1、责实施，并进行项目可行性研究 等 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 (海量营销管 理培训资料下载) 研发项目可行性管理 研发项目可行性研究制定权：由技术中心组织实施 研发项目可行性研究实行周期：不定期 研发项目可行性研究管理： 根据研发项目规划要求，在实施研发项目之前，由品牌经理组织市场可行性分析，技术中 心提出研发项目的技术可行性研究（项目可行性研究要求详见附录一）。 注：每一个研发项目在立项前都要做项目可行性研究论证研究，通过项目评估之后方可 能进行项目立项和研发实施过程 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研
2、发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 研发项目可行 性管理 (海量营销管 理培训资料下载) 研发项目立项管理 研发项目立项制定权：由技术中心组织实施 研发项目立项实行周期：不定期 研发项目立项管理： 技术中心负责组织研发项目立项评审工作，研发委员会参与具体的评审工作。项目评 审通过后，参与项目可行性研究小组的主管负责办理项目标准化手续，领取项目立项编号 等 项目立项管理详见附录二 注：研发立项是研发项目研究过程中的必要程序，没有经过立项的研发项目不能纳入 研发项目规划管理之中 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 (海量营销管 理
3、培训资料下载) 研发项目组织形式 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 项目组长 技术开发成员项目支持成员 技术开发成员 项目开发成员 项目支持成员 项目支持成员 技术品管理经理 技术中心总监 总经理 技术管理会议 销售部人员、供应管理部人 员、品牌经理、质检人员 技术开发人员 (海量营销管 理培训资料下载) 研发过程管理 主要要素主要内容建决策/价 想来源 新品想主要来自内外部，譬如：潜在 者、争者、品供商、 商、内部各部等 每半年或一年市运作 部 各区域售理 /市运行部相关人 目市 行深次 市 （卷 / 委托当地 市 公司）、及通了解 争
4、手品情况，品牌 理市 果 行分析，提出新品 开 想 技中心从技 展 与完善角度提出新品 开 想 以 向建 立新品想决 策与价体系 品牌理参与研 目工作， 确定想程 售人参与 价 技开 整理新品想 ，制定新品 想划，公司 技管理会 想 形成 方法 市 境 根据品的史展、技 利、争手品分析、市 品分析 、未来品展分析等 品 构 品构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等找品 差异或未足的需求形成新品构思 消需 求 通 消者个人行深入 、投分析、建分析等，得个人反 的信息； 重点小（代理商、区域售部等），通 暴法和德尔菲法消 者行、度、 机等行分析，找尚未足的市需求 潜需求 构 通 市需求分
5、析和市 分化分析，来求新的市机会生的新 品想 想 差异 性分 析法 决定差 异分析 根据争手品之的属性的差异性和消者 品属性的重要程度的 不同要求行分析，求新的市需求机会 知差 异分析 通分析消者各种品的知（即各种品的差异性和品消群体 定位的不同），来判断各种品的市需求空的大小，来求研机会 偏好差 异分析 主要分析消者 有品和未来新品的偏好程度，来求研机会 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想概念原型最终产品营销计划 (海量营销管 理培训资料下载) 研发过程管理 主要要素主要内容例建决策/价 部 新品概 念 从品的特性、 者的心理
6、知定量化、 潜在市接受程度等 品重量、大小、 外型、功能、寿命 等 水、工具品高科技含量低 ，新品概念主要来源于市 需求和生工改，因而研 人要深了解区域目市 和品供商生状况 每季度/月份整理分析市需求 信息；每年度要求 部 区域相关市 与重点供商定技合作 ，帮助供商改生工 ，因而每季度/月份深入供商 生 ，与供商的技部 /生部成立技/工开 小 技中心 新 品概念开，在部 内部行定，然后上 研委会行核 ， 通后上 理批 根据目大小、投入、 开要求速度等因素， 技中心定期或不定期 相关部 新品 概念行行估，及 跟踪、 新品概 念开，降低研 用 投入 技开 部新 品概念 从品的技、形式和 功能等方面
