1、没有特定要求，基本无工作压力15需要及时处理矛盾，突发事件多，有一定的工作压力25经常迅速作决定，任务多样化，工作流动性强30工作紧张程度工作节奏、时限自己掌握15有时工作比较紧张，有紧迫感，但时间持续不长25工作节奏、时限自己难控制，明显感到工作紧张30创新与开拓不需要创新。10工作基本规范化，偶尔需要开拓创新25工作时常需要开拓、创新32工作性质本身即为开拓和创新40合计分岗位类别薪酬小组签字岗位聘任人基本情况（部门负责人与聘任人面谈后确定）岗位聘任人姓名： 年龄： 专业：学历： 常住地址：工作经历：性格特征：岗位聘任人与本岗位匹配程度非常胜任 系数11.2 基本胜任 系数0.91 需要他
2、人协助后可胜任0.80.9评定结论等级薪资 年 月 日 说明：B类：90分（含）100分C类：80分（含）90分D类：70分（含）80分E类：70分以下附件4：杭挂企业总部各岗位薪酬对应表岗位类别岗位工资年终效益嘉奖对应岗位名称备注等级薪资分配基数分配系数A一级3800年终若公司实现利润后由董事会视投资经营状况讨论确定。年终若公司实现利润后由董事会视投资经营状况讨论确定。总部经理级、助理级管理人员；说明一：1、各岗位名称对应的岗位类别，由薪酬小组按附件3表式进行综合评定。2、岗位类别确定后，由部门主管根据聘任人与岗位的匹配度申报该岗位聘任人的等级，主管副总裁审批，总裁办薪酬备案并执行。3、新增
3、岗位薪酬确定，由部门主管申请，报总裁办核准，总裁室审批同意后，由薪酬小组确定岗位类别，并按规定完成定薪。说明二：各岗位晋（降）级评定标准：1、本岗位工龄满2年，期间绩效考核平均分不低于85分，且无行政处分，可晋升一级。2、年度评价时，绩效考核平均分列本部门前2名，可晋升一级。3、绩效考核平均分连续6个月在本部门列第1名，可即时（第7月开始）晋升一级。4、提合理化建议或参与特别项目实施，由部门主管申请，副总裁审批，总裁召集组成评审小组视贡献程度评价。5、连续6个月绩效考评列本部门最后一名，即时（第7个月开始）下降一级。6、年度评价时，年考核平均分在本部门最后一名，下降一级。7、受公司行政处分的，
4、即时（处罚通报后）下降一级。8、以上晋（降）级可累加计算，部门负责人申请，分管副总裁审批后，由总裁办劳资薪酬主管执行。二级3600三级3400四级3200五级3000六级2800七级2600八级2400B一级2700总裁办信息终端主管；战略发展部企划主管；研发中心质量体系主管、项目工程师、质量工程师；财务运行部主办会计；二级2600三级2500四级2400五级2300六级2200七级2100八级2000C一级2300总裁办招聘与培训主管、劳资薪酬主管；战略发展部战略研究分析员；研发中心项目技师；财务运行部审计员；二级2200三级2100四级2000五级1900六级1800七级1700八级160
5、0D一级1900总裁办行政秘书；战略发展部信息收集员；研发中心计量管理员、一般技术人员；财务运行部对帐员、出纳、记帐员；运管中心计划员、统计员；物业公司项目负责人； 二级1800三级1700四级1600五级1500六级1400七级1300八级1200E一级1500总裁办驾驶员；物业公司医务员、辅助人员；各部门内（外）勤人员；二级1400三级1300四级1200五级1100六级1000七级900八级800试用期一级1800/相关工作经验8年以上二级1500研究生或从事相关工作3年以上三级1200本科或从事相关工作经验2年以上四级880大专或从事相关工作验1年以上五级720中专、职高、技校无相关工
6、作经验上海华彩管理咨询有限公司 机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 浙江瑞明节能门窗有限公司 绩效管理方案 2 绩效管理不是单纯的考核 绩效管理的着眼点不在于事后的业绩检查和结果确认，绩效管理作为一个连 续的过程，其重要性在于：它在公司内建立了关于工作目标共识，着力于使 员工按照公司的目标不断地改善个人业绩，从而推动部门业绩和公司业绩的 不断提升 3 目前的绩效水平 绩效改善的潜力或目标 改善措施 时间效率 质量 成本 绩效考核：特别注重精 确衡量现状与目标之间 的差距 绩效管理：特别注重如何 进行有效的绩效改善和提 升 4 实施绩效管理对公司及
