1、 page 43 考核的一般步骤： 第五步：评分与汇总 1、上级就任务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报人 力资源部 2、人力资源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理委 员会审批 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义， 避免偏差。 Allpku/Xcdl/04/04 page 44 考核的一般步骤： 第六步：审批 考核管理委员会审批考核报告 要点：业绩评价是否明显偏离标准，是否存在整体性的偏差 Allpku/Xcdl/04/04 page 45 考核的一般步骤： 第七步：反馈 1、人力资源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门 2、各直接上级向下级反馈考核结果
2、，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同 Allpku/Xcdl/04/04 page 46 反馈 考核结果反馈的重要性 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作, 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 Allpku/Xcdl/04/04 page 47 考核反馈对员工的影响 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重 要的信息 接受信息的
3、员工认为反馈信息正确的描述了自己 的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的 不足 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强 被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良 的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己 的目标 接受反馈 反馈的知觉 行为意向 意向反思 Allpku/Xcdl/04/04 page 48 考核反馈的技巧 强调具体行为 指向可控行为 对事不对人 指向具体目标 明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为 ，尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为 指责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 Allpku
4、/Xcdl/04/04 page 49 业绩激励 在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类 型、个人与团体的关系以及物质/非物质奖励方式的综合运用等。 业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的 奖励或处罚措施 定义 包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 薪、奖金、培训、表扬等等方式 短期 激励 包括物质激励和非物质激励，如晋升、加 薪、奖金、培训、表扬等等方式 短期 激励 长期激励机制则主要是股权、期权等所有 权奖励。 长期 激励 没有配 套业绩 激励措 施的业 绩管理 体系将 因员工 缺乏业 绩动力 而无法 真正发 挥作用 Allpku/Xcdl/04/04 page 5
5、0 考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使 个人考核结果与收入紧密相关 = 考核分数 指标1+ 权 重 指标2+ 权 重 指标 3 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 考核等次秀 90-100 良 8089 中 7079 基本合格 6069 差 60以下 效工系数1.210.90.80.6 金系数1.310.80.50 绩效工资绩效工资基数考核系数 Allpku/Xcdl/04/04 page 51 考评结果的应用之二：考核的结果作为公司人员 变动的根本依据 可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展
6、 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 失败者 淘汰出局 表现一般者 保留原位 低中高 中坚力 量: 进入 下一个 发展机 会 中坚力 量:计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多方 向快速 提升 业绩 能力潜力 Allpku/Xcdl/04/04 page 52 考核的误区 光环化倾向 宽容化/严格化倾向 中间化倾向 轮流倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向随意化倾向 近期行为偏见 Allpku/Xcdl/04/04 page 53 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 凭借个人印象考核下属。 All
7、pku/Xcdl/04/04 page 54 考核的误区二：宽容化/严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击 。 Allpku/Xcdl/04/04 page 55 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 相关的事实依据。 Allpku/Xcdl/04/04 page 56 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 Allpku/Xcdl/04/04 page
8、 57 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行 评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常 在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于 评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为 更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个 特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩 。 Allpku/Xcdl/04/04 page 58 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档 次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙 得A。 Allpku/Xcdl/04/04 page 59 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为
