1、松川企业有限公司企业标准绩效管理办法版本号A页码共3页 第 4页编号QG/SC.01.20-2004执行主体各部门、各事业部监督主体人力行政部考评主体综合办1.目的:为了科学合理衡量管理员工的绩效，加强员工绩效的监督和管理，进行有效管理员工的绩效，促进公司整体绩效的提高。2适用范围:本制度适用于公司员工（不含业务提成和计件工资的员工）的绩效管理。3绩效管理权责:3.1综合办公室是总部绩效管理的归口管理部门，负责总部各部门和事业部绩效指标和目标的设计与完善、绩效管理的组织实施。人力行政部负责绩效管理的培训与辅导。绩效考评由综合办公室牵头，考评单位为其他相关单位。3.2事业部行政部是事业部绩效管理
2、的归口管理部门，根据总部的绩效管理的模式，负责部门级绩效指标或目标的设计与完善、绩效管理的组织实施与考评。3.3总部职能部门和事业部职能部门负责本部门的员工绩效指标或目标的设计与完善、绩效管理的组织实施与考评。3.4直接上级负责下级员工的绩效考评。4绩效管理原则:4.1绩效管理以“持续管理、持续完善”为管理原则，把绩效管理始终贯穿于员工的日常工作管理之中。4.2员工的绩效管理以绩效指标和目标为导向，员工完成目标的情况、在考核期的业绩和能力发展，将作为对该员工绩效考评的依据，通过双向的沟通和双向的承诺，引导员工将注意力集中到改善自己工作、实现既定目标上来。4.3在绩效管理过程中，坚持“关键绩效指
3、标（KPI）”考核原则，并按照30%的关键绩效指标占70%权重的原则进行重点考核，通过管理员工的关键绩效指标，达到管理和提升员工整体绩效的目的。4.4绩效评估应坚持“公开、公平、公正”的原则，即向员工公开考核程序、向员工公开其考核结果；实行员工与标准比，反对员工之间相互比较；所有的员工适用相同的考核程序。5绩效管理程序:5.1绩效管理是一个持续管理、持续完善的过程，各级管理者应与员工共同制定绩效计划，明确一段时间工作目标以及如何完成目标，并在必要时给予辅导，经常就绩效目标、实现方式等进行沟通，在目标实现过程中提高公司绩效和员工绩效。5.2绩效计划:5.2.1综合办公室根据公司发展战略目标，提出
4、总部各部门和事业部的年度关键绩效指标和目标，提交总裁批准。5.2.2.总部各部门和事业部应依据公司制订的年度绩效指标和目标确定季度绩效指标，并经总裁批准后执行。5.2.3总部职能部门和事业部职能部门根据员工实际岗位情况，与下属员工通过沟通和承诺，将部门的绩效指标再分解至员工，共同明确阶段工作目标。员工的绩效要以部门的绩效挂钩。5.2.4各级管理者和下属员工在目标确定后的一段时间内，可以依据实际经营情况，经双方协商对目标或指标进行调整并确认，并报上一级部门审核批准。5.2.5制定绩效目标时应充分考虑到：目标或指标必须是明确的、可量度的；目标或指标必须是相关的，通过努力可达成的；目标或指标是有时间
5、限制的。5.3绩效反馈:5.3.1绩效计划实施过程是各级管理人员与员工共同实现目标的过程。日常的绩效辅导与监督 是保证公司目标达成的重要保证，是各级管理者与员工共同的责任，确保工作中问题及时得到解决。5.3.2在目标执行过程中，综合办公室应定期检查各职能部门和事业部绩效计划完成情况，及时报告总裁；各级管理者应定期或不定期的就目标的执行情况与员工进行沟通、反馈和讨论，帮助员工提高绩效。员工有义务定期向直接上级汇报工作计划的完成情况，及时反馈工作中遇到的重大情况和处理意见，以寻求直接上级人员的协助和支持。5.3.3各级管理者应做好管理者工作日志，重点记录员工主要工作表现、重大事项以及责任人，简要分
6、析主要成绩和不足以及原因，并不定期与员工就前一阶段工作表现和工作日志记录情况进行绩效沟通，根据沟通进行必要的修改后，由员工签字确认作为考核的依据。5.3.4人力行政部和事业部行政部不定期检查部门以下各级管理人员的工作日志，并记录检查结果。5.4绩效评估:5.4.1绩效考核:5.4.1.1绩效考核分为季度考核和年终考核。在绩效考核时，部门或员工先进行自评，考核责任人再对部门或员工进行考评。考核结果作为员工任免、奖罚、培训、晋升以及员工绩效奖金发放比例的主要依据。5.4.1.2在绩效考核时，考核责任人要找出员工的绩效计划，对照计划中需要考核的指标和目标，从工作日志记录的内容中整理出员工的主要绩效事
