1、编号江苏省电力试验研究所技术报告彭城发电厂2炉回转式空预器改造后漏风试验报告报告出版日期 一九九九年七月彭城发电厂#2炉回转空预器改造后漏风试验报告编写：初 审：审 核：批 准：项目负责人:梁绍华项目参加人员:徐颂梅 钟子娟报告编写:梁绍华审 核：批 准：摘 要通过本次试验确定彭城发电厂2炉投产后回转式空预器的漏风率，为考核空预器的漏风性能提供依据。彭城发电厂#2炉回转式空预器改造漏风试验 共6页第3页1. 试验目的测试彭城发电厂#2炉投产后空气预热器的漏风率，为空预器漏风性能考核提供依据。2. 设备规范2.1 彭城发电厂#2炉采用两台LP10320/883三分仓回转式空气预热器，系东方锅炉厂
2、生产。传动装置设有主驱动电机、辅助电机和减速器。采用固定伸缩式蒸汽吹灰器。空预器密封设有径向、轴向和旁路密封，热端径向密封间隙通过热工控制系统自动跟踪调整。2.2 结构原理2.2.1 空预器以逆流传热方式运行，通过特殊波纹的金属蓄热元件进行再生换热。2.2.2 空预器分烟气通道与空气通道，空气通道又分为一次风通道和二次风通道。2.2.3 转子以1.14转/分的转速旋转，实现热量从烟气传往空气2.2.4 空预器密封系统采用径向、轴向、旁路密封，其中径向、轴向密封防止由于一次风、二次风、烟气之间的差压而产生的漏风，旁路密封防止烟气或空气在转子与壳体之间的短路。2.2.5 轴承润滑油系统为循环水冷却
3、油浴润滑。2.2.6 每台空预器冷端装有一台伸缩式蒸汽吹灰器，冷端和热端各装有一根清洗管（兼作消防用）。2.2.7 空预器热端径向密封间隙调整和蒸汽吹灰实现程控控制。2.3 主要参数 额定100%工况设计参数：进口冷风温度50出口一次风温352出口二次风温362进口烟气温度396出口烟气温度152燃料特性：设计煤质校核煤质收到基碳Car50.561.23收到基氢Har3.53.24收到基氧Oar6.03.33收到基氮Sar1.01.30收到基硫Nar1.00.60收到基水份Mt8.06.5收到基灰份Aar30.023.8干燥无灰基挥发份Vdaf25.515.0收到基低位发热量Qnet,ar20
4、013kJ/kg23660kJ/kg3. 试验内容3.1 锅炉在100%出力工况下（电负荷300MW）空预器漏风率测量（两工况）;3.2 锅炉在70%出力工况下（电负荷210MW）空预器漏风率测量（两工况）;3.3 锅炉在50%出力工况下（电负荷150MW）空预器漏风率测量（两工况）。4. 性能保证值4.1 在锅炉100%、70%、50%出力工况下空预器漏风率不超过10%5. 试验标准、项目、方法与测点布置5.1 本试验依据美国机械工程师协会性能试验法规空预器性能法规PTC4.3执行。5.2 试验期间主要参数允许偏差和波动范围。5.2.1 主蒸汽流量 35.2.2 蒸汽温度 5105.2.3
5、主蒸汽压力 25.2.4 给水温度 35.3 试验方法5.3.1 试验开始后进行烟气取样及有关温度、压力等重要参数的测试，发电机功率、汽水参数、风烟粉系统参数用现场安装经检验的功率、流量、压力、温度测量装置测量，并有专人记录。6. 试验数据汇总6.1 原煤煤质分析 序号名 称符号单位工况1工况2工况3工况4工况5工况61碳Car%65.164.8358.0968.8771.2968.942氢Har%3.823.593.323.793.553.473硫Sar%0.430.510.460.370.350.334氧Oar%4.825.356.843.984.24.935氮Nar%1.171.041.
