1、标 对业务流程/状况的要求 对系统的要求 对设备的要求 对物流资源的要求 23 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：3 3：业务流程 要按流程组织和说明业务， 而不是按职能部门来描述业 务过程。 对跨部门的业务环节必须明 确定义。 对其中与物流部门和业务有 关的步骤加以进一步细化和 定义。 客户要货信息 可用量统计 客户检查 订单录入 订单执行 订单状态刷新 结算核对 业务完成 订单/出库单排队 生成拣货单 下达拣货作业 拣货结果核对 生成装车单 确认出库 调度/配车 分装/发运 回单 客户支付记录 信用信息 应收帐信息 销售 仓库 运输 财务 客户要货信息 可用量统计 客户支付记录 信用信
2、息 订单录入 订单/出库单排队 生成拣货单 下达拣货作业 拣货结果核对 生成装车单 确认出库 调度/配车 分装/发运 回单 订单状态刷新 应收帐信息 业务完成 完整的销售流程 24 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：4 4：系统需求分析/设计 已有系统分析、 新系统功能分析、 系统集成需求 业务需求的系统化 系统功能需求分类 对现有系统的扩展功 能需求： 支持为客户提供 VMI服务所需的客 户/订单/库存管理 支持为未来第三方 物流服务所需的客 户和财务/销售管理 集成 对仓储管理系统的功 能需求： 对仓储作业资源的 管理 对物流设备的管理 对特殊业务的支持 支持第三方物流业 务 集成 对
3、车辆运输系统 的功能需求： 运输资源管理 运输任务调度 回单反馈 意外处理 集成 对设备控制系统 的功能需求： 对批号的处 理能力 支持多单同 时作业 数据刷新频 率 集成 25 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：5 5：仓储规划方案 计划开始与组成 基础资料收集 系统策略目标制定 基础规划资料分析 规划条件设定 周边设施规划 周边设施选用 物流设备规划作业需求功能规划 物流设备选用信息系统规划 区域布置规划 仓储规划步骤1 26 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：5 5：仓储规划方案 方案评估 布置方案选择 细部布置规划周边设施规格设计 作业规范与人力 需求规划 物流设备规格设计 作
4、业流程与表单 系统设计 布置设计的评估和验证 成本分析与效益评估 方案评估选择细部规划设计 规划布置整合 完成物流中心系统规划设计 计划执行 仓储规划步骤2 27 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：5 5：仓储规划方案 广医物流中心自动化水准设定 集装化单元技术实施方案 广医物流中心区域规划 广医物流中心作业策略 物流设备选型及配置方案 仓储规划方案内容 28 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：5 5：仓储规划方案 仓储规划方案实现过程 现行资料分析 规划策略目标制定设定广医规划基本条件 储存/拣货单位与数量分析 物品特性分析广医仓库基本储运单位规划 订单变动趋势分析 订单品项与数量分
5、析 广医仓库仓储能力规划 定量化分析 人力需求分析 作业时序分析广医仓库自动化程度规划 广医储区规划、作业流程 29 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：5 5：仓储规划方案订单品项与数量 分析 订单出货资料的分解 订单量分析（EQ）：单张订单出货数量分析 订单品项数分析（EN):单张订单出货品项数的分析 品项数量分析（IQ）：每单一品项出货总数量的分析 品项受订次数分析（IK）：每单一品项出货次数的分析 E: Order Entry I: Item Q: Quantity 订单处 理原则 拣货策略存储策略储位规划出货方式作业动线 物流设施 选择 30 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：
6、6 6：仓储运作方案优化 I类 II类 III类IV类 I类 V类 IQ分布类型分析 31 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：6 6：仓储运作方案优化 区域布置规划：活动关 联度分析 32 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：7 7：仓储设备需求定义 为机械化搬运奠定基础, 提高搬运 活性系数, 降低搬运成本 可实现立体化堆垛, 提高仓库空间 利用率 实现配送货品的依照不同客户分类 , 便于配送管理 广医基本储运单位规 划 33 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：7 7：仓储设备需求定义 物料 搬运 设备 34 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：7 7：仓储设备需求定义 存储 设
7、备 35 中国惠普公司咨询事业部 方案内容介绍：7 7：仓储设备需求定义 拣选 设备 36 1.广医 4 惠普的 咨方法与目管理 Page 37 中国惠普公司咨询事业部 惠普咨询服务惠普咨询服务 为您整合业为您整合业 务务 为客户提供高质量的顾问服务为客户提供高质量的顾问服务 帮助客户利用现代信息技术，改善企业运作， 在新经济时代赢得市场并获得发展 SpeedSpeed PassionPassion PowerPower 38 中国惠普公司咨询事业部 惠普咨询服务的特点惠普咨询服务的特点 按照客户的需求组织、提供咨询和解决方案 注重将我们的知识和经验传授给客户 得到验证的实施方法学，循序渐进的
8、实施方法 惠普作为著名的制造业企业，有丰富行业经验和供应链 最佳运作经验，在业务改造方面有丰富的经验 惠普作为国内外解决方案服务供应商，成为客户长期的 合作伙伴 39 中国惠普公司咨询事业部 FocusPMFocusPM生命周期生命周期 初始阶段 计划与建议阶段 后续支持阶段 选择阶段 实施阶段 维护阶段 40 中国惠普公司咨询事业部 项目管理各阶段任务项目管理各阶段任务 2.1 Prepare Technical Solution 2.2 Develop Project Scope Statement and WBS 2.3 Develop Project Schedule 2.4 Esta