7、实（能反映绩效表现的主要现象和关键事件），并根据来源于各方面的数据材料，确定员工各项指标的考核结果，并将考核结果反馈给员工。5.4.1.3在进行绩效考核时从上到下进行，首先进行公司职能部门和事业部主要负责人的绩效评估，再到部门的下属机构负责人员，再到普通员工。所有考核应受上级主管的监督和指导，必要时各级主管可以授权副职和其他人员负责部分下属人员的考核，但必须保证考核责任人信息充分、权责一致。如果某一职位考核内容涉及到其他职位或员工，由其直线主管进行调查了解和平衡。5.4.2 考核面谈:5.4.2.1绩效考核时应与员工进行面谈,各级主管在评定员工（对员工的考核面谈由管理者和员工共同进行）绩效结果
8、后，预约员工进行绩效面谈，面谈内容包含：5.4.2.1.1双方对工作内容、任务、权限、可调用的资源的理解是否一致；5.4.2.1.2对员工成绩及不足的认定和反馈意见；5.4.2.1.3对于主管所给绩效考核结果认定是否一致；5.4.2.1.4双方对工作应改进的方面和方式达成共识；5.4.2.1.5对主管的指导方式和工作改进的制约因素的理解；5.4.2.1.6还存在哪些分歧，是否是必须解决的及怎样解决。5.4.2.2考核面谈每次不少于30分钟，面谈应就工作评定、未来目标、改进方法等达成统一认识，人力行政部或事业部行政部必要时参加绩效考核面谈，监督面谈按要求进行，并将考核责任人绩效面谈方式的改善意见
9、反馈给有关考核责任人，以便提高绩效考核面谈质量。5.4.2.3绩效考核面谈必须达成一致，并由双方签字确认，如果双方不能达成一致，原则上以各级主管的意见为主，但员工可以向更高一级管理人员申诉，并必须为自己的申诉举证，更高一级管理人员的意见为最终意见。5.4.3绩效改进:5.4.3.1各级管理人员和员工应共同总结讨论过去的业绩和经验教训，找出成功的经验加以推广，找出工作的差距和原因，制定出改进方案，并监督员工的实际改进状况，及时给与必要的指导。5.4.3.2公司任何时候都坚决反对管理人员代替下属思考、代替下属工作。5.4.4绩效小结与汇总:各级管理人员在考核结束后应提交简短的面谈记录表，说明考核的
10、过程、结果、发现的问题、希望的资源等。公司部门级的员工考核表、考核面谈记录表在考核结束后提交人力行政部或事业部行政部进行汇总后，提交综合办公室或事业部总经理审核。5.4.5绩效考核办法:绩效考核应按上述情况另行制定绩效考核实施办法。5.5绩效奖励:5.5.1为鼓励员工提高绩效，公司按固定年薪的一定比例作为全年绩效资金额度。5.5.2绩效考核奖励办法另行制定。6支持文件： 6.1绩效管理流程7其它:7.1绩效考核仅反映过去阶段性的工作绩效，考评时严禁部门之间用作交换条件或达到讨好、送礼之目的。附加说明： 本文件由综合办公室负责负责制订与解释。首次发布日期实施日期制订审核批准第一次修订日期实施日期
11、制订审核批准第二次修订日期实施日期制订审核批准,2005,年度,规划,模板a0e965f85748de12ab050272a7905cf0庝幦D黄嘉文0002000006其他文案20200714184708117JwsPDC820G49j9DWuD+EXtGoSYpRCqtI0AFJnavUvyNrJ4yqFfDzEsM7la0logrXc9d5d291fdbdc23869c98b123212af5c侴霔浦O蟨华新世纪-松川公司人力资源管理咨询项目-2005年度规划模板.ppt华新世纪-松川公司人力资源管理咨询项目-2005年度规划模板.ppt2020-7144ee0754c-686b-469
12、f-b1f2-cff48f7d4441OY8jaXLNZOEQiaeMQNLV61cf8fYZ1wd7CQLYVVtuCP9nehaowKoWUrq8ejjJXy4G新世纪,公司,人力,资源管理,咨询,项目,2005,年度,规划,模板a0e965f85748de12ab050272a7905cf0黄嘉文0002000006其他文案20200714184708117pdf转图片处理临时状态，如长时间未转换成功，尝试重新转换c9d5d291fdbdc23869c98b123212af5c09e7c69e黄嘉文0002000006其他文案20200714184701470,aspose0947301