6、051.211.251.076全水分Mt%6.45.88.16.23.95.17灰分Aar%18.2618.8822.1415.5815.4616.169低位发热量Qnet,arMJ/kg25.2525.4923.326.728.1127.15彭城发电厂#2炉回转式空预器改造漏风试验 共6页第5页6.2 试验数据汇总表名 称符号单位工况1工况2工况3工况4工况5工况6甲空预器乙空预器甲空预器乙空预器甲空预器乙空预器甲空预器乙空预器甲空预器乙空预器甲空预器乙空预器电负荷PMW304305207210150151锅炉蒸发量Dt/h955962635653469484主蒸汽温度tgqt/h54254
7、1538541543537主蒸汽压力pgqMPa15.7615.8810.6110.97.918.2给水温度tgs279279258259240242级过热器减温水流量Djw.1t/h0019.23339.529.1级过热器减温水流量Djw.2t/h26.225.820.728.428.128.6级过热器减温水流量Djw.3t/h6.85.54.03.31.51.7再热器事故减温水流量Dzj.1t/h6.805.600000再热器进口温度tzq343341350.6350.8361351.9再热器出口温度t”zq543542543542538535再热器出口压力p”zqMPa3.543.562
8、.402.481.821.8锅筒蒸汽压力pgtMPa16.817.211.611.98.578.8吹灰蒸汽流量Dcht/h000000空预器入口一氧化碳含量CO%0.020.020.010.020.010.020.010.020.010.020.010.02空预器入口氧量O2%2.522.552.642.514.5343.763.714.454.365.55.72空预器入口二氧化碳含量CO2%16.5116.4916.5616.6714.9415.4215.4615.515.0115.0914.113.88空预器入口氮气含量N2%80.9580.9580.7880.7980.5280.5780
9、.7780.7780.5380.5380.480.37空预器出口一氧化碳含量CO%0.000.010.000.010.000.010.000.010.000.010.000.01空预器出口氧量O2%4.534.264.714.356.676.015.935.736.626.387.477.54空预器出口二氧化碳含量CO2%14.7314.9614.7015.0213.0113.6013.5213.6913.0513.2712.3112.24空预器出口氮气含量N2% 天天文档在线 QQ：744421982当核心高管突然提出离职 正是聘用了李XX，使MBT公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个
10、中翘楚。然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。 COO提出辞职 正在外地出差的MBT通信公司CEO吴XX，按惯例查收公司总部发过来的电子邮件时，他简直不敢相信自己的眼睛：营运总监李XX发过来的一封电子邮件的标题赫然写着“申请辞职”！过了好一会儿，吴XX才缓过神来，打开邮件认真看了一遍。辞职信中向CEO表示了深切的歉意，坦言说在MBT几年工作，倍感身心疲惫，现在只想离职休息一段时间，请CEO予以谅解。作为MBT公司的元老，他本人愿意在离职后继续关心公司的发展，如果公司需要，随时可以和他本人联系就有关业务问题进行商讨。辞职信写得很委婉、得体、让
11、人读后有一种不忍拒绝的感觉。 MBT公司是国内新崛起的一家通信公司，近年在国内建立了20多家分公司和营业网点，业务发展迅速。这些与李XX高超的营运能力、娴熟的深层公关及谈判技巧分不开，正是他拿出的一份商业计划打动了多家世界著名通信企业的心， MBT与它们建立了合作关系，成为国内仅有的几个代理商之一。他负责建立的分公司及营业网点，运作顺利，很快在当地占了不小的市场份额。正是聘用了李XX，使MBT公司的经营状况从业界默默无闻的小公司变成个中翘楚。然而，他的突然离职，对MBT目前在行内的竞争以及公司内部经营管理的延续性，都可能是灾难性的。 吴XX很清楚他的营运总监对公司的重要性，但他实在不明白李XX