7、个人意义重大 明确公司对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的 能力 获得绩效辅导与反馈的机会 获得合理回报和发展提高的机会 是公司战略实施的载体 是构建和强化公司文化的工具 是公司内价值分配的基础 是提升管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露公司存在的问题 对公司的意义对个人的意义 5 从公司战略出发建立起瑞明的绩效管理体系 瑞明战略 指标设定 制度制定 考核实施 结果沟通 考核应用 体系调整 瑞明战略目标分解 部门、岗位指标匹配 部门、岗位目标设定 主体内容是相关的考核办法 由人力资源部牵头，组 织员工绩效考核的实施 考核结束后，上级主管及 时将考核结果与员工沟通 给予员
8、工一定的反馈与申 诉的时间 考核结果紧密的与员工的 薪酬、晋升、轮岗以及职 业发展联系在一起 年度考核结束后，由人力资 源部牵头，听取各部门对绩 效管理体系的意见，对公司 考核体系进行评估与调整 绩效管理 大流程 本方案将从三大方 面建立瑞明公司的 绩效管理体系 6 本绩效管理方案的总体特点 1.科学地制订公司、部门和员工的考核指标； 2.将个人绩效与部门绩效、公司绩效紧密结合； 3.自上而下分层考核； 4.通过对考核办法以及考核结果应用办法的合理设计，使考核体现出更多的 激励因素； 5.通过对员工能力的考核和实施真正的绩效管理过程，使绩效考评成为一个 促进员工不断自我发展和提升的过程 7 目
9、 录 一、瑞明公司绩效考核KPI指标体系 二、瑞明公司绩效考核办法 三、绩效考核的实施与后续工作 8 公司需要通过对关键业绩指标（KPI）的控制来实现战略目标 公司战略目标公司战略目标战略路径战略路径战略举措战略举措 中国中高档门中国中高档门 窗行业第一品窗行业第一品 牌牌 差异化竞争差异化竞争 策略性开拓策略性开拓 区域市场区域市场 财务指标（略） 新产品开发数 专利申请数 新产品销售率 市场研究报告质量 客户投诉处理及时率 布点计划完成率 品牌策划方案质量 客户服务满意度 产品质量稳定率 及时交货率 应收款回收率 招聘成功率 关键岗位人才流失率 整合经营模式整合经营模式 低成本竞争低成本竞
10、争 加强研发 加强营销 加强品牌 推广 提高产能 ，改善生 产管理 加强财务 管理 加强HR管 理和企业 文化建设 KPIKPI 9 KPI是公司重点和可控的考核指标，因此是有效和有价值的 考核指标是公司经营目标和员工工作目标的直接体现，但不是所有考核指标都 是有效或有价值的，考核效果会因为考核指标的重点不突出、注意力分散、有 较多重复而适得其反，因此对所有指标进行考核在管理上是行不通的 而KPI的显著特点是 突出重点：对公司效益和业务管理重点影响大（这样，考核才有现实意义） 可控：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这 样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理） 有较
11、大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大 通常，KPI数量应控制在7-12个之间 10 KPI体系的建立必须关注三个问题 l数据必须是易得且易懂的 l理想情况下，数据可以直接从 已有的数据库中得到，从而避免 重复输入 l过高的权重易导致该员工“抓大放小”对其 它与工作质量密切相关的指标不加关注同时 会使员工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则整年的薪酬会受很大影响； l权重太低将使员工放弃对相关工作的重视 l权重设置一般在530之间 l计算方法必须是直接的 l使用的参数必须是量化或可量化 的，即可将定性的数据转变成量 化的结果 易于得到数据 简单并可量化 权重设置适当 1
12、1 KPI不能只包含财务类的结果性指标，还应包含过程性指标 取得好的结果要 从好的过程入手 过程性KPI 结果性KPI 过程和原因目标和结果 新产品开发数 客户投诉处理及时率 及时交货率 关键岗位人才流失率 销售收入 净利润 投资回报率 组织与员工的 学习与成长 内部运作效率 市场竞争力与地位 财务业绩 12 对财务类指标和非财务类指标要有合适的权重设置 对公司来说 要根据公司不同发展阶段及战略重点对指标及其权 重进行调整 对部门来说 比较而言，业务部门的财务类指标权重大些，而职 能部门的非财务类指标权重大些 职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间、质量和成本：