13、653df3d4dccf0743514f0a248公公司司 行行业业 A A层层级级 公公司司K K公公司司值值 K K 薪酬 层级 标准岗位 价值 岗位价值 系数 标准年薪（管 理、财务、市 场类） 标准年薪（ 生产类） 标准年薪（ 技术研发类 ） 标准年薪（ 后勤服务类 ） 岗位1（职族 类别） A01 A02 A03 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A04 A05 A06 KA1KA2KA3KA4 薪酬通路（A01- A4） 标准年薪 岗位2（职 族类别） 薪酬通路 标准年 薪 岗位3薪酬通路标准年薪 公公司司= = 华华美美 商商务务 行行业业后后
14、 勤勤服服务务类类 B B层层级级 公公司司K K公公司司值值 K K0.800.80 薪酬 层级 标准岗位 价值 岗位价值 系数 标准年薪（管 理类） 标准年薪（ 生产类） 标准年薪（ 技术研发类 ） 标准年薪 （后勤服 务类） 岗位1（ 管理类） 薪酬通路 （B2-B06 ） 标准年 薪 岗位2（ 职族类 别） 薪酬通 路 标准年 薪 岗位3 薪酬通 路 标准年 薪 B01868.76.43186470161820 B02839.86.22180380155440 B03810.96.01174290149350 B17825.79167910143260 B2753.15.5816182
15、0136880 B3724.25.36155440130790 B4695.35.15149350 华美商务 总经理 124410124410 B5666.44.94143260118320 B6637.54.72136880112230 B7608.64.51130790105850 B8579.74.2912441099760 B9550.84.0811832093380 B10521.93.8711223087290 B114933.65105850 B04464.13.4499760 B05435.23.2293380 B06406.33.0187290 KB129000KB2KB3K
16、B4 公公司司 华华 美美商商 务务 行行业业后后 勤勤服服务务 C C层层级级 K K0.800.80 薪酬 层级 标准岗位 价值 岗位价值 系数 标准年 薪（管 理、财 务类） 标准年薪 （生产类 ） 标准年 薪（技 术研发 类） 标准年 薪（后 勤类） 岗位1（ 管理类 ） 薪酬通 路（C3- C06) 标准年 薪 岗位2 （管理 类） 薪酬通 路（C5- C06) 标准年 薪 岗位3（ 管理类） 薪酬通路 （C3- C06) 标准年 薪 C01564.74.188360083600712006620071200 C02547.84.068120081200686006360068600
17、 C03530.93.937860078600662006120066200 C15143.817620076200636005860063600 C2497.13.687360073600612005620061200 C3480.23.567120071200586005360058600 C4463.33.436860068600 综合部 经理 5620056200 物业部 经理 5120051200 饮食部经 理 5620056200 C5446.43.316620066200536004860053600 C6429.53.186360063600512004620051200 C7
18、412.63.066120061200486004360048600 C8395.72.93586005860046200046200 C9378.82.81562005620043600043600 C10361.92.685360053600000 C113452.565120051200 C04328.12.434860048600 C05311.22.314620046200 C06294.32.184360043600 KC1 0.80*25 000 20000 KC2KC3 KC4 0.80*25 000=200 00 公公司司 华华 美美商商 务务 行行业业后后 勤勤服服务务 D