12、因何如此突然地提出离职：他尚不足40岁，加入MBT之前工作得并不很顺意，眼下在MBT正是事业有成之际，离职休息一段时间之说不可能成立。想到这里，他马上拔通了公司人力资源总监的电话，要他即刻查清李XX离职的动机及可能的去向，同时通知秘书，取消所有行程安排，立即订机票返回公司总部。 该下结论吗？ 吴XX匆匆赶回公司时，李XX没来公司上班，秘书解释说，COO这两天家里有些私事需要处理。吴XX深感事态发展比他想象的要快得多。他刚踏入自己的办公室，人力资源总监池向阳焦头烂额地走了进来，“我带给你的消息可能会让你很不开心，事情比我们预料的要糟得多。”池向阳看上去很憔悴，看来COO的辞职对他的压力很大。 “
13、还有什么比剑锋离职更糟的事呢？”吴XX有点紧张，他真不希望自己担心的事情成为现实。 “剑锋这段时间在和PPT公司接触。” “天啊！”吴XX叫苦不迭。PPT是MBT在国内最大的竞争对手，这两年MBT就是借PPT内部管理调整之际抢走了其不少的市场份额，三个月前，吴XX得知PPT的COO辞职时，还在为竞争对手的折翼而高兴。 “更可怕的是，他负责的市场部、业务部、客户部服务三个部门的一些骨干员工这几天议论纷纷，都想随他而去。” 吴XX倒抽了一口凉气，如果这样，意味着公司业务部门将大换血，后果只能用不堪设想来形容。 “还有，”池向阳接着说，“这次对公司内部人心影响很大，分公司经理都纷纷打电话回来询问详情
14、” 吴XX无力地摆摆手，示意他不要再往下说，“我们现在最重要的，是不是要搞清楚他为什么要离开我们？” 池向阳哑然，实话说，这也是困扰他的一个问题。按理说，李XX作为公司的第二把手，薪酬在三年中涨了3倍多，收入在公司居第二位，和公司里的各位高管相处不错，又深受企业员工的尊重，是什么使他放下一切背弃而去呢。 “而且，我不明白，他在这里有什么不开心，为什么不和我们明说，搞这样的突然袭击。”吴XX说，“如果他和我们说了他不满意的地方，也许我们可以一起协商，找到解决办法。他这样做使我很伤心。”的确，吴XX对李XX的工作一直都非常支持，和他配合得也相当默契。 “最让我担心的是，他参加了我们所有的会议和对外
15、业务谈判，了解我们的战略发展规划，可是我们却不知道他和PPT已经接触了多长时间。”吴XX不太敢往下想。 拿出一个解决方案真的很困难？ “也许他并不是不开心，” 池向阳说，“也许只是PPT公司给他提供了一个无法拒绝的机会。但现在我们考虑的不是这个问题，而是要弄清楚他会不会带走一批骨干，那些骨干会不会跟着他到PPT去？我觉得他为什么离开已经不是我们应当追究的事，我们必须确定采取哪些措施来控制他离职造成的危害。” “好吧。”吴XX觉得他的HR总监说得并没错，“我想，我们要做的第一件事是让胡兵接替他的工作。他的能力与威信虽不及剑锋，但他是负责运营事务的第二号人物，也只有他比较熟悉运营管理，可以继续执行
16、。” “胡兵这几天也休假了，说是家里出事了。”池向阳提醒道。 “什么？他也休假了？”吴XX觉得这事越发棘手了。 “假如剑锋也把胡兵带走，那该怎么办？”池向阳沉重地说，“我们需要弄明白，到底有多少人会追随剑锋离开公司到PPT去？” “目前这些只是传信吧？”吴XX不悦地说，因为他不愿去想象将会发生的事情，“不过，这个时候我们应该做的，就是在这些传言广为传播之前，尽快采取一些行动，向员工解释和说明这件事。我想，公司里的员工会分为二个部分：一是追随他而去，二是对他的所为感到气愤。所以，我们要利用这段时间来争取大部分的员工。” “可是，向员工解释这件事合适吗？” “没有什么不合适的，公司对剑锋已经非常不
17、错了，他这样做于理是违反了与公司签订的竞业避止条款，于情是伤了多数员工的心。我们还不把信息公开的话，员工的士气会更受影响。他们已被传言弄得不知云里雾里了。” 池向阳直皱眉头，显然还是不太接受CEO的说法，但看到CEO如此肯定的态度，他知道多说是没用的。 “此外，准备去挖DQM公司的COO 刘向东吧，不管多高的价钱，我想我们还是出得起他想要的价码的。毕竟我们的实力比DQM要强得多。”吴XX补充道，“这样，我们可以有备无患，如果胡兵也被带走的话。” DQM公司是MBT公司的另一个竞争对手，这两年在MBT强大的市场压力下，举步艰难，挖来COO问题应该不大。不过，池向阳总觉得哪里有点不妥。MBT公司的