7、来影响研 的 、量等 水有自吸、 极、多极；叶 、离心等 供部 新品概 念 从工 、生加 工工和装配工等来 影响品制造 、 制造成本、品量和 有利于售后服等方面 ，来达到新品的最佳 通 化水 品 的生工来提高 品的生效率或 通 品工 改 品密封/出水 流量等 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 概念原型最终产品营销计划新产品设想 (海量营销管 理培训资料下载) 研发过程管理 建 定通技开，把新品概念化具体化的而得的一种工作模型或最品的初始形 式 开程新品原型开行目制（由目开小 承担任），在开程中技 理起宏控制作用，配合目小 相关部行目的源配
8、置和估工作。 在品原型开程中，随行品开的技 、 、生 、市 等， 决策/ 价 品开最成果价：技中心 新品原型开，形开后首先在部内 部行定，然后上技管理委会行核，公司相关部行，技含量 高或重要品的开要外部家品行技定。 品开程价：根据目大小、投入、开要求速度等因素，技中心技中心 定期或不定期相关部新品原型开程行估，及跟踪、新品原型 开，降低研用投入 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 原型概念最终产品营销计划新产品设想 (海量营销管 理培训资料下载) 研发过程管理 建 定 新品核心概念的最 。是新品原型反复技开、价和使用，逐步完 善形成可使用的
9、品 开 程 新品原型开后，要行最品生工 、技完善、品量、成 本算、品投入收益算等 制定品技准文件、量准文件、品生工准文件和品生前的相关文件 等 决策/ 价 技中心将最品生的准化文件和品生前的相关文件上研委会并相 关部（市运作部、售部、部、供管理部、技中心等）其行核和估 最品定通后，理相关部最品的生模、收益行 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想概念原型营销计划最终产品 (海量营销管 理培训资料下载) 研发过程管理 建 定 新品投放市 市的有关要素（品价格、售、盈利、消者的市反、投 放机、品投放市跟踪等）行的程 开 程 技中心同中心
10、出新品 划方案，中心 相关部召开新 品 划研会，首先出新品 划要素，然后各区域售部 理 施，品牌理市信息跟踪、分析，最确定出比适合目市展的 品特征和市 划 决策/ 价 中心提出 划，理 批 公司根据新品 施效果研小成行效挂 研发战略管 理 研发项目可行 性管理 研发项目立项 管理 研发过程管理研发项目规划 管理 新产品设想概念原型最终产品营销计划 (海量营销管 理培训资料下载) 开发项目预算（一） 开活开用开段用和注 基研究R1 R1* 新品的基研究、探 索研究、用研究可以 委托研究所、高等 院校行或者相 的技，而能 做新品商性开 探索研究R2 用研究R3 开研究R4 R2* 能以品商开 主，
11、但不排除在新 品研究程中，与 研究所、高等院校行 合作的可能性 商化研究R5 改型研究R6 (海量营销管 理培训资料下载) 开发项目预算（二） 开发收益现值开发纯利润成功率备注 R1 R2 R3 V44V4R44 V55V5R55 V66V6R66 开发费用总额R=R= R1+ R2 总收益现值V=Vi 开发纯利润VR=iViRi 项目开发价值判断设标准利润率为K1，标准利润为P1，则 （VR2）/ R2 K1 ，VR2 P1 说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平 均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于华能的的机会成本 (海量营销管
12、理培训资料下载) 研发资金管理 建 金管理 公司体研投入根据 售收入取一定百分比，由管理委会批准后， 理批，在部建立独立的金使用，由部行控管理 ，不得 擅自用研金使用于其它用途 金 管理 方式 划内 金管理 年度研金使用划按开目行独立算，由技品管部理核、技 中心 批即可 例外金 管理 如果出例外象，譬如：出金短缺不能保研目的行要由理 核批准，方可改研金的使用划，否，所有任由当事人承担。同按 目重要程度，金行分管理 划 金 管理 批程序和限 注 2000元以下 金使用 技品管部理批 技品管理、技中心确定年最高 金支配上限 5000元以下 金使用 技品管部理核，技中心 批 5000元以上 金使用
