，说明政府采购对财政与经济的影响越大，从而带动中国财政管理以及经济效率的提高。国际经验表明，政府采购一般占当年财政支出的30左右，占国内生产总值（GDP）的10左右。如果政府采购在整个财政支出以及经济总量中的比例太小，政府采购的节支功能就不能很好地发挥出来，这时，政府采购的规模
29、效率就很低。政府采购的规模效率通常可用当年政府采购在整个财政以及经济中所占的比重这一相对规模指标来衡量，因此它是一个相对量。政府采购的（相对）规模的计算公式如下：政府采购相对规模当年实际政府采购金额当年财政支出总额（或GDP）当然，政府采购的规模是受很多因素影响的。一般来说，一个国家实行政府采购制度之初，其政府采购量较小，随着政府采购制度的不断成熟，规模会不断增大，但也不可能无限增大，毕竟政府采购只是财政支出中购买性支出的一部分，财政支出中还有大量的转移性支出。二是从每次政府采购量来看，若每次政府采购的批量较大，分摊在每一单位政府采购资金上的费用就越低，就能充分发挥政府采购的规模效率。在实际中
30、通常通过集中多家单位的相同需求来达到规模采购的效果。这一指标的具体计算公式为：平均每次采购量政府采购额政府采购次数政府采购平均每次采购批量受采购对象的性质、采购方式的选择以及当时的需求量等多种因素的影响，因此在具体进行评价时可区别对待。不同的采购对象和采购方式的采购规模是不同的，工程类采购和公开招标采购方式的规模通常要大一些，而货物、服务类采购和其他采购方式的采购批量通常小一些。人员效率主要用于考察参与政府采购的财政监督管理部门及政府采购中心人员的办事效率，即以最小的人力成本完成尽可能多的采购量。人员效率具体可通过人员经费和人均采购额等指标来衡量。人员经费是指政府采购过程中所发生的办公经费、工
31、资费用、组织招标活动的费用、学习考察费、培训费等。可用人员经费占政府采购额的比重这一指标来衡量。即：人员经费比重当年人员经费当年政府采购额人员经费比重越低，说明人员经费相对于采购额来说较小，因而效率较高，相反，人员经费比重越高，说明一定量的政府采购额需要财政投入较多的费用，因而效率较低。人均采购额考察的是政府采购人员每个采购人员所分担的采购额的大小，即：人均采购额当年政府采购额政府采购人员数量人均采购额越大，说明效率越高，相反，人均采购额越小，说明效率越低。人员效率主要受政府采购人员素质的影响，一般地，如果采购人员素质较高、办事效率较高，那么，就能用较少的经费完成较高的人均采购额。政策效率主要
32、用于评价政府采购政策的制定是否科学、是否适用、是否能促进经济增长。政府采购的初衷是为了节约财政支出，但由于它的规模较大，因此它也是政府宏观调控经济的重要工具，是政府财政政策的重要组成部分。政府采购政策制定得是否科学、是否得当，关系到整个国民经济的发展。一般来说，当我们判断出经济出现衰退迹象时，应采取扩大政府采购规模的政策，以此发挥政府采购的乘数效应，带动国民经济的更快发展；而当判断经济出现过热迹象时，应适时地压缩政府采购的规模，也通过政府采购乘数加快经济降温。一般地，政府采购的政策效率可以通过政府采购对经济增长的贡献来衡量，即政府采购拉动经济增长的百分比来进行衡量。政府采购对经济增长的贡献（国
33、民经济总量变动的百分比政府采购规模变动的百分比）100%这一指标探讨的是政府采购对经济总量的政策效率。政府采购对经济增长的贡献越大，表明政府采购政策效率越高，反之亦然。另外，类类 别别 关关键键指指标标 目目标标值值 基基础础值值 考考核核级级别别 责责任任部部门门备备注注 序序号号名名称称年年薪薪考考核核总总额额 财财 务务 类类 指指 标标 1 1销销售售收收入入营销事业部计财中心 2 2销销售售数数量量营销事业部计财中心 3 3利利润润事业部计财中心 4 4流流动动资资产产周周转转率率事业部计财中心 5 5配配件件资资金金周周转转率率事业部计财中心 6 6成成车车资资金金周周转转率率事业
34、部计财中心 7 7劳劳产产率率事业部计财中心 成成 本本 控控 制制 类类 1 1单单车车管管理理费费用用下下降降事业部计财中心 2 2单单车车制制造造费费用用下下降降：制造事业部计财中心 3 3人人工工制造事业部计财中心 4 4辅辅料料制造事业部计财中心 5 5 动动能能制造事业部计财中心 单单车车采采购购成成本本下下降降：制造事业部计财中心 陆陆霸霸制造事业部计财中心 雷雷驰驰制造事业部计财中心 6 6 轻轻卡卡制造事业部计财中心 陆陆铃铃制造事业部计财中心 皮皮卡卡制造事业部计财中心 面面包包制造事业部计财中心 单单车车售售后后服服务务费费用用下下降降事业部计财中心 单单车车销销售售费费
35、用用下下降降事业部计财中心 单单车车储储运运费费用用下下降降事业部计财中心 技技 术术 类类 1 1一一次次交交检检合合格格率率质量中心 2 2体体系系有有效效率率质量中心 3 3客客户户质质量量投投诉诉率率质量中心 4 4新新产产品品开开发发产品中心 5 5单单车车开开发发费费用用比比例例产品中心 管管 理理 类类 1 1绩绩效效考考核核完完成成率率计财中心 2 2人人力力资资源源规规划划完完成成率率综合中心 3 3企企业业制制度度有有效效性性综合中心 4 4安安全全事事故故（含含工工伤伤）综合中心 5 5出出勤勤率率综合中心 6 6培培训训综合中心 部门关键指标任务（年度） 部 门 关键指