18、高管层也好，中层也罢，一直都是内部提升的，很少有空降兵。不过眼下这种情况，他觉得这已经是没有办法的办法了。 案例剖析1： 其实李XX的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李XX的人。而吴XX令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。 MBT已经采取的三项应对措施 案例中，COO李XX的离职给MBT通讯公司带来了一连串的冲击，CEO吴XX和人力资源总监池向阳打算采取3项关键性的应对： 1. 不追究李XX为什么离职，重心放在寻找措施来减少他离职造成的危害； 2. 向员工解释说明李XX的离职，从情、理两方面谴责李XX，期望鼓舞士气、减少流言，从而避免其他中层主管尾随离职； 3. 准备挖DQM
19、公司的COO刘向东。 这些措施只能用“被动挨打、感情用事”来形容。谴责李XX只会让李XX免掉感情上的负疚，使得李XX与MBT公开对立，另一方面，MBT又打算挖DQM公司的COO刘向东，这就会让MBT的员工觉得对李XX的谴责十分虚伪，从而会有更多的人同情李XX。 其实李XX的离职不全是坏事，至少会对一个人有利，就是接替李XX的人。而吴XX令人诧异地完全不打算利用这一点来稳定军心。 针对这个案例，我们提出7条措施 1.立刻批准李XX离职 李XX长于谈判和深层公关，这样的人一般个性沉稳，心思缜密，拿定注意不会轻易更改，挽留他的可能性不大。既然如此，不如立刻批准他的辞职申请，这有三个好处：一是让局势明
20、朗；二是表明公司的信心；三是让公司所有人知道，不可以用辞职手段和公司谈条件。 2.公开宣布公司原则上将从内部选拔高管 公布此项政策，可以稳定局势，分化李XX的同盟者。此时绝不可以引进“空降兵”。那样只会让已经充满不确定的局面变得更加混乱，使得更多的中层经理随李XX离去，而且此时选人的目标是找一个能保持MBT暂时稳定的人，而不是找一个优秀的COO。 3.公布市场研究报告及下一年度经营计划 市场研究报告要表明MBT与PPT比较所具有的优势，下一年度经营计划要提出一个激动人心的目标。让大家知道，没有李XX，公司仍有信心保持竞争力。这不但可以稳定军心，也可以转移大家的注意力。 4.吴XX应立刻与李XX
21、面谈 案例中显示，吴XX与李XX有较好的私人关系，李XX应该不会拒绝面谈。面谈的目的有两个，首先弄清楚原因，然后要求李XX帮助公司处理他的辞职后遗症，例如，吴XX和李XX一同写一封致全体员工的信。在处理后遗症上，李XX可以成为同盟者。 5.吴XX应该立刻家访胡兵 胡兵不是家里出事了吗？吴XX当然应该去关心一下。除了不可以许诺胡兵接替COO，什么都可以谈，尤其要谈MBT的前景、胡兵的贡献。 6.池向阳应该立刻与每位中层主管、骨干员工面谈 内容涉及MBT的前景、公司的政策、员工的职业发展、对公司的意见和建议，此时不能依赖公告、电子邮件等方式，必须面谈，才能澄清局势、去除恐慌、稳定军心。 7.找律师
22、咨询竞业避止，准备打官司 这事必须秘密进行，只是在做最坏的打算，不一定打，但要保证如果李XX完全不合作的话，能立刻采取有力行动，拖延李XX到PPT。同时也对其他人形成威吓，不敢轻举妄动。 危机过后，自我反省 最后，这个危机渡过之后，吴XX应考虑解雇人力资源总监池向阳，并且要检讨自身对待高管的方式。 对核心员工的离职情况统计分析表明，员工从萌生去意到采取行动，周期一般为三个月。在这三个月的时间里，只要公司能有一次机会与这个萌生去意的员工做深入的绩效访谈，即便不能改变最后的辞职，也能让辞职发生时，公司能找到些许蛛丝马迹，不会觉得完全出乎意料，措手不及。 案例显示，吴XX和池向阳对李XX忠诚度的估计
23、出现了巨大偏差，这让人怀疑，吴XX也许太过于专注MBT的运作，而没有定期进行绩效访谈。像MBT这样的公司，吴XX每个季度至少应该花2个小时与核心员工做专门、单独的绩效访谈。危机发生后，池向阳没有提供任何有价值的建议，也没采取任何有效的措施，十分软弱被动，这显示池向阳的能力有所欠缺，已不宜再担任人力资源总监一职 。 一般而言，对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化，让补救措施起正面效果，是组织可以采用的得体做法。 案例剖析2： 对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化 困境与问题分析 在解决MBT公司出现的危机之前，分析其面临的困境，有以下一些问题疑惑未解： 内部问题： 1.COO辞职原因何在？