19、 D层层级级 K K0.800.80 薪酬 层级 标准岗位 价值 岗位价 值系数 标准年薪 （管理、 财务类） 标准年薪（ 生产类） 标准年 薪（技 术研发 类） 标准年薪 （后勤服 务类） 岗位1（ 辅助类 ） 薪酬通 路（D4- D10) 标准年 薪 岗位2 （管理 类） 薪酬通 路（D4- D10) 标准年 薪 岗位3（ 辅助类） 薪酬通路 （D6-D04) 标准年 薪 D01429.63.185596855968413604136036432 D02410.63.045350453504388963889634144 D03391.62.951040510403643236432316
20、80 D13732.764857648576 食堂班 长 3414434144 综合管 理员 3414434144物业班长2921629216 D2354.42.634628846288316803168026752 D3335.82.494382443824292162921624464 D4317.22.354136041360267522675222000 D5298.62.213889638896 D62802.073643236432 岗位1（ 辅助类 ） 薪酬通 路（D7- D05) 标准年 薪 岗位2 （职族 类别） 薪酬通 路 标准年 薪 岗位3薪酬通路 标准年 薪 D7261
21、.41.94341443414434144 D8242.81.8316803168031680 D9224.21.66292162921629216 D10205.61.522675226752保卫班长 2675226752 D111871.39244642446424464 D04168.41.25220002200022000 D05149.81.11195361953619536 D06131.20.971707217072 KD1 0.8*22000 17600 KD2KD3 KD4 0.80*220 00=17600 公公司司华华美美 商商务务 行行业业后后勤勤 服服务务 E E层层
22、级级 K K0.800.80 薪酬层级 标准岗位价 值 岗位价值系 数 标准年薪 （管理、 财务类） 标准年薪 （生产类 ） 标准年薪 （技术研 发类） 标准年薪（ 后勤服务类 ） 岗位1（ 辅助类 ） 薪酬通 路（E3- E9) 标准年 薪 岗位2 （辅助 类） 薪酬通 路（E3- E9) 标准年 薪 岗位3 （辅助 类） 薪酬通路 （E5- E11) 标准年薪 E01316.72.353760037600292802928026080 E02302.82.243584035840276802768024320 E03288.92.143424034240260802608022720 E1
23、2752.043264032640采购员2432024320厨师2432024320厂医2112021120 E2261.11.933088030880227202272019360 E3247.21.832928029280211202112017760 E4233.31.732768027680193601936016160 E5219.41.632608026080 E6205.51.522432024320 岗位1（ 辅助类 ） 薪酬通 路（E7- E05) 标准年 薪 岗位2 （辅助 类） 薪酬通 路（E8- E06) 标准年 薪 岗位3薪酬通路 标准年薪 E7191.61.4222
24、720227202272021120 E8177.71.3221120211202112019360 E9163.81.2119360193601936017760 E10149.91.111776017760保安1776017760绿化工1616016160 E111361.0116160161601616014400 E04122.10.914400144001440012800 E05108.20.812800128001280011200 E0694.30.71120011200 KE1 20000 KE2KE3 KE4 0.80*2000 0=16000 理咨询项目-Intervie