9、考核 的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或 把考核作为打击报复的工具。 Allpku/Xcdl/04/04 page 60 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要求规 范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意 进行考核评分。 Allpku/Xcdl/04/04 page 61 其他配套管理体系 Allpku/Xcdl/04/04 page 62 其他配套管理体系 业绩考核体系是企业管理体系中的一个有机的 组成部份，其有效运作也需要其他管理体系的 支持与配合。与业绩管理体系密切相关的其他 企业管理体系主要包括： （1）计划/预算管理体系； （2）企业内外部反馈体系；
10、（3）管理信息系统； （4）个人能力发展计划，等等。 Allpku/Xcdl/04/04 page 63 计划/预算管理体系 计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管 理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金 指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的 年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是 个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，任务绩效 指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算 的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将 是个人业绩管理体系的实施基础。 Allpku/Xcdl/04/04 page 64 企业内外
11、部反馈体系 在部门/个人业绩指标中，一些指标项需要根据内外部的反 馈意见进行考核。例如，对于客户满意度、内部员工满意 度等指标，以及办公室、后勤等支持性部门和岗位的考核 ，都需要基于相应的反馈信息而进行。为了使业绩考核工 作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外 部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进 行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查以及通 过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查；也可以 通过企业内部人员自行组织，例如公司的财务部、人力资 源部等等。 Allpku/Xcdl/04/04 page 65 管理信息系统 个人业绩管理体系涉及了大量的数据统计、记
12、录、汇总和对比 分析工作。例如对于各个岗位的业绩指标、业绩目标、指标权 重、考核标准等资料的记录，日常工作完成情况的记录，考核 结果的记录，绩效工资（业绩奖金）发放方法的记录与计算等 等。实际上，仅任务绩效指标中的财务指标部分就需要借助于 财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人业绩管理体 系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人业绩完成情 况的记录、跟踪、反馈和考核工作，既可以提高工作效率，也 可以确保数据计算的准确性和可追踪性。 Allpku/Xcdl/04/04 page 66 个人能力发展计划 建立个人业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个 人能力，从而确保公司业绩目标的实
13、现并进而提高公司业 绩。由于个人能力发展计划与个人业绩管理体系之间存在 着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人业绩 管理体系的一个重要组成部份，与业绩指标设定、业绩过 程监控以及业绩考核共同构成完整的个人业绩管理体系。 Allpku/Xcdl/04/04 page 67 谢 谢 司 北 大 橫詢 管 縱諮 公 理 组织策略 - 介绍和讨论 上市公司3 28, 2000 Andersen Consulting 20002 1.高层次的组织和管理 l高层次的组织和管理 l公司总部和事业部架构 l组织关系和关键管理流程 2.高层次的执行计划 3.讨论 目 录 Andersen Consult
14、ing 20003 目 录 1.高层次的组织和管理 l高层次的组织和管理 l公司总部和事业部架构 l组织关系和关键管理流程 2.高层次的执行计划 3.讨论 Andersen Consulting 20004 组织结构能够保证有效的变革 新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎。 n一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任 n一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益 最高的地方来优化资产和资源的使用 n一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有 特色的各自的业务领
15、域中 n一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得 到贯彻执行 n只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施 变革的动力 Andersen Consulting 20005 首席执行官 首席运营官 勘探/生产 事业部 领导 n监督公司的财务 n监督高层管理者的行为 n提议召开临时股东大会 n负责确定公司发展方向 n主要负责公司对外事务 n监管组织的绩效 n由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员， 他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论) n就公司日常经营向首席执行官负责 n主要负责公司的内部经营管理
16、n上市公司总裁和执行委员会主席 执行委员会 董事会 首席执行官 首席运营官 执行委员会 n包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 n建议/制定公司经营目标和政策 n管理公司经营绩效并解决出现的问题 事业部领导 n负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效 n就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议 n采取行动提高绩效和解决问题 上市公司高层领导 监事会 n包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 n拥有对关键问题的最终决定权 n确定对管理层的业绩要求 监事会 股东大会股东大会 董事会 炼油/销售 事业部 领导 石化 事业部 领导 财务总监 (CFO) 在这一建议的组织结构中，上市公司
17、的最高管理层将由董事会、首席执行官 (CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。 组织管理基本框架 Andersen Consulting 20006 集中管理的组织结构 根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策 权集中在公司高层。 n董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 n执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 n在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组 合进行管理的决策权 n有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业