9、blish Project Resource Requirements 2.5 Develop Project Risk Management Plan 2.6 Develop Additional Preliminary Project Plans 2.7 Develop Project Budget 2.8 Resolve Inconsistencies in Project Plan 2.9 Perform Project Plan Quality Review 2.10 Prepare and Present Client Proposal 2.11 Perform Planning
10、and Proposal Quality Review Activities 3.1 Reach Agreement on Proposal 3.2 Produce Final Proposal and Project Baseline 3.3 Complete Contract 3.4 Perform Selection Quality Review Activities 4.1 Start Up Project 4.2 Conduct Project Control lProject Plan Execution lSchedule Tracking and Control lFinanc
11、ial Tracking and Control lHuman Resources Mgt. lCommunications Mgt. lQuality Control lRisk Management lChange Control lConfiguration Mgt. lContract and Procurement Mgt. 4.3 Implement Solution lManage to the Project Plan Project Teams Client Expectations Project Deliverables lPerform Client Acceptanc
12、e lTransfer to Warranty and Support 4.4 Close Project Implementation 4.5 Perform Implementation Quality Review Activities 5.1 Fulfill Warranty Commitments 5.2 Perform Warranty Quality Review Activities 6.1 Initiate Post-Warranty Support Services 6.2 Perform Support Quality Review Activities 1.1 Appo
13、int Project Manager 1.2 Estimate Bid Effort of Engagement 1.3 Perform Quality Review of Engagement 1.4 Request Authorization to Bid Activities广夏（银川）实业股份有限公司薪酬设计方案北大纵横管理咨询公司二零零二年三月目 录第一章 总则1第二章 薪酬体系1第三章 薪酬结构2第四章 岗位技能工资3第五章 年薪制5第六章 岗位技能工资制5第七章 提成工资制7第八章 工资调整7第九章 工资特区8第十章 其他9第十一章 附则10广夏(银川)实业股份有限公司薪酬设计
14、方案第一章 总则第一条 适用范围本方案适用于广夏（银川）实业股份有限公司（以下简称公司）总部全体员工。第二条 目的制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。第三条 原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。第四条 依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。第五条 总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章 薪酬体系第六条 公司员工分成4个职系，分别为高层管理职系、中层管理职系、一般员工职系和销售/营销职系。针对这4个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业
15、绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的岗位技能 工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第七条 享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括：总裁第八条 实行岗位技能工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括高层管理职系（总裁、销售副总裁除外）、中层管理职系和一般员工职系。第九条 实行提成工资制的员工是公司内销售/营销职系的员工。第十条 特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。第三章 薪酬结构第十一条 公司员工收入包括以下几个组成部分：（一） 固定工资，包括基本工资、司龄工资、岗位技能工资；（二） 浮动工资，包括绩效工资、年底奖金
16、、销售提成；（三） 津贴补贴，包括综合补贴、医疗补贴。第十二条 固定工资（一） 固定工资 = 基本工资 + 司龄工资 + 岗位技能工资级别学历或职称工资标准一级博士600二级硕士550三级本科500四级专科450五级中专400六级高中、职高350七级其他300（二） 基本工资：即学历工资，这部分工资完全是按照员工的学历来定。其标准如下：（三） 司龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在广夏（银川）实业股份有限公司员工的司龄工资为20元/年。司龄指自进入广夏开始工作时计算。（四） 岗位技能工资：是根据每个人所处的岗位来定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。第十三条 岗位技能工资