24、现状：不详，他本人表示想离职休息一段时间，而其他管理人员推测可能是有更好的发展机会。 2.对团队军心的影响如何？ 现状：已经受到影响，员工议论纷纷，事态尚在发展中。 3.多少骨干会追随COO而去？ 现状：不详，有迹象表明运营部二号人物可能有异动，尚未证实。 外部问题： 4.对竞争对手影响如何？ 现状：如果证实李XX真的加盟竞争对手，国内最大的竞争对手PPT可能会得到MBT公司发展的核心机密和由李XX加盟所带来的业绩提升，此点尚未最后定论。无论哪一个竞争对手得到由MBT流失的核心骨干，都可能带来MBT公司的损失。 5.对客户影响如何？ 现状：鉴于李XX高超的营运能力和亲自建立的营业网络，推测他的
25、离去可能会影响客户的信心，如果证实李XX真的加盟竞争对手，甚至不排除个别客户因而转随李XX而去的可能。 值得说明是，对于以上问题，由于事态尚在发展中，并未最后定论，危机中蕴涵着机会，若MBT公司能妥善处理，事态还可以向好的方向转化。 MBT公司的危机对策评价 在这种背景下，我们看看MBT公司的应对方式： 1.向员工解释离职事件，说明李XX违反竞业避止。 2.向另一家竞争对手DQM挖COO，以顶替李XX的离去。 先不谈李XX的离职是因为加盟竞争对手的观点尚未证实，而以这种观点向员工解释，是将未经证实的消息坐实，杜绝了李XX回转的可能性，这是违背MBT公司的初衷。保留骨干，让业务良性发展才是MBT
26、公司的本意。一般而言，对于组织的负面消息，尽可能弱化而非强化，让补救措施起正面效果，是组织可以采用的得体做法。 而第二个做法更是逻辑荒谬，一方面向员工表示李XX的错误违反竞业避止，另一方面以公司行为在同行挖人，违反竞业避止，公司的言行不一，将会带来极大后患，员工认为公司缺乏诚信，以后的政策实施将遭遇信任缺乏；空降兵的实施打破了原来MBT公司一向的内部晋升格局，将给忠诚敬业，渴望晋升的员工造成打击（这一类员工通常多是公司骨干），带来军心不稳。 另外，此风一开，业界可能有连锁反应，况且情急之下，仅仅因为高价吸引而来的管理人员，一样可以因为其他公司的高价离去，根本不堪重任，即便侥幸得到优秀管理人员，
27、对于公司而言，这种担忧一直存在，影响对空降兵的使用，长久下去，必然宾主不欢。根据这种情况，MBT最应该也最为急需做的是，让CEO及HR总监亲自面谈李XX，了解离职真实原因，并要求他离职前办妥接任安排。 结果A，离职休息，则安排休假及休假期间接任授权。定期保持联系，关注其动向。同时，休假控制在一个时期内； 结果B，因其他发展机会而离去，去向非同业。再做挽留，可适当考虑解决其具体困难，比如安排短期休假等。 若仍然挽留不住，同样要求离职前协同HR总监从内部选拔、面谈接任安排之后方可办理离职手续。在离职时，可由公司安排欢送会，稳定军心。 结果C，证实转向竞争对手。这是最棘手的一种局面。需要几个措施同步
28、进行： 1. 再次提醒李XX根据已经签署的竞业避止协议，他无权进入竞争对手公司，如果李执意孤行，MBT将起诉李以及接纳他的公司，表示坚决维护权益，同时将这一信息传递给将接纳他的竞争对手，对方极有可能知难而退。 2. 要求他离职前办妥接任安排及严格的离职手续：接任人推荐、离职审计（如果有必要）等。 3. 内部尽快选拔接任人选接任，宣布任命。 当这一切措施尽快实施时，员工议论虽然难以一时平息，但局面明朗，人人各司其责，业务仍然会良性延续，随着新局势的确认和时间作用，人心不难安定。 对李的起诉，一些尚在摇摆中的李的追随者将会息心安定，因为他们知道，一方面MBT将严厉追究，甚至将他们列为行业黑名单传播