18、部决定后由下属单位执行 n将严格限制违反政策的行为 n各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关 的事业部/业务部负责 n在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责 组织管理基本框架 Andersen Consulting 20007 执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。 执行委员会的职责 首席执行官 (CEO) 首席运营官 (COO) 执行副总裁 财务总监(CFO) 执行副总裁 石化事业部 执行副总裁 勘探/生产事业部 各自在上市公司内部的作用执行委员会的整体职责 n执行董事会
19、的指示 n制定公司的策略方向 n管理关键的外部关系 n担任执行委员会主席 n执行公司策略 n管理运营 n解决事业部之间的冲突 n制定勘探/生产策略 n管理日常运营 n解决业务部之间的冲突 n制定石化策略 n管理日常运营 n解决业务部之间的冲突 n建立并实行财务控制和监督 n为决策制定提供支持 n为公司的财务需要提供资金 n调查市场、客户和竞争的状况 n制定现有业务和新业务经营策略 n审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配 n审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标 n监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施 n确定、聘用和培训关键职位的管理人员 n制定有效的政策，以促进
20、创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给 予奖励 n制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息 n制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效 n解决日常的经营问题 n建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力 n建立并保持有效的财务控制和运营控制 n对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法： l环境、健康和安全生产的法律、法规 l政府法规和税收制度 n管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突 执行副总裁 炼油/营销事业部 n制定炼油/营销策略 n管理日常运营 n解决业务部之间的冲突 组织管理基本框架 Andersen Consulting 2000
21、8 基础化工 聚烯烃 CEO COO 首席执行官 首席运营官 纤维 化肥 市场优化 生产优化 产品和流程开发 计划和绩效分析 高级副总裁 聚酯 下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。 较详细的组织结构 行政总监 采购 法律 公共关系 基建工程 环境、健康 及安全 股东关系 政府事务 * 新业务组合 人事总监信息总监 信息策略规划 业务应用系统 共享信息 基础设施 技术应用系统 薪金福利 培训 人事计划 和管理 董事会监事会 副总裁 财务总监 会计 绩效管理 资金 税务 规划预算 内部审计 生产业务部 勘探业务部 技术服务 计划及业务 组合管理 炼油业务部 原油供给/交易 和运输
22、规划和绩效分析 营销业务部 勘探/生产 事业部 石化 事业部 炼油/营销 事业部 苯乙烯、橡胶 及其它化工 * 符合政府有关法律法规 组织管理基本框架 Andersen Consulting 20009 目 录 1.高层次的组织和管理 l高层次的组织和管理 l公司总部和事业部架构 l组织关系和关键管理流程 2.高层次的执行计划 3.讨论 Andersen Consulting 200010 在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。 高层的组织结构 公司总部职能中心的组织结构 n现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散 n整个上市公司共同的职能都将重新分
23、组并由财务总监、信息总监、行政总监 和人事总监进行管理 n尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的 领导汇报工作 n研究和开发的职能将属于事业部 n在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行 官汇报工作 n第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述 n在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中石化集团内分 离出来 n在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的许多 职能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权) n建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步 n对领导层的培训对于重组是至
24、关重要的 n应当立即采用并实施ERP系统 与现有结构的主要区别 短期考虑-转型计划 长期期望-将来的状况 n公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其 绩效目标 n公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间 管理和质量管理的持续改进 n最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低 的层次上保留有限的人员 公司总部职能中心 集团副总裁 董事会 首席执行官 首席运营官 石化 事业部 勘探/生产 事业部 公司总部 职能中心 炼油/营销 事业部 政府事务* 首席运营官 财务总监人事总监行政总监 新业务组合 法律 公共关系 基建工程
25、环境、健康 安全生产 股东关系 采购 资金 绩效管理 内部审计 会计 税务 信息总监 业务应用 共享信息 基础设施 信息策略规划 培训 薪金福利 人事计划 和管理 规划预算 技术应用 首席执行官 总部职能中心及事业部制 Andersen Consulting 200011 描述 n事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告 ( ) ，然后向所在的事业部业务领导报告 n业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告 ( )， 然后向所在的事业部业务领导报告 n事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考 n公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业 和策略性的指导 n事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行 n对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业 务部负担 n职能中心的关系必须集中以便： l实现公司对资源和经营的有效控制 l制定有效的政策并使其得到贯彻执行 l明确责任，有效地降低成本、提高质量和效