17、是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位技能工资主要取决于当前的岗位性质和员工的技能水平。同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。第十四条 确定等级工资的原则（一） 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二） 以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；（三） 参考企业实际的收入状况拟定薪酬水平，实现平稳过渡。第十五条 岗位技能工资的确定（一） 各岗位技能分级列等。详见附件一岗位技能等级分布图。（二） 确定初始等级。高层管理人员（总裁、营销副总裁除外）、中层管理人员、一般管理人员、营销人员，按照岗位对应到相应等级。（三） 按技能调整。
18、根据工作技能将员工对应到相应等级。（四） 对中层和一般管理人员在技能级差上设置提薪通道。第十六条 浮动工资（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。（二） 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。（四） 销售提成针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定。第十七条 津贴补贴（一） 津贴补贴 =综合补贴 +医疗补贴
19、（二） 津贴补贴是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。（三） 综合补贴是公司为每一位员工发放的一种津贴补贴，其中包括当地政府规定的物价补贴、误餐费、电话等福利补贴。每月273元，计入当月工资。（四） 医疗补贴：是公司员工未参加当地政府规定的医疗保险的过渡办法，公司给员工的一种补贴。 第四章 年薪制第十八条 年薪制的适用范围年薪制适用于总裁。第十九条 年薪制的工资结构年薪制收入 = 月收入 + 年底年薪补足 + 年底奖金 + 津贴补贴其中，月收入 = 基本工资 + 岗位技能工资 + 司龄工资第二十条 年薪总额按照经营者与董事局签订的经营业绩合同确定。根据企业经营情况，按照不同的比例发放。第二
20、十一条 年薪制收入的支付总收入中，月收入部分，根据岗位定级结果确定，按月计算。扣除月收入的剩余部分，年底根据效益计算，下年初发放。第五章 岗位技能工资制第二十二条 岗位技能工资制的适用范围高层管理职系（总裁、营销副总裁除外）、中层管理职系和一般员工，这种形式的薪酬含绩效工资。第二十三条 岗位技能工资制的工资结构岗位技能工资收入 = 固定工资 + 绩效工资 + 年底奖金 + 津贴补贴第二十四条 绩效工资绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按月随同月工资一起发放。季度计算，下一季度分3个月发放。具体计算办法如下：月绩效工资= 岗位
21、技能工资 * 季度考核系数其中，季度考核系数定义如下：一季度考核一次考核结果优良中基本合格不合格季度考核系数131110804第二十五条 年底奖金上报方案的确定年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。（一） 针对高层管理职系（总裁、营销副总裁除外）的计算方法年底奖金 = 12 * 岗位技能工资 * 年度考核系数 * 管理系数（二）针对中层管理职系和一般员工的计算方法：年底奖金 = 4 * 岗位技能工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数其中，中层管理者年底奖金按照
22、管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。（三）年度考核系数考核结果优良中基本合格不合格年度考核系数131110804（四）管理系数其目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险。各类人员管理系数的数值见下表，其中，中层管理人员的管理系数依据年度考核系数的不同而分为5档：类别管理系数优良中基本合格不合格中层管理人员151210804（五）部门考核系数考核结果优良中基本合格不合格部门考核系数131110804第二十六条 年底奖金实际发生额的确定年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。（一） 针对高层管理职系（总裁、营销副总裁）的
23、计算方法年底奖金 = 12 * 岗位技能工资 * 年度考核系数 * 管理系数 * 调整系数（二） 个人年底奖金实际发生额的计算方法年底奖金 = 4 * 岗位技能工资 * 年度考核系数（或管理系数）* 部门考核系数 * 调整系数其中，中层管理者年底奖金按照管理系数计算，一般员工年底奖金按照年度考核系数计算。（三） 调整系数调整系数的大小取决于公司效益情况，其数值根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定。调整系数=公司年底奖金实际发生总额 / 年底奖金上报方案总额第六章 提成工资制第二十七条 提成工资制适用范围提成工资制适用于营销副总裁、销售/营销职系的员工。第二十八条 提成工资制
24、的工资结构提成工资制收入 = 月收入 + 销售提成 + 津贴补贴其中，月收入 = 基本工资 + 司龄工资 + 岗位技能工资 * 发放系数第二十九条 提成工资制中发放系数与提成办法根据营销收入另行规定。第七章 工资调整第三十条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合。第三十一条 公司工资整体调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。第三十二条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、岗位变动决定。（一） 根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位系列技能等级内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结