29、，另一方面，竞争对手对李更感兴趣，即便愿意付出代价，也不可能付出在一些普通人员上，两下相比较留在MBT更为明智。 在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。 案例剖析3： 高层管理人员一定不能轻易地流露出任何怕恐情绪 企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的管理造成一定的影响和损失，MBT公司的COO突然提出辞职，就是公司缺乏人力资源危机管理的意识，没有作好相应的对策。 当COO突然提出辞职，我认为公司高层管理人员
30、按照下面的方法就能处理好这场危机： 1.高层管理人员要保持镇定， 在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员一定不能轻易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱”。自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多久。 事实上，在危机中，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是高层管理对事情的态度，这时候，几乎所有员工的目光都会不自觉地集中到组织中主要领导身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出种信息，员工就会对此猜测企业的真实状况到底如何，如果让员工察觉到连管理层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳定的心态。本案例中的人力资源总监池向
31、阳“焦头烂额”就说明，MBT的高管层并没有在这场危机中保持必要的镇定，这样只会加剧公司内部的不稳定情绪。 2.高层管理人员要表示关注和关心 高层管理者在危机中要保持稳定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对危机时期的格外关注和对员工的加倍关心，如果管理者表现得好像什么也没有发生，若无其事，不仅不会减轻员工的惶恐感，还会更加加重员工的猜疑心态，一些员工会觉得管理者没有人情味，对企业失去更多信心。管理者在危机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。这时，管理层就不应该只顾自己的事务，应多花一些时间和自己的员工在一起，而且，如果危机已经暴露无疑，高层
32、管理人员就不应该再度隐满，反而要及时正式地向员工通报COO离职情况和COO离职后续任人选拔的进度，告诉大家，事情虽然已经发生了，但迟早会被解决的，这有助于员工在COO离职事情中保持正常心态。作为CEO及人资源总监，对危机中的焦点人物COO并没有表现出想和他进行面谈的意向，对潜在的接替者负责运营事务的第二号人物胡兵，在其因家中有事休假时，也没有表现出适当的慰问及关注，显见其人力资源管理失败。 3.留心细微之处，注意员工的要求 当核心管理人员提出辞职后，公司高层管理者应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况，哪些人员即将随COO而去，了解他们对这事情的看法，他们对公司的建议，把员工当
33、成这件事情的主角，进一步挽留即将跟随COO而去的人员。可惜的是，MBT的高管层好像对此并没有意识到。 4.加强人才继任规划 除了选拔COO继任人选，公司还要加强核心人员的继任规划，避免在以后的核心人员离职后造成对公司的影响。MBT并没有做好这方面的工作：潜在继任者居然也可能追随COO而去，显然是公司并没有关注核心员工的职业生涯发展。如果核心员工对未来，或者对企业的信心和希望经过多次失落后已经不再抱有希望，那么核心员工与企业结成长期合作的可能很显然将化为泡影。 5.加强知识管理 加强知识管理就是不断将人才的经验积累成企业文化和知识，当人才离开企业时，将会留下他的经验、办事方式和思维方式。MBT公
34、司没有建立知识管理制度，没有将COO的经验积累成企业文化和知识，当COO离开企业时也带走了他的知识和经验，MBT必然会觉得茫然无措。 最后，要解决MBT公司COO辞职的问题和面临的发展问题，我认为根子在公司的决策层，关键要有一位优秀的CEO。吴XX作为MBT公司的CEO，如前所述领导能力、决策水平有其非常明显的局限性，加上人力资源总监管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。从MBT公司目前的局面看，恐怕COO李XX倒是CEO 的合适人选，由他来接任吴XX应该是最佳选择。 更多资料，