13、时间：职能部门完成主要工作是否及时？ 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费 用的控制 职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向 13 瑞明公司整体KPI 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 考核周期 110 7500万元10A/7500 部年度 2 中高档窗 5中高档窗5A/T 部年度 3售收入5售收入7500万元5A/7500 部年度 4新合同金10 新合同金10A/T 部年度 5金回率10 金 回 / 金回 95 在95
14、（含）以上，得准分；在 95以下，每少1，扣2分，扣完 止（不足1按1） 部年度 6出口5出口150万美元 5A/150 部年度 7 商售10 商的售2500万元10A/2500 部年度 8利5利600万元5A/600 部年度 9 用5 用 A/T在98-102之内得准分，在 98以下，每少1加1分；在102 以上，每多1扣1分，扣完止（ 不足1按1） 部年度 T：目标（计划）值 A：实际值 14 瑞明公司整体KPI（续） 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源考核周期 10制造用5制造用同上 部年度 11管理用5管理用同上 部年度 12售用5售用同上 部年度 13生成本5生成本同上 部
15、年度 14 利申达成 率 5 利申数目/ 划利申数目 1005A/T公室年度 15 关 工流失 率 5 关 工流失数目/关 工当年数 1 在1之内，得准分；在1之外 ，每多流失1人，扣1.5分，扣完 止 人力源部年度 16 培 划达成 率 5 培 数/划 培 数 1005A/T，以准分上限人力源部年度 合100%分（得分重） 15 工程部（安装公司）KPI 序号KPI指重指定/公式目分准考核信息来源考核周期 1安装任完成率 20 安装平方数/需要 安装的平方数 100 每少3之内，扣2分，扣完止 安装公司 目部 月度 2 非窗 售 15 非窗 售 15A/目 安装公司 会 月度 3利15利15
16、A/目 瑞明公司 部 半年度 4工程回款率15 工程回款数目/工 程回款数目 95 大于95，每增加5之内，加2分 ；小于95，每减少5之内，扣2 分 瑞明公司 部 月度 5 工程巡不合格 次数 10 部行工程巡 安装量不合 格的次数 2 每减少1次，加2分；每增加1次， 扣3分，扣完止 瑞明公司 部 月度 6 工程安全事故次 数 5 在安装中由于己方原因 造成的人身安全事故次 数 0出一次，本分数扣完 安装公司 目部月度 7采成本达成率 5 非窗 确定 后， 采成本/ 划采成本 95105 在5之内上下浮，得准分； 在95以下，每降低1之内，加1 分；在105以上，每增加1之内 ，扣1分，扣
17、完止 安装公司 会 月度 8 工程安装投次 数 5 由于安装量、服 或其他原因造成的客 投的次数 2 每减少1次，加1分；每增加1次， 扣1.5分，扣完止 安装公司 目部 月度 9 客投 理 意度 10 客 安装公司理 投的意度 85分 向投客 放 卷，以 卷 平均分准；每增减5分之 内，相增减2分。 安装公司 目部 月度 合分（得分重） 16 建材公司KPI 序号KPI指重指定/公式目分准考核信息来源考核周期 120%加工木料的20A/T 建材公司 部 月度 2外售8% 加工木料的外年 售 8A/T 建材公司 部 月度 3利15%全年利15A/T 建材公司 部 半年度 4木料采成本达 成率
18、7% 木料 平均采成 本/木料划平均采 成本 不大于105 小于100，每减少5之内，加2分 ；大于105，每增加5之内，扣3 分 建材公司 部 月度 5管理用达成率 10% 管理用支出/ 划管理用支出 95105 在正5之内，得准分；在正 5之外，每5之内扣1分，扣 完止 建材公司 部 月度 6市研究工作 展 5% 加工木料外售 市研究告的 量 瑞明公司 理根据估研究告 的相关指（另）研究告作 出分 建材公司 理 季度 7出材率10% 加工的木料成品方数/ 木料的方数 1 在1之内，得准分；在1之外 ，每增加1以内，扣2分，扣完 止 建材公司 生部 月度 8生安全事故次 数 5% 生中出的重
