1、 1 深圳市德为管理研究所 出版 深 圳 市 德 为 管 理 研 究 所 深 圳 市 德 为 管 理 研 究 所 任职资格管理文集 01 任职资格概述任职资格概述 任职资格体系概述 华为任职资格管理的特点 华为公司任职资格管理解密 今天为什么需要任职资格管理 任职资格与绩效考核的区别 任职资格与素质模型的区别 02 任职资格应用任职资格应用 从培训体系到学习体系 任职资格如何牵引文化生根 职业发展管理 建立任职资格管理系统的常见问题及对策 为什么要基于任职资格进行人才培养 华为如何培养商业工程师 03 客户最佳实践客户最佳实践 创立三力系统，提升企业又好又快的发展 04 客户来文精粹客户来文精
2、粹 完善人力资源管理，实现员工价值回归 英国伦敦工商会 任职资格认证中心 开启管理之门 序 言 序 言 随着工商业由工业时代跨入知识经济时代， 就业人群的主体也由体力劳动者转变为知识 型工作者，如今，知识型员工已经成为企业最宝贵的财富、最具核心竞争力的资源。进入 21 世纪以来，企业面临的最大的、前所未有的挑战就是，如何找到针对这个利用大脑、思 维进行工作的知识型员工群体的系统管理方案。从华为、IBM、微软等世界级领先企业的最 佳实践中，我们发现，基于任职资格的系统管理方案是关于这个挑战的最佳答案。 企业要实现快速、健康成长，必须拥有一支稳定、进步的专业骨干和核心管理队伍，鉴 于人才的稀缺性，
3、 优秀企业的做法是从内部逐层的发展起来这么一支队伍 （而把招聘的重点 放在基层员工身上，实现良性循环） ，这就要求企业建立类似于华为、IBM 等公司的“H” 型双轨职业发展通道、 能力评估和职业发展管理系统， 任职资格管理体系首先解决了这么一 个关于企业发展的问题。 在企业的关键阶段，如快速发展期或重要变革转型期，需要一些关键的人才如干部、研 发、市场、服务群体快速成长起来，或实现快速的能力转型，这就需要建立这些群体的精准 能力模型并进行加速培养。 任职资格标准还原了员工工作过程中从投入、 过程到产出的全过 程，并从素质能力、工作最佳行为模块、工作成果多个维度对能力进行了精确的定义，企业 可以
4、由此找到员工培养的最关键点， 并建立某种加速培养机制， 展开分布式的组合学习方式， 用最短的时间实现关键岗位大批量的后备人才培养。 例如华为的资源池机制， 在短短两年内 培养了华为的全球海外职业化队伍，非常值得企业界借鉴。 价值分配难、 分配不公往往会成为阻碍企业发展的致命伤， 其难点主要在于企业虽然能 找到对员工“业绩” 、所在“岗位”的价值评价方案，却很难找到对“人”的全面评价方案， 导致激励方案无法落实。例如，如何评价员工的历史贡献、资历、现有能力、现有贡献、未 来贡献？任职资格因为其内涵的全面性，系统的解决了这个问题，使得企业在长期激励、基 于能力进行付薪方面成为现实。 此外， 任职资
5、格体系还在企业人力资源规划、 员工最优配置等方面有着不可替代的理想 作用。 要之， 任职资格管理体系是完整的继承了传统关于 “人” 的管理模式， 并扩展了其内涵， 进行了超越、升华的一套优秀管理体系和思想。借鉴华为、IBM、微软等领袖企业的成功经 验，针对知识型员工这一企业最核心的资源，建立任职资格体系，确立战略性优势，是 21 世纪企业走向成功和卓越的不二途径。 PS： 值得一提的是， 在德为咨询近几年为数十家客户提供任职资格体系咨询的项目实践 中， 这些项目毫无例外的取得了几近圆满的成功。 表明了任职资格体系在各行各业的需求的 紧迫性和强大的生命力。兹在本文集的最后部分，摘列我们客户中的两
6、篇实践文章，诸位读 者可以一起分享他们的心得与喜悦之情。 德为管理研究所德为管理研究所 二九年五月五日二九年五月五日 目录目录 任职资格概述： 任职资格概述： 一、 任职资格体系概述（1） 二、 华为任职资格管理的特点（7） 三、 华为公司任职资格管理解密（8） 四、 今天为什么需要任职资格管理 知识型员工的管理解决方案 （14） 五、 任职资格与绩效考核的区别 做正确的事情与把事情做正确 （17） 六、 任职资格与素质模型的区别（19） 任职资格应用： 任职资格应用： 七、 从培训体系到学习体系 任职资格与手术刀式的人才培养体系 （21） 八、 任职资格如何牵引文化生根（25） 九、 职业发