13、技中心 核后，由理 批 (海量营销管 理培训资料下载) 研发人员管理 方案管理措施 物 励 基本工+ 励基金 技中心研人采取高工与目金相合薪酬方式。技中心的开人的工 基本固定，与考核挂浮。金与开目的挂。每年按新开品 售的0.5-1%作技中心年励基金，提取金1-3年不等（按开目的易程度和 市价来加以区分）；金分配原按目参与者的献大小来行不同程度的励 年薪制技中心、开部理或有突出献的家可以行年薪制。年薪按不同 和献大小而定。目前可高薪（年薪）聘外部家来充能目前的科研力 股励能研有突出献的骨干或技管理家，可以公司股 精 神 激 励 荣誉励每年度出研秀献者、突出献者、秀技管理者等不同型的先工，在 公司
14、内部广泛宣，并更高的荣誉，形成内部争机制 学激励有潜力、有重要献的开人送到高等院校/研究机构去学，或参加行 研 会，或到国外去参等 承担 研究 有取心、有展潜力、有敬精神的开人，他独立承担研究，更多 的机会 晋升有技管理能力的人或有独立承担研究的家，在位上予晋升，各 人才提供更大展空 出外渡假目 人或主要骨干每完成一个开目或每年享受一次出外渡假待遇 (海量营销管 理培训资料下载) 信息数据库信息交换平台 信息数据关要素数据信息内容 信息数据来源 能构建技开信息平台，与科研机构、高等院校、行 会、 志、 信息服中心建立合作关系，同 与企内部相关部建立信息共享系 数 据 内 容 宏境 国家宏 展水
15、平、法律/法，相关 政策；国家出口品构，出口品技，品出口的国家/地区的 展水平、技 展水平以及相关品的技 展 等 行信息 行信息：行 展水平和相关政策、行 展特点和未来展 、技 展特征、投 模、行 展集中度、国内外市 争程度、行 展区域市特点、各当地政府行 展的相关政策等 ； 品出口情况：品出口国家/地区，模、出口形式、出口价格、品在国外市 争 、未来出口模和展 等 技信息 与能品相关的技 展信息：中国目前的技（材料技、工 用技）展水平、未来技 展 ；国 外相关技的展状及未来技 展 市需求信息 国内外市 品需求构：有品的品种、型、格，品需求档次，品性能价格比及潜在市需求状况等 市供信息 国内外
16、生企的技 用水平、工技 用水平及未来技 用展 争手信息 国内外争手的品技水平、品系列格、品档次、性能价格比等 能内部信息 技水平：目前能品技 用水平、工 能力、开人 构、开条件（ 配置能力）和市需求 反能力等 ；品构：品系列的配套性、品 格、品种、型，生能力，技突破的关因素等 ；技 开能力：品开的技管理水平，技 准、量准完善程度和研 金的保能力等 信息数据交方式 主要通Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息源，通局域网来 内部信息共享 技信息数据运行 Internet：主要通Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行 会、 志、 信息服中 心等行
17、部或位建立期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone行快速信息理 ；同也 可与代理商建立网上信息沟通关系 。 EDI ：EDI是商信息和数据 系。主要与供商技 准、加工工 准或品加工条件等按照双方定的方 式行信息 内部局域网 ：提供内部局域网来 内部信息共享，即售部反的市需求信息、采部反的供市信息、 部反的金度使用划信息等，达到内部信息源的充分利用 (海量营销管 理培训资料下载) 技术信息数据管理 信息管 理内容 信息管 理方法 信息传 递途径 基础技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产 品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立 信息数据库 按照信息模块分别
18、进行收集、整理和分析，根据信息类 别进行系统化、规范化、动态化的管理。例如：行业技 术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术 信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等 按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时 进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课 题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅 数据库的所有资料必须建立档进行案管理。公众信息要 随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术 经理或其他负责人随时进行发送资料清单 (海量营销管 理培训资料下载) 项目风险管理 外部环境风险 项目投资风险 项目开发过程风险 市场投放风险 建立识别风险、分析风险 、评价风