19、大 人身安全事故次数 0出一次，本分数扣完 建材公司 生部 月度 9交延次数10%向瑞明公司供加工木 料的延次数 1 在1次之内，得准分；在1次之外 ，每多1次，扣5分，扣完止 瑞明公司 生部 月度 10内部退次数10%被瑞明公司退回加工木 料的次数 1 在2次之内，得准分；在2以上， 每多1次，扣5分，扣完止 瑞明公司 生部 季度 合100%分（得分重） 17 财务部KPI 序号KPI指重指定/公式目考核准 考核信息 来源 1 部工作划完 成率 15% 已完成的工作数/ 划的工作 数 100% 100-200*（100%-A） 90%A100% 100-300*（100%-A） 80% A9
20、0% 工作划完成量在90%到100%之，分减去与之 的分 的两倍；在80%到90%之，分减去与之 分的三倍； 在80%以下此 0分 行政 副 2融 划完成率10% 融 /划融 100% 100-100*（100%-A） 90%A100% 100-200*（100%-A） 80% A90% 工作划完成量在80%到100%之，分减去与之 的分 ；在70%到80%之，分减去与之 分的两倍；在70%以 下此 0分 行政 副 3融成本10%融利息/融 2%（ 参考 ） 100-1000*（A-20）*10 20A30 100-1000*（A-20）*20 A20 此A的位 融成本每超目 1扣十分；每低于
21、目 1加20分 ；融成本高于3%，此 0分 行政 副 4年度算的制定15% 理年度算的 准确性和及性的 价 100分 通 分表从告上交及性、材料准的充分性 、表格 的用性和易于操作性 、表格 收集整理的及性以及 表格 收集、整理的及性等方面行价（附表1） 理 5 公司各部 算的行情况的 督力度 10% 未超算部数/做 算部 数 100% 100-100*（100%-A） 80%A100% 100-200*（100%-A） 60% A80% 算未超出部在80%到100%之，分减去与之 的分 ；在60%到80%之，分减去与之 分的两倍；在60%以 下此 0分 行政 副 6 分析告的 量和及性 10
22、% 理其 告 量与及性的价 以年度 划基，公司季度 状、相 行和相关分析，公司高的 决策提供参考。分准 附表2 理 18 财务部KPI(续) 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 7 管理制度和流程 的行情况 10%反 制度与流程的次数三次 100（A3）*15 “A”位 一般性 一次一般性 扣除15分，重大差相当于5次 一般性差，特大差此 0分。 特大差包括工泄密，私舞弊， 支付无 法追回及其他公司造成重大失（万元以上） 的行等；重大差包括 支付可追回，重大 表填 ，原始票据失及其他公司造成 一般失（万元以下）的行；一般差含一般 表填 ，会事 理 ，不按公司 有关制度开展工作，告、表
23、填不及（推 一天一次）等。 理 8出入 及性5% 管 理出入手后， 当日要好台，会要于 第二日前全部入 0次 次是100分， 未及入一次，扣20分， 扣完止 生部 9物入差次数5% 管 理入手 ，人 出次数 0次 次是100分， 差一次，扣20分，扣完 止 生部 10 表、台差 次数 5% 表、台 有的次数 0次 次是100分， 差一次，扣20分，扣完 止 主管 11部 算达成率5% 用生/算100% 100100*（A-1）*10 A100% 100100*（A-1）*5 A100% 用生超出算一个百分点扣除5分； 在工作任完成得情况下， 用生低于 算一个百分点加10分 部 合100% 分（
24、得 分重） 19 人力资源部KPI 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 1 部工作划完 成率 10% 已完成的工作数/ 划的工作 数 100% 100-200*（100%-A） 90%A100% 100-300*（100%-A） 80% A90% 工作划完成量在90%到100%之，分减 去与之 的分的两倍；在80%到90%之 ，分减去与之 分的三倍；在80% 以下此 0分 2 人力源划的 科学性与及性 10% 理其年度人力 源划的价 100分 从人力源划的略起始点分析、划 的科学性、可行性、提交划的及性等方 面做出价 理 3招聘划达成率20% 引人才数量/ 划招聘人才数量 100%
