1、先是成立危机管理组织，一般是危机管理小组或危机管理委员会。危机管理小组是一个智囊团，需要各个领域的专才和危机管理专家，由企业的高层领导人和各职能部门人员组成，一般是兼职。也可以借助外部的专业力量，比如请外部的危机管理机构指导或协助，这些专业机构可以是风险管理咨询公司、公共关系咨询公司、金融保险公司的风险管理服务、行业协会等。工作组成员应该保持畅通的沟通渠道，并且要经常考虑一些关于危机的问题，比如“组织应对危机的能力如何？”“是否注意到最有可能产生危机的环节，是否有相应的准备？”“如果危机一旦发生，是否有及时而有效的应对措施？”等等。危机管理小组只是起到统领的作用，真正实施危机管理需要全员参与。
2、有人说：“一切管理都是风险管理”，这有一定道理，管理存在风险，风险会引发危机，所以危机管理是与所有人都相关的工作。其次，危机管理体系需要制定危机管理的制度、流程和计划，做到工作开展有条不紊、面对危机胸有成竹。只有将危机管理规范起来，才能有效地发挥作用。很多企业的危机管理流于形式，等到危机产生时却毫无办法，甚至有的企业认为危机管理就是应急措施，危机来了以后再开展，这样的危机管理形同虚设。有制度才能有章可循，有流程才能有条不紊，有计划才能心中有数。 检查危机可以让企业发现危机，分析危机可以让企业应对危机。企业与环境之间的互动失调时，最容易产生危机，危机爆发前，一般都会出现一些信号。企业留意一些情况
3、的出现，可以发现潜在的危机，比如对企业不利的舆论越来越多、企业突然受到公众“关注”、企业的绩效指标不断下降、近期遇到的麻烦越来越多、管理者不重视甚至排斥不同意见、粗糙的计划无法应对环境的突然变化、资金周转慢、士气低落、员工松散等等，都是一些最常见的危机前兆。企业还应将所有可能的危机进行排列，制定一张危机评估表，或者是系统的风险列表。在评估表中，详细列出可能发生的危机，根据发生的可能性大小排列顺序，并预测这些危机的危害程度，最后给这些可能的危机评估等级。根据等级来具体分析，首先要分析危机产生的原因是内部的还是外部的，其次要分析这些原因中哪些是可控的哪些是不可控的，最后就是分轻重缓急地剖析各个危机
4、的产生根源。 在分析潜在危机之后，要制定管理危机问题的方案，并采取相应措施。根据危机的影响程度、产生原因设计方案，方案的第一目标是避免危机，第二目标是要减少不可避免的危机造成的损失。方案重在预防，事先采取防范措施，包括两方面内容，一是危机发生之前企业该怎么做；二是如果危机发生了企业又该怎么做。还有一种有效的方法，就是进行危机的模拟训练。模拟训练主要是设计突发状况，用以考验危机处理小组和全公司人员的反应，并且定期训练可以提高危机管理小组和全体员工的危机意识和反应能力。模拟训练是危机管理中比较新的内容，但实际上我国古代早有此先例。春秋末年的著名军事家伍子胥在辅佐吴国领兵时，不是先练如何打胜仗，而是
5、训练打败仗后如何处置。实际上，伍子胥是一名常胜将军，他教士兵如何处理败仗是要士兵做好防范危机的准备、学会处理危机。 华为公司是世界级通信设备供应商，在2001年的利润是29亿元、利润率是1908%，比海尔、联想都高。中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50以上都是华为提供。目前平均每两个上网的中国网民中，就有一个使用华为的接入设备。在荣誉、成功的面前，任正非的态度是“只能高兴3分钟”。 华为公司的企业文化被称为狼性企业文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。最为特别的是狼有强烈的危机意识，这一点与华为不谋
6、而合。 在华为如日中天的时候，任正非突然先后抛出华为的冬天和北国之春两篇充满忧患意识的文章。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感非常难能可贵。 在华为的冬天中，任正非向华为人敲响了警钟华为一样可能进入事业的冬天。在深刻地认识到冬天来临的可能性后，文章提出了许多华为需要改进和注意的地方：1均衡发展，就是抓短的一块木板；2对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；3自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具；4任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；5不盲目创
7、新，才能缩小庞大的机关；6规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的为业务需要服务；7面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；8模板化是所有员工快速管理进步的法宝；9华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；10安安静静地应对外界议论。 北国之春是华为的冬天的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。任正非在东瀛之行时，看到日本宁静、祥和、富裕的画面与10年前一样，不同的是这10年来日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。这不由让任正非想到华为已经出现了10年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？华为的超前意识，提早地注意到了这
8、个问题，并且积极地寻找对策。 任正非说：“10多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了10年。”华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。 有人曾对全球工业500强的董事长和总经理进行过调查，发现这些企业被危机困扰的时间平均是8周半，没有应变计划的公司比有应变计划的公司长25倍；危机后遗症波及的时间平均是8周，没有应变计划的公
9、司也比有应变计划的公司长25倍。在企业的生命周期中，发生危机是不可避免的事实，越早意识到危机的存在，越容易控制危机的发生。百年企业一般都有着强烈的危机意识，更加懂得保护长期创立的基业，因为在千变万化的世界中，谁都可能遭遇突如其来的意外。企业生命越长越谨慎，有时甚至显得保守，很多百年企业不厌其烦地经常检查可能出现危机的环节，对每一次市场变化都要做详尽分析，当发现稍有异样，便要组织人员一追到底。也许正是如此谨慎，才让百年企业经历百年风雨依然屹立。 三环相扣，拯救危机（2）处理危机 危机是必然存在的，有的危机可以通过防范而阻止其发生，而有的危机即使知道其存在还是要发生，还有的危机是在没有察觉的情况下
10、发生。不是所有的危机都可通过防范制止，所以企业还要做好处理危机的准备，在危机真正到来时尽可能降低其损失。处理危机的措施一般分两类：一类是危机发生初期的应急措施；另一类是危机发生中后期的解决措施。这两类措施都有一定的参考方法，但是危机具有突发性、紧迫性，企业更应随机应变采取最有效的措施。 危机发生初期是最紧张的时期，其损失和影响扩散的速度最快，所以企业必须时刻关注，及时处理，采取应急措施。危机一般是突发事件，当企业知道危机发生后，应该沉着冷静，立即隔离危机防止其蔓延。如果企业有该危机的应变计划，应该立即启动；如果企业没有应变计划，要么选择最常规的处理方法，要么根据情况特殊处理，总之，企业的目的是
11、及时控制危机扩大。如果没有危机管理小组的企业，还应先成立危机处理小组，分析危机原因、估计危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息的渠道。危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表，大致估计处理危机应该在哪个时间段达到哪些目标，时间表具有督促作用。接下来的应急措施主要分两方面：一方面是控制影响；另一方面是控制损失。控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、公众恐慌甚至抵制，最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众。 第一，控制影响。企业应及时阅读相关报道，了解媒体对危机的看法，并要大致列出回应媒体这些看法的期限。媒体会进行追踪报道，企业也要追踪媒体评价的变化。新闻媒体一方面是希望找到新闻热点；另一方面又趋于替弱者说话，很容易站在企业的