19、险、处理风险的 风险处理机制 目开关措施 可行性研究研前，要行目可行性研究， 目的可行性研究行 ，形成目立制度；目开 程要有控程序和管理制度； 目开后要有目定、目估程；目商化程要有 目投重新估 立 目开 程 目成果定 品商化 (海量营销管 理培训资料下载) 知识产权管理 明利技 用 新 的 新技 研究开的技 /品成果 模具 所有 品 其他重要 技 料 建 公司所有技 方面的料皆有公室一保管，而且根据料的重要性行分管理，并 且按公司技保密管理定相关料行管理。例如：有关公司保密性非常强的料要由 公室主任字后要 理批；重要性技料由主管部理批准，公室主任字后即 可借；相重要料由公室主任字后便可借。具体
20、借 公司技保密管理 制度有关定 (海量营销管 理培训资料下载) 研发计划和开发成果评价法 评价项目评分值 12345 评 分 法 开发基本计 划 开发的目标 技术质量 独创性 未来市场 市场规模 市场占有率 新产品寿命期 开发问题 开发人员/技术 开发设备 生产问题 生产人员/技术 生产设备 销售问题 销售人员/能力 销售网点 预期收益 年度销售计划 盈亏平衡点比率 利润 平均评分值 定量或定性判断 综合分析 评价结论 (海量营销管 理培训资料下载) 研发计划和开发成果评价法：评价标准 开发基本计划评分标准 54321 开发 目标 与用户需求完 全一致，反映 了时代需求的 产品 很好的反映了用
21、 户需求的时尚产 品 较好地反映 了用户需求 的时尚产品 虽属时尚产 品，但有些 用户需求还 不能满足 虽属时尚产品 ，但有些用户 需求还不能满 足 技术 质量 完全满足用户 需求的高质量 产品 与用户需求一致 的高质量产品 满足用户需 求的较高质 量产品 反映用户需 求的一般产 品 虽反映用户需 求但属低质量 产品 独创 性 与竞争产品相 比可开拓垄断 市场 与竞争产品相比 在开拓垄断市场 上占据优势地位 与竞争产品 相比可开拓 对等市场 与竞争产品 相比市场开 拓力较弱 与竞争产品相 比市场开拓力 弱 (海量营销管 理培训资料下载) 研发计划和开发成果评价法：评分标准 未来市场评分标准 5
22、4321 市场规模 5年后比现在 扩大100% 5年后比现在 扩大50% 5年后比现 在扩大30% 5年后比现在 扩大30% 5年后比现 在扩大的可 能性小 市场占有率 5年后比现在 扩大30%以上 5年后比现在 扩大20%以上 5年后比现 在扩大15% 以上 5年后比现在 扩大10%以上 5年后比现 在扩大5%以 上 新产品寿命 期 预计可达10年 以上 预计可达5年 以上 预计可达3 年以上 预计可达12 年以上 预计可达1 年以上 (海量营销管 理培训资料下载) 研发计划和开发成果评价法：评分标准 开发方面的问题评分标准 54321 开发人员/技术 以现有开发人 员和能力完全 可以开发
23、以现有开发人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 开发人员和 能力 需一定程度 增加开发人 员和能力 需大幅度增 加开发人员 和能力 开发设备 以现有开发设 备和能力完全 可以开发 以现有开发设备 和能力基本上可 以开发 需适当增加 开发设备和 能力 需一定程度 增加开发设 备和能力 需大幅度增 加开发设备 和能力 生产方面的问题评分标准 54321 生产人员/技术 以现有生产人 员和能力完全 可以开发 以现有生产人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 生产人员和 能力 需一定程度 增加生产人 员和能力 需大幅度增 加生产人员 和能力 开发设备 以现有生产设 备和能力完全 可以开发 以现有
24、生产设备 和能力基本上可 以开发 需适当增加 生产设备和 能力 需一定程度 增加生产设 备和能力 需大幅度增 加生产设备 和能力 (海量营销管 理培训资料下载) 研发计划和开发成果评价法：评分标准 销售方面的问题评分标准 54321 销售人员/技术 以现有销售人 员和能力完全 可以开发 以现有销售人员 和能力基本上可 以开发 需适当增加 销售人员和 能力 需一定程度 增加销售人 员和能力 需大幅度增 加销售人员 和能力 销售网点 以现有销售网 点完全可以销 售 以现有销售网点 基本上可以销售 需增加与现 有销售网点 数目销售新 网点 大部分依靠 新网点来销 售 全部需要依 靠新网点来 销售 预