25、w_2.ppt2020-714acabfd2b-25b7-40ad-aba5-da5af2c79ab2R1SMrr9CSiYaWqWeV2kC3zzE+JzXzmzaLlU7EhepFPhDwKxfhJT6rebrWxa1XrCO新世纪,公司,人力,资源管理,咨询,项目,Interview_26a14eb53144eab9069dd2b9b6d0165b0黄嘉文0002000006其他文案20200714184740191pdf转图片处理临时状态，如长时间未转换成功，尝试重新转换3163753b2072ab4c64b9cc4a1d0909bbf518cee9a45a7b377f4cfb7d66
26、5e黄嘉文0002000006其他文案20200714184801384word转pdf临时状态，如长时间未转换成功，尝试重新转换da57ef6b3b29f1e6bd8e9a2182BJS-05704-009-02-03.PPT C. 业态选择及品牌战略框架业态选择及品牌战略框架 183 BJS-05704-009-02-03.PPT 华润万佳跨区域多业态的发展战略是基于对华润万佳的愿景分析，内部评估，在业态 选择，区域选择及扩张选择的基础上得出的 华润万佳跨区域多业态的发展战略是基于对华润万佳的愿景分析，内部评估，在业态 选择，区域选择及扩张选择的基础上得出的 愿景 内部评估/分析 业业 态
27、态 选选 择择 分分 析析 业 态 选 择 分 析 业 态 选 择 分 析 区 域 选 择 战 略 扩 张 分 析 华润万佳零售战略框架 业态营銷组合、扩张计划、门店商业计划和行动计划 184BJS-05704-009-02-03.PPT C.1. 业态战略业态战略 185 BJS-05704-009-02-03.PPT 罗兰罗兰贝格以消费者研究为基础制定出业态营销组合战略贝格以消费者研究为基础制定出业态营销组合战略 市场潜量评估和目标 市场选择 市场细分及各细分市场 的核心需求研究 目标业态核心价值定 位 形成业态营销组合概 念 市场潜量评估和目标 市场选择 市场细分及各细分市场 的核心需求
28、研究 目标业态核心价值定 位 形成业态营销组合概 念 1234 可行性分析及实现路 径 可行性分析及实现路 径 5 运用Life-cycle模 型进行以人口特种 为基础的市场细分 研究各细分市场中 的核心需求（价格 、品种、近便、购 物环境等） 将核心需求相同的 细分市场进行合并 ，得出以核心需求 为划分基础的细分 市场 定量分析各细分市 场的市场潜量，从 中选取潜量较大的 作为目标市场 根据目标市场的核 心需求确定目标业 态所提供的核心价 值定位 根据业态核心价值 定位，通过国际基 准比较得到营销组 合框架 根据中国市场特点 对营销组合框架进 行调整，形成符合 中国市场需求的业 态营销组合概
29、念 通过对中国消费者 、竞争和市场环境 等多因素分析寻找 战略实现的途径 集成概念 186BJS-05704-009-02-03.PPT C.1.1 市场细分及各细分市场的核心需求研究市场细分及各细分市场的核心需求研究 187 BJS-05704-009-02-03.PPT 对消费者的深入了解是决定零售业态概念重要的一环对消费者的深入了解是决定零售业态概念重要的一环 深入了解消费者的程序深入了解消费者的程序 获得对消费者的深入了解获得对消费者的深入了解全面认识消费者全面认识消费者结果结果应用结果及知识应用结果及知识 123 建立消费者资料库建立消费者资料库 定义基本的消费 者特征 了解消费者发
30、展 及改变 了解消费者发展 的原因和其因果 关系 收集消费者数 据 收集消费者数 据 消费者问卷 调查 观察消费者 行为 主要表现指 标（KPI） 组织消费者数 据 组织消费者数 据 把握定量/定 性数据 从过去，现 在，将来的 数据了解需 求发展 分析消费者数 据 分析消费者数 据 分析数据的 相关性 获得消费者 在不同地区 的需求表现 对不同区域或 城市的消费者 有深入的了解 对不同区域或 城市的消费者 有深入的了解 发展零售业态 概念 实现零售业态 概念 资料来源：罗兰贝格分析 188 BJS-05704-009-02-03.PPT 消费者调查的对象为购买者消费者调查的对象为购买者(Sh