25、100-3*100*（100%-A） 80%A100% 招聘达成率每低于目一个百分点扣3 分；达成率80%一下此 0分 人力源部 4培 划完成率20% 培 数/划培 数 100% 100-2*100*（100%-A） 70%A100% 培 划完成率每低于目一个百分点扣2 分；达成率70%一下此 0分 人力源部 20 人力资源部KPI（续） 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 5 考核工作完成的 及性和有效性 15% 理公司效考核 完成的及性和有效性 价 100分 从效考核的技性、公正性、准确性、特 殊事件理果、效程中 等 方面做出价 理 6 人力源服 意度 10% 各部 其提供的人力
26、 源服的价 90分 100-100*（90%-A） 50% A90% 100-200*（90%-A） A 90% 内部意度价中意度低于50%，此 0分 各部 7 公司关 工流 失率 10% 关 位流失人/公 司关 位 工数 10% 100-100*（A-10%）*10 10% A20% 关 位是指 开人、品开人 、生技人、公司中干部以及 能部的骨干工 流失率高于目 一个百分点扣除10分；流 失率高于15%此 0分 人力源部 8部 算达成率5% 用生/算 100% 100100*（A-1）*10 A100% 100100*（A-1）*5 A100% 用生超出算一个百分点扣除5 分；在工作任完成得
27、情况下， 用 生低于算一个百分点加10分 部 合100% 分（得 分重） 21 总经办KPI 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 1 部工作划完 成率 10% 已完成的工作数/划的 工作 数 100% 100-200*（100%-A） 90%A100% 100-300*（100%-A） 80% A90% 工作划完成量在90%到100%之，分减去与之 的分的两倍；在80%到90%之，分减去 与之 分的三倍；在80%以下此 0分 理 2 公司略方案的 有效性和及性 15% 理其制定的年度 略方案的价 100分 通 分表从告上交及性、公司 决策 的指性、告内容的全面性、告内容 的 充分性等
28、方面行价（附表1） 理 3 年度 划的 行督情况 10% 未完成年度 划的部 数/公司所有部数 100% 100-100*（100%-A） 80%A100% 100-200*（100%-A） 60% A80% 未完成年度 划部在80%到100%之，分 减去与之 的分；在60%到80%之，分减 去与之 分的两倍；在60%以下此 0分 理 4 公司制度流程建 的情况 15% 理公司整体制度平 台的建和 的价 100分 通 分表从告上交及性、公司 决策 的指性、告内容的全面性、告内容 的 充分性等方面行价（附表1） 理 5 公司制度流程的 行督情况 10% 理其督各部制 度行情况的价 100分 从工
29、流程制度的了解情况、犯流程定的次 数、理果、流程改意的数量和量来 价 理 6 投回率 15% 有 的外投 目的 回/投 20%（参 考数据 ） 100-4*100*（20%-A） 10%A20% 100-5*100*（20%-A） 20%A A 开数，相目 低一个百分点减4分 ；相目 高一个百分点加5分；A小于10%个此 0 理 7相关部 意度15% 意度 中意人数/ 人数 80% 100-100*（80%-A） 依据意度研中 意度与目 之的差 ，减少或增加相的分 人力源部 8部 算达成率10% 生/算100% 100100*（A-1）*10 A100% 100100*（A-1）*5 A100