25、果为“基本合格”的员工技能等级工资下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（二） 学历、岗位变动调整。若员工学历、岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位系列的工资等级。第三十三条 工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位技能系列对应的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位技能系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。第三十四条 工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、技能系列的最高档次，则工资等级不再变动。第八章 工资特区第三十五条 工资特区发放范围：针对不适合年薪制、岗位技能制、提成工资制
26、的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。第三十六条 设立工资特区的原则（一） 谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二） 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三） 限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第三十七条 工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为名优院校毕业生、企业人力资源规划中急需或者必需的人才、行业内人才市场竞
27、争激烈的稀缺人才。第三十八条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：（一） 考核总分低于预定标准；（二） 人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第三十九条 工资特区工资总额不超过公司工资总额的5% 。第九章 其他第四十条 试用期工资标准（一） 试用期间专科以下（含专科）毕业生按照同岗位最低技能等级工资的50%发放，本科毕业生按照同岗位最低技能等级工资的60%发放，研究生按照同岗位最低技能等级工资的70%发放。第四十一条 加班加点工资根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班加点工资。每月按20.92个标准工作日计算，计算基
28、数为固定工资。（一）延长工作时间： 固定工资加班加点工资= *加班小时数*150% 20.92*8（二） 固定工资公休日加班工资= *天数*200% 20.92（三） 固定工资法定节假日加班工资 = *天数*300% 20.92第四十二条 病事假期间工资发放标准经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照20.92个标准工作日计算，计算基数为固定工资与绩效工资。病事假工资扣除=请假天数*（固定工资+绩效工资）/20.92第四十三条 副职代正职的情况，其等级工资按正职岗位的等级下调一级处理。第四十四条 对于待岗员工只发放固定工资中的基本工资与司龄工资部分。第四十五条 对于公
29、司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。（一） 一个月以内，考核系数按照1计算；（二） 三个月以内，考核系数按照0.9计算；（三） 三个月到六个月，考核系数按照0.8计算；（四） 六个月到一年，考核系数按照0.7计算；（五） 一年以上的，考核系数按照0.5计算。第四十六条 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事局确定。第十章 附则第四十七条 本方案由人力资源部负责解释。第四十八条 对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。附件 月工资发放标准职系中位值职级岗位 基本工资岗位技能工资绩效工资司龄工
30、资津贴补贴医疗补贴月工资年度奖金年收入1 高层管理人员200012副总裁2200273247332100273420002735190027361800273中层管理人员12007部门正职13002738120027391100273110010部门副职12002731111002731210002733一般管理人员50013会计财务审计项目法律薪酬6002731455027315500273164502731740027345018销售策划人事监察出纳文秘信息行政司机5502731950027320450214002235025023接待员3002425025200第11页1 工作分析的方法
31、和应用工作分析的方法和应用 2 交流的重点 主要目的 1、通过交流和学习 掌握工作分析的方法 2、系统了解工作分析 在人力资源管理方面 的作用 主要内容： 1、工作分析的概念和 发展历史 2、工作分析常用的方法 3、工作分析在实践中如 何操作 3 工作分析是一个活动 概念 活动方法 活动特点 工作分析是利用较短的时间了解工作信息 的过程，也就是说采用有效的组织管理活 实现对涉及某职位的所有信息 1.分析和分解：工作的各项内容和职责以及标准 2.比较：相互之间工作关系和授权、责任情况 3.综合：采用有效和各种方法实现信息对等收集 工作分析的关注点是工作本身， 而不是关注人员，是分析出高效率 的工
32、作方法和步骤 4 工作分析的定义可以来自与不同的角度 工作分析工作分析 目的 单一型工作分析 多重目的型工作分析 切入点 岗位导向型 人员导向型 过程导向型 客体分布 狭义的工作分析和广义的工作分析 5 效率提高始终是工作分析各个历史阶段的 关键任务 以工作个体 效率最优化 为核心的泰勒 工作分析 以技能标准 为核心的 工作分析 以体能素质 为核心的 工作分析 以双因素 为核心的 工作分析 以关键任务 清单为核心 的工作分析 由静态 工作分析 转向系统的 工作分析 以描述型 工作分析 转向预测性 工作分析 工业化时代二战前 二战后 现在与未来 古希腊时期 泰勒时期 人力资源管理 时期 效率优化