31、oppers)， 是因为他们对零售业态的选择有比较直接 的影响 ， 是因为他们对零售业态的选择有比较直接 的影响 目标顾客目标顾客 零售商零售商 购买者购买者 购买者购买者 购买者购买者 购买者购买者 购买者购买者 消费者消费者 决定在哪买？决定在哪买？ 产品价格 购物地点 品种齐全 产品质量 购物环境 等候时间 服务质量 消费者消费者 消费者消费者 消费者消费者 消费者消费者 消费者消费者 消费者消费者 消费者消费者 消费者消费者 Discounters Superstores Supermarkets Hypermarkets Department Stores Supermarkets
32、CVS Cash and Carry Wet market 资料来源：罗兰贝格 189 BJS-05704-009-02-03.PPT 家庭日常购物者集中于女性家庭日常购物者集中于女性, 年龄集中于年龄集中于2655岁之间岁之间, 以普通工人职员为主以普通工人职员为主, 大部分 学历在初中至大专水平 大部分 学历在初中至大专水平 Back-up消费者调查简况（总样本消费者调查简况（总样本4958人）人） 68.70% 31.30% 12.1% 23.1% 27.0% 24.0% 13.8% 18-25岁岁 26-35岁岁 36-45岁岁 46-55岁岁 56-65岁岁 1.8% 7.4% 26
33、.9% 36.0% 16.0% 10.20% 0.90%0.90% 调查对象文化程度分布 低于小学 小学初中高中大专大学硕士以上 其它 调查对象文化程度分布 低于小学 小学初中高中大专大学硕士以上 其它 21.3% 10.5% 7.6% 6.2% 3.6% 8.40% 17.20%18.60% 6.30% 调查对象职业分布 工人及 服务人员 普通办 公职员 企业管 理人员 科教文 卫人员 机关干部 个体户 无业 调查对象职业分布 工人及 服务人员 普通办 公职员 企业管 理人员 科教文 卫人员 机关干部 个体户 无业/下岗 离退休其它 调查对象性别分布 男性 女性 下岗 离退休其它 调查对象性
34、别分布 男性 女性 调查对象年龄分布调查对象年龄分布 资料来源：罗兰贝格Life-Cycle消费者调查 190 BJS-05704-009-02-03.PPT 其中绝大多数已婚其中绝大多数已婚, 3口之家为主口之家为主, 居住在近郊以内的范围内居住在近郊以内的范围内, 家庭月收入低于家庭月收入低于4000元元 Back-up消费者调查简况（总样本消费者调查简况（总样本4958人）人） 83.6% 1.1% 12.5% 2.8% 调查对象婚姻状况分布 丧偶 调查对象婚姻状况分布 丧偶/离婚 已婚 离婚 已婚/同居 拒答 单身 同居 拒答 单身 调查对象居住区域分布调查对象居住区域分布 51.2%
35、 19.0% 28.4% 1.3% 闹市区近郊区闹市与近郊之间其它闹市区近郊区闹市与近郊之间其它 16.8% 33.2% 28.3% 7.0% 1.9% 12.70% 调查对象家庭月收入分布调查对象家庭月收入分布 7000拒答 4.0% 18.8% 48.2% 15.3% 9.0% 3.90% 0.60% 1人人2人人 3人人4人人 5人人6人及以上拒答人及以上拒答 资料来源：罗兰贝格Life-Cycle消费者调查 调查对象家庭规模分布调查对象家庭规模分布 191 BJS-05704-009-02-03.PPT Life-Cycle消费者模型根据年龄和家庭规模将市场进行划分，以此为基础分析各细分 市场的需求差异 消费者模型根据年龄和家庭规模将市场进行划分，以此为基础分析各细分 市场的需求差异 Life-Cycle模型模型 传统家庭 III传统家庭 II传统家庭 I 3 人及以上人及以上 3口之家III3口之家II3口之家I3 人人 空巢中年无子女 Dink2 人人 单身青年1 人人 年老年老 (46 65) 中年中年 (36 45) 年轻年轻 (18 35) 购物者年龄购物者年龄 家庭规模家庭规模 资料来源：罗兰?贝格 192 BJS-05704-009-02-03.PPT 各主要群体的人口特征详述（各主要群体的人口特征详述（1） Back-up 家庭日常购物者描述家庭日常购物