30、% 用生超出算一个百分点扣除5分；在 工作任完成得情况下， 用生低于 算一个百分点加10分 部 合100% 分（得 分重） 22 生产部KPI 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 1 生 划达成次 数 15 按完成生 划的 次数 100分 分100分，未完成一次生 划，扣20 分，扣完止。 2 生成品 合 格率 10%合格成品数量/成品数量100% 100-100*（100%-A）*10 95%A100% 成品合格率低于目 一个百分点扣除10 分；成品合格率在95%以下此 0分 部 3 生安全及 故障事故生次 数 10% 生 程中生的安 全事故和 故障次数 0次 分100分，每出一安
31、全事故扣除50分 ，扣完止。 4 生率5% 量/生部生 全 体工数 N平方 米 （N-A）/N*100*5 N=准 A= 人均生量比准低一个百分点 扣除五分；低于15%此 0分 5 生工具使用定 控制率 5% 使用数量/定量100% 100-100*（A-100%）*10 料 数量超定一个百分点扣10 分 部 6 采成本控制情 况 10% 工程的采成本 控制 在合同的65%之内， 商的采成本价控制 在算之内 100分 分100分，超出抽制度一次扣20分， 扣完止 部 7 及性和准 确性 10% 生部要按合同 的 及 ，并且要 合理安排装运，控制运 成本 100分 分100分，未及或未合理 一次
32、扣 20分，扣完止。 市部 23 生产部KPI(续) 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 8 成品、玻璃台的及 性和准确性 5% 成品、玻璃的出入未及 准确登台的次数 100分 分100分， 一次扣20分，扣完止 部 9供商信息管理情况10% 供商、外商信息管理中 漏失和信息 的次数 0次分100分， 一次扣20分，扣完止生部 10 、修及 大修划完成率 5% 、修及大修 划完成情况 100分 根据划完成 修划分60分； 依据 修的效果分，分40分 （根据每次修的工作价表） 生部 11 故障响5% 故障响1小 有一次响 于目 扣10分；超 出目 2小扣30分；超出4小此 0分；如平均
33、响 超出目 ，在 上述分基上扣20分 生部 12部关 工流失率5% 关 位流失人/生部 关 位 工数 10% 100-100*（A-10%）*10 10% A20% 关 位是指生技人、部基 干部以及能部的骨干工 流失率高于目 一个百分点扣除10分； 流失率高于15%此 0分 人力源部 13部 算达成率5% 用生/算100% 100100*（A-1）*10 A100% 100100*（A-1）*5 A100% 用生超出算一个百分点扣除5分； 在工作任完成得情况下， 用生低于 算一个百分点加10分 部 合100% 分（得 分重） 24 办公室KPI 序号KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 1
34、 公用品采成本 降低目完成率 15% 当期 采支出/（ 采数量*准价格） 降低5% 100-20*100*（5%-A) A5% 100-30*100*（5%-A） A5% A 降低率，相目 低一个百分 点减20分；相目 高一个百分点加 30分 部 2目申成功率15% 成功申 目数/划申 数 3 100-20*（3-A） A申 目数，相目 减少一个减 20分；相目 增加一个加30分 行政副 3信息系运行安全15%信息系 生故障次数1次 100-20*（A-1） 事故影响一个部以上工作的一次 相关部 4 法律事和外公 共关系危机理成 功率 10% 危机情况理成功案例数 /危机情况案例数 80% 1
35、00-100*（80%-A） A80% 100-200*（80%-A） A 80% 行政副 5档案管理出次数10% 档案漏、 、失、 泄密的次数 0次 100-20*A 出重要文件泄密情况，此 0分并追 究法律任 行政副 25 序 号 KPI指重指定/公式目考核准考核信息来源 6相关部 意度10% 意度 中意人数 / 人数 80% 100-100*（80%-A） 依据意度研中 意度与目 之的的差，减少或增加相 的分 内部意度 7 非生 固定 登、点准 确性 10% 出台 登、漏登的 次数 0次 100-30*A 部 8 管理的范 性 10% 因 度不利而耽 用次数 0次 100-20*A 因 度 ，致其他部工 作延，并提出面投 告一 次。一次扣除20分 其他部 9部 算达成率5% 用生/算 100% 100100*