33、 系统优化 点 线 系统 6 何时开始进行工作分析 日常经营 关键时 变革时候 工作分析是人力 资源部日常工 作中需要经常关 注的事情 新的岗位出现， 新的工作产成， 组织和工作流程 发生变化 新的部门成立 战略策略调整 工艺流程变更 资 源 关 注 7 工作分析的作用 作作工工分分析析 工作描述，工作说明书，任职资格说明书，职务说明 岗位设计招聘 人员 配置 培训 绩效 标准 薪酬 管理高绩效 团队 基础 结果 应用 8 工作描述是工作分析的结果之一 工作描述 工作人员 任职资格 绩效评估 标准 报酬依据 工作分类 （基础的，直接的）（基础的，直接的） 人力资源管理依据人力资源管理依据 （研
34、究的）（研究的） 组织系统研究组织系统研究 9 职务说明书是工作分析结果的最佳表现形式 职务说明 书可以看 成工作描 述再生形 式最完整 的一种 工作状况 工作概要 工作关系 工作任务与 责任 工作权限 考评标准 工作过程与 方法 工作环境 任职条件 福利说明 其他说明 职 务 说 明 书 10 交流的重点 主要目的 1、通过交流和学习 掌握工作分析的方法 2、系统了解工作分析 在人力资源管理方面 的作用 主要内容： 1、工作分析的概念和 发展历史 2、工作分析常用的方法 3、工作分析在实践中如 何操作 11 根据目的和意义选择工作分析的方法是结 果保障的前提 观察法 访谈法 调查问卷法 费用
35、支出 工作效率 适用范围 效果 体力劳动者 常规工作多 脑力工作者 管理职位 同职位人员多 12 常见的方法之一观察法 在工作现场观察员工的工作行为、内容 、工具并记录进行分析和归纳总结的过 程 定义 观察 内容 工作过程 工作流程 工作环境 效率保障 被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容; 1、什么时间开始工作?工作多长时间？什么时候休息？ 2、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？ 3、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？ 4、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？ 5、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？ 6、工作中环境属于室内室外还是其他？ 7、工作中效率效
36、率最高的和普通的、最低的在工作 方法上面的差别是什么？ 13 常见的方法之一访谈法 工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准 ，工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互 比较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程 定义 访谈 内容 职务信息 任职条件与 工作关系 工作职责与 工作任务 工作标准与 工作流程 被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 1、职务的基本信息 2、职务设置的目的和意义 3、工作职责和工作任务是什么？ 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7、工
37、作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？ 14 常见的方法之一调查问卷法 工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工 作特征，人员信息的过程（标准结构） 定义 问卷 设计 内容 职务信息 任职条件与 工作关系 工作职责与 工作任务 工作标准与 工作流程 被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容 具体内容： 1、职务的基本信息 2、职务设置的目的和意义 3、工作职责和工作任务是什么？ 4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？） 5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？ 6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？ 7、工作任
38、职条件是什么？（技能条件。专业知识条件） 8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？ 15 不同的分析角度有不同的分析方法 工作的人员 任务过程 任务结果与标准 长期特点 人员特质 知识与技能 情景表现 素质能力条件 工作目的 工作内容 相关流程 工作权限与标准 工作关系 人员导向型的 职务分析问卷（PAQ) 工作导向型的 职务分析问卷（职能FJA) 管理职位描述法（MPDQ) 工作结果类型 工作时间等资源 流程的规范 影响结果的因素 工作分析文卷 流程调问卷 16 交流的重点 主要目的 1、通过交流和学习 掌握工作分析的方法 2、系统了解工作分析 在人力资源管理方面 的作用 主要内容：
39、1、工作分析的概念和 发展历史 2、工作分析常用的方法 3、工作分析在实践中如 何操作 17 工作分析的规范流程 确定工作分析目的 和结果使用范围 选择分析样板 选择分析 方法选择 分析人员 收集，分析 综合所获得 的信息资料 工作描述 工作说明书 资格说明书 职务说明书 报告分析结果 指导分析结果 工作分析活动责任 权限和分配 工作分析活动的组织和实施 18 工作分析的具体步骤和说明 1、根据工作分析的目的设计专门的访谈内容 题纲，（涉及内容力求结构化和简洁有效）。 2、初步确定咨询小组访谈人员和访被访谈人 以及每个人人员大约时间安排。 3、告知客户方面，访谈涉及的主要内容题纲 。 4、由被访谈人员的上级安排进行工作访谈。 5、检查准备的资料和记录设备等事项。 19 工作分析的具体步骤和说明 6、访谈内容的第一项：首先做自我介绍，然 后，简洁阐述本次访谈的目的意义，主要问题 的方向 7、访谈内容的第二项：提出所需要问讯的最 关键问题（问题要明确清晰） 8、访谈内容的第三项：向访谈人员表示