36、标 目标值基础值计算方法考核级别分配比例备注 序号 名称 总 裁 1销售收入 2销售数量 3劳产率 执 行 总 裁 1销售收入 2销售数量 3劳产率 营 销 事 业 部 1销售数量 2销售收入 3销售费用 4售后服务费用 5配件资金周转率 6成车资金周转率 7储运费用 8质量投诉率 9售后服务费用比例 10安全事故 顺 义 事 业 部 1销售收入 2销售数量 3单车管理费用 4 单车制造费用： 人工 辅料 动能 5单车采购成本下降： 陆霸 雷驰 轻卡 6劳产率 7安全事故 8资产周转率 9质量投诉率 10售后服务费用比例 朝 阳 事 业 部 1销售收入 2销售数量 3单车管理费用 4 单车制造
37、费用： 人工 辅料 动能 5单车采购成本下降： 陆铃 皮卡 面包 6劳产率 7安全事故 顺 义 事 业 部 4 8资产周转率 9质量投诉率 10售后服务费用比例 质 量 管 理 中 心 1销售收入 2销售数量 3一次交检合格率 4体系有效率 5客户质量投诉率 6批量质量事故 7计量器具有效率 产 品 工 程 中 心 1销售收入 2销售数量 3客户质量投诉率 4公告目录完成率 5新产品按时完成率 综 合 管 理 中 心 1销售收入 2销售数量 3人力资源规划完成率 4安全事故 5工伤 6出勤率 7企业制度有效性 计 划 财 务 中 心 1销售收入 2销售数量 3流动资产周转率 4负债率 朝 阳
38、事 业 部 5单车成本下降率 6专项计划完成率 7绩效考核完成率 8生产需求满足率 计 划 财 务 中 心 部门关键指标任务（季度） 部 门 关键指标 目标值基础值计算方法考核级别分配比例备注 序号 名称 总 裁 1销售收入 2销售数量 3劳产率 执 行 总 裁 1销售收入 2销售数量 3劳产率 执 行 总 裁 1销售收入 2销售数量 3劳产率 营 销 事 业 部 1销售数量 2销售收入 3销售费用 4售后服务费用 5配件资金周转率 6成车资金周转率 7储运费用 8质量投诉率 9售后服务费用比例 10安全事故 顺 义 事 业 部 1销售收入 2销售数量 3单车管理费用 4 单车制造费用： 人工
39、 辅料 动能 5单车采购成本下降： 陆霸 雷驰 轻卡 6劳产率 7安全事故 8资产周转率 9质量投诉率 10售后服务费用比例 朝 阳 事 业 部 1销售收入 2销售数量 3单车管理费用 4 单车制造费用： 人工 辅料 动能 5单车采购成本下降： 顺 义 事 业 部 陆铃 皮卡 面包 6劳产率 7安全事故 8资产周转率 9质量投诉率 10售后服务费用比例 质 量 管 理 中 心 1销售收入 2销售数量 3一次交检合格率 4体系有效率 5客户质量投诉率 6批量质量事故 7计量器具有效率 产 品 工 程 中 心 1销售收入 2销售数量 3客户质量投诉率 4公告目录完成率 5新产品按时完成率 综 合
40、管 理 中 心 1销售收入 2销售数量 3人力资源规划完成率 4安全事故 5工伤 朝 阳 事 业 部 6出勤率 7企业制度有效性 计 划 财 务 中 心 1销售收入 2销售数量 3流动资产周转率 4负债率 5单车成本下降率 6专项计划完成率 7绩效考核完成率 8生产需求满足率 综 合 管 理 中 心 部门关键指标任务（月度） 部部 门门 关关键键指指标标 目目标标值值基基础础值值计计算算方方法法 考考核核级级别别 分分配配比比例例备备注注 序序号号 名名称称 绩绩效效总总额额 总总 裁裁 1 1销销售售收收入入100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款6%/车型100% 2 2销销售售数数
41、量量100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售6%/车型100% 3 3安安全全事事故故0 1000元以上事故实际损失1%/次100% 执执 行行 总总 裁裁 1 1销销售售收收入入100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款6%/车型100% 2 2销销售售数数量量100% 月度滚动计划 实际销售/滚动计划销售6%/车型100% 3 3安安全全事事故故0 1000元以上事故实际损失1%/次100% 营营 销销 事事 业业 部部 1 1销销售售数数量量100% 月度滚动计划 实际回款/滚动计划回款6%/车型10%：30%：60%总经理：部门经理：职工 2 2销销售售收收入入100% 月度
42、滚动计划 实际销售/滚动计划销售6%/车型10%：30%：60%总经理：部门经理：职工 3 3需需求求计计划划完完成成率率100%月度计划实际需求/月度需求计划1%/车型10%：30%：60%总经理：部门经理：职工 4 4销销售售费费用用预预算算差差额额率率2% 预算费用超额/计划预算费用3%30%：70%总经理：其他责任人 5 5上上旬旬回回款款完完成成率率20% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划1%/车型10%：30%：60%总经理：部门经理：职工 6 6中中旬旬回回款款完完成成率率30% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划1%/车型10%：30%：60%总经理：部门经理：职工 7 7下下旬旬回回款款完完成成率率50% 月度滚动计划 回款额/月度滚动计划1%/车型10%：30%：60%总经理：部门经理：职工 8 8安安全全事事故故0