25、期收益评分标准 54321 年度预期销售额计划 完全可以达到预 期计划值（ 100%） 基本上可以达到 预期计划值（ 80%） 可以一定程度达到 预期计划值（70% ） 达到预期计划值 有困难（50%） 达到预期计划值 很困难（50%以 下） 盈快平衡点比率 很安全（低于 60%） 安全（低于70% ） 较安全（低于80% ） 较危险（低于 90%） 危险（高于90% ） 预期利润 预期利润计划完 全可以完成 预期利润计划基 本上可以完成 预期利润计划做适 当修改后可以完成 预期利润计划完 成比较困难 预期利润计划完 成很困难 (海量营销管 理培训资料下载) 研发项目评价法： 1项目评价法 P
26、N = （技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命）/ 总开发费用 PI =（技术性成功率*商业化成功率*（销售价格销售成本）*年销售量*新产品寿命*0.5 ）/总开发费用 如果PN 1 时,研发可以实现与折现率高的投资利润率 当PN 3 成功概率取平均的数值或者分别取企业型新产品、改良型新产品和合理化开发 的成功概率，并与相应的收益指数分别相乘来计算总开发收益 (海量营销管 理培训资料下载) 项目业绩评价指标 主要考核指标考核方法 新产品 技术价 值评价 技术的先进程度定性 产品技术的生命周期定性、定量 产品市场的生命周期定性、定量 新产品 经济收 益评价 预计
27、产品利润率定量 预计产品销售收入定量 产品商业化转化周期定量 研发过 程评价 项目总体投资规模定量 研发时间定量 研发人员配置定量 项目实际完成率定量 (海量营销管 理培训资料下载) 项目可行性研究考核指标 主要指标考核方法 项目完成考 核指标 任务的完成率定量 信息的详实性定量、定性 对项目的工作态度定性 报告内容考 核指标 报告结构逻辑性定性 报告论证的真实性定量、定性 方案的可行性定量、定性 经济效益分析的精确性/严密性定量、定性 (海量营销管 理培训资料下载) 项目立项考核指标 主要考核指标考核方法 项目是否经过可行性研究定性 项目审批程序是否齐全定性 项目是否标准化定性 项目是否备案
28、登记定性 (海量营销管 理培训资料下载) 项目研发人员考核指标 主要考核指标考核方法 工作效率项目完成率定量 承担任务完成率定量 出勤率定量 信息掌握 程度 技术领域定性 定量 行业领域定性 定量 市场信息定性 定量 企业内部信息定性 定量 项目研究 重大贡献 技术领域定性 定量 研究方法定性 定量 实证分析定性 定量 项目研究成果定性 定量 个人受益 外出学习（次数、承担的任务和责任）定性 定量 专题研讨会（次数、承担的任务和责任）定性 定量 市场调查（次数、承担的任务和责任）定性 定量 承担专题研究方面（承担的任务和责任）定性 定量 (海量营销管 理培训资料下载) 研发战略 技术品管组织
29、研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 (海量营销管 理培训资料下载) 建立和完善华能公司内部质量体系各要素 与公司整体管理有关要素 管理职责 质量体系 文件和资料控制 不合格品控制 纠正和预防措施 质量记录控制 内部质量审核 与公司活动有关的要素 合同评审 设计控制 采购 顾客提供产品的控制 过程控制 检验和试验 搬运、贮存、包装、防护 和交付 服务 为公司活动提供支持的要素 产品标识和可追溯性 检验、测量和试验设备的控 制 检验和试验状态 培训 统计技术 (海量营销管 理培训资料下载) 提高供应商质量管理水平 供应过程供应商管理供应商选择 供应商质量 能力考察与评 估 供
30、应商质量 体系建设指导 质量管理技 术培训 原材料质量 控制、生产过 程质量控制 成品质量检 验 质量记录 与公司质量 体系相一致的 质量要求 供应商质量能力规划 (海量营销管 理培训资料下载) 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 (海量营销管 理培训资料下载) 相关流程见流程设计方案！ (海量营销管 理培训资料下载) 研发战略 技术品管组织 研发管理 品质管理 技术品管相关业务流程 附录一 附录二 (海量营销管 理培训资料下载) 附录一：项目可行性研究 序 号 关要素主要内容注 1 目 概 况 目背景根据市需求、争手的争力、技展以及研略 划等方面