7、展管理 （27） 十、 建立任职资格管理系统的常见问题及对策（29） 十一、 为什么要基于任职资格进行人才培养？ （35） 十二、 华为如何培养商业工程师 （39） 客户最佳实践： 客户最佳实践： 十三、 客户最佳实践 创立三力系统， 提升企业又好又快的发展 （47） 客户来文精粹： 客户来文精粹： 十四、 完善人力资源管理，实现员工价值回归 浙大中控集团副总裁褚敏 在任职资格管理项目 300 人启动大会上的讲话（51） 任职资格概述 任职资格管理体系概述 1 任职资格概述 任职资格管理体系概述 任职资格概述 任职资格概述 1 任职资格概述 任职资格管理体系概述 2 任职资格管理体系概述 任职
8、资格管理体系概述 文/德为咨询：豆世红 谢安 任职资格管理体系，是进入 21 世纪以 来，针对知识型员工为主体的企业，如何从 传统以事为中心以事为中心的人事管理过渡到当前以 人为中心 以 人为中心的人力资源管理的一套整体解决 方案。换言之，20 世纪的管理体系，偏重的 是体力劳动者， 或者说蓝领工人， 21 世纪的 管理体系，则以知识型员工，或者说白领、 金领职员为核心。 以任职资格管理与绩效管理、 薪酬管理 的关系而言，绩效考核关注的是“事” ，薪 酬管理的岗位评估关注的是“岗” ，任职资 格管理关注的是“人” ，以人为中心进行管 理进而扩散开来， 形成人力资源管理的整体 解决方案。 从任职
9、资格的管理的核心体系和应用 领域而言，又分别涵盖以下内容： 核心体系核心体系 1、 职位族与职业发展通道设计 2、 任职资格标准 3、 任职资格认证 应用领域应用领域 1、 员工职业发展管理 2、 任职资格与人才培养体系 3、 任职资格与人才配置管理 4、 任职资格与全面报酬体系 以下分别进行概述。 一、职位族与职业发展通道一、职位族与职业发展通道 1、职位与职位族、职位与职位族 （1）职位 职位是组织中的最小单元， 是一组工作 任务和责任的集合； 职位是动态的， 职位的设置或职责内容 会随着组织的变化而变化，职位可以分解、 合并、新增、取消。 （2）职位族 职位族是指公司中具有相同或相近性
10、质的职位群体的统称。 经过职位族划分后，以中型公司为例， 数百个职位通常可以被归入到几个大职位 族中， 如管理族、 研发技术族、 工程服务族、 生产技术族、营销族、专业族、操作族等。 任职资格概述 任职资格管理体系概述 A 五级五级 B 高层管理者 A 四级四级 B 主任调试 工程师 主任设计 师（系统） /设计专家 项目总监 （利润负责人） 中高层管理者 A 三级三级 B 高级调试 工程师 高级设计 工程师 高级审 计师 高级采购 工程师 高级商 务经理 高级销售经理 高级项目经理 中基层管理者 A 二级二级 B 调试工程 师 设计工程 师 审计师 采购工程 师 商务经 理 销售经理 项目经
11、理 A 一级一级 B 助理调试 工程师 助理设计 师 审计员 采购员 商务员 助理销售经理助理项目经理 级别级别/类别类别 调试类调试类 设计类设计类 审计类 （造价） 采购类 审计类 （造价） 采购类 投标类投标类 销售经理类销售经理类 项目经理类项目经理类 管理类管理类 图示：职位族划分示意图 2、职位族的意义、职位族的意义 相对于传统的职位管理， 职位族法是一 种的新的职位管理方法，它具有以下优点： （1）从管理者的角度而言，职位族有 利于建立不同员工类别结构， 为安排适当人 员从事适当的工作和改善绩效管理打下坚 实基础； （2）从员工的角度而言，职位族使其 明晰职业发展通道， 在个人培训和职业规划 中有更大的自我支配权； （3）从人力资源管理的角度而言，职 位族把相近性质的