31、的要求，提出研 目研 目 功能要求、性能指要求 ；物理参数及工要求 ；量要求，包括使 用寿命、可信性（可靠性、修性、性）等 ；安全性、境适 性、使用性等 ；研周期 目研 依据 目SWOT分析 ：宏境分析 ，行境分析 、市需求分析 、同 争手品行比分析 （通区域市主要争手有品 的功能、性能、价格行比分析，研的价 ）、内部研 境分析 、新品的价定位 、有关法律、法、准和文件 2 可 行椀瀀栀琀洀氀/Mi前台访问/p-2455794.html220.181.108.810洟勈墭媘劰最瀀栀琀洀氀頀/Mi前台访问/p-2455798.html116.179.32.1080洡哣寄椀瀀栀琀洀氀舂/Mg前台访
32、问/p-1687358.html106.38.241.670洣勈墭寄椀搀栀琀洀氀琀蓃/Mi前台访问/p-2455804.html116.179.32.2330津恴%掠椀瀀栀琀洀氀/Mg前台访问/p-1711403.html157.55.39.1640洧嗟攤匀最猀椀琀攀洀愀瀀栀琀洀氀昲/Ma前台访问/d-1562201.html49.7.21.920洩攤%愀瀀栀琀洀氀倀蓃/Mk前台访问/p-2455797.html220.181.108.1680洫勈墭晐愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀偘昲/Mk前台访问/p-2349223.html220.181.108.1810洭杼%攀瀀栀琀洀氀/Mg前台访问/
33、p-2455803.html116.179.32.900洯勈墭槔愀缀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀/Mg前台访问/p-1524459.html157.55.39.1640洱氬庡最瀀栀琀洀氀堀蓃/Mg前台访问/p-2379977.html106.11.158.590洳浘匀洀眀愀瀀瀀栀琀洀氀萀蓃/Mk前台访问/p-2455806.html220.181.108.1690洵勈墭溄最瀀栀琀洀氀蜂5gwap前台访问/BookRead.aspx?id=1457205106.11.155.590洷嗟澰崀瀀栀琀洀氀縲/Ke前台访问/p-569067.html106.11.152.380洹勈墭澰劰最瀀栀琀洀氀/a前
34、台访问/BookRead.aspx?id=2379977106.11.156.470活烜愀笀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀/Mg前台访问/p-2325890.html42.120.160.950洽勈墭烜最瀀栀琀洀氀袲/a前台访问/BookRead.aspx?id=242013442.156.136.200洿勈墭爈劰欀瀀栀琀洀氀徒/_y前台访问/BookRead.aspx?id=569067106.11.152.380流勈墭猴劰愀笀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀/u前台访问/tag/meilianchudeqiyuanmeimoli.html157.55.39.1640浃勈墭瑠劰愀紀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀
35、砀椀搀恘搒/a前台访问/BookRead.aspx?id=240038642.156.139.1090浅瑠椀瀀栀琀洀氀怀/Mg前台访问/p-1680757.html207.46.13.1090浇瑠掠椀搀栀琀洀氀。得谾/Mi前台访问/p-2256962.html106.38.241.1420浉勈墭疌愀笀漀漀欀刀攀愀搀愀猀瀀砀椀搀/Mg前台访问/p-1882018.html157.55.39.1640测勈墭矤劰椀瀀栀琀洀氀/Ic前台访问/d-10691.html156.234.98.260浍勈墭礐銰最搀栀琀洀氀一/Mg前台访问/p-2055188.html40.77.167.1020浏勈墭筨銰欀瀀栀琀洀氀倀桘徒/Mi前台访问/d-1717586.html46.229.168.1500浑筨%庡最瀀栀琀洀氀刀舂鑔/Mg前台访问/p-1471722.html40.77.167.1020