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36、业的快购网成为专业的 B2CB2C 电子商务网站的运营管理商；进行有效的、理想的分给参与各方的经济利益。电子商务网站的运营管理商；进行有效的、理想的分给参与各方的经济利益。 他的参与方包括：购买的客户、产品供货商、资源提供商、中间服务商（物流和支付）他的参与方包括：购买的客户、产品供货商、资源提供商、中间服务商（物流和支付） 快购网的快购网的存在基础： 需求 （市场需求存在基础： 需求 （市场需求宽度宽度和和需求需求持久力持久力） 、 规模 （） 、 规模 （市场规模市场规模的大小和的大小和市场规模市场规模增长基数增长基数） 、 空间（盈利空间空间（盈利空间和可开拓的空间和可开拓的空间）、效率
37、（）、效率（标准标准速度速度效率与效率与运营运营可激发的可激发的人员人员速度速度效率）效率） 1-2、企业核心成败企业核心成败（首先的扩展步骤：确定人员的部门分类安排与目标）（首先的扩展步骤：确定人员的部门分类安排与目标） ： 1-3、企业目标和企业定位、盈利模式及前景和市场宽度与深度企业目标和企业定位、盈利模式及前景和市场宽度与深度(市场部市场部)； 做中国最优秀、最具有品牌（运作效率、运营方式、发展方式等方面）的网上 IT 商城；15 个月内首先拿下北京， 成为北京最具影响力、最大品牌的 IT 网上商城；其次开辟华东、华中和华北、华南；用一年时间做到销售额破 6000 万元；首年服务购买用
38、户达到 7 万五千（日均 200-300 个） ；网站日订单量达到 200-300 个；日销售额达到 25 万；销售 模式采取线上加线下共同服务的模式（日接入电话量从 500 个提高到 1000 个） ；至求更高的人性化服务； 1-4、企业人员企业人员（企管部）（企管部） ： 目标长期一致；对市场竞争环境有深刻了解；对企业资源有客观的评估；有效执行计划已实施的步骤；对可预见 的困难有解决方法；人员编制为首席客服、人员编制为首席客服、2 号客服、号客服、3 号依此类推；号依此类推；1 号数码客服、号数码客服、2 号笔记本客服；号笔记本客服；1 号采购、号采购、2 号号 采购等；采购等； 1-5、
39、管理核管理核心心（企管部）（企管部） ： 1、薪水（每年的涨薪基数及标准） ；2、企业知名度的成长；3、培训机会（定期、务实、专业对口） ；4、福利待 遇有效规范；5、有序的管理制度；6、法制大于人治；7、平等的升迁机会； 快快 购购 网网 签约资签约资 源商源商 产品供产品供 货商货商 购买购买 客户客户 签约物签约物 流商流商 采购部上 传产品 客服部处 理订单 库房部按 订单配货 物流部按 订单配送 财务部按 订单收款 编辑部编 辑产品 市场部增加网 站客户订单量 人事部负责 绩效考核 更多资料，请关注阿丁搜索营销论坛 www.ading.org 1-6、管理的方面管理的方面（企管部）（
40、企管部） ： 价值管理，安排做其擅长的事情；感情管理，企业像家的氛围，团队制造；利益管理，均匀分配；制度管理，是 企业最有力的工具，使企业变成理智的人，正规化。成熟的标志；产生较强的沟通力和执行力； 可能开始确立可能开始确立规范规范运营模式是最难的；但是只要确立好，他在以后运营中就是机动性能最好的；运营模式是最难的；但是只要确立好，他在以后运营中就是机动性能最好的； 1-7、企业文化及理念企业文化及理念(企管企管部部)： 企业文化：知行合一，上下同欲。 企业理念：规划目标、融入目标、达到目标、超越目标； 网站运营标准：品质（产品品质和人员品质） 服务（主动服务和被动服务） 速度（运营速度和效率
41、速度） 价 格（相对价格和规模价格） ； 企业训诫：我错我成长，我不错企业成长； 网站吉祥物：未定； 企业的文化生活：益情类、益智类、益趣类；定期组织、学习、企业员工等照片、切磋等；丰富大家的业余生活； 建立一个企业图书架以供借阅（企业不定期上架、员工自主提供；内容包括：做人、社会成长、历史、杂志及专业类 书籍） ；内建的阅读网（公司共享充电） 1-8、企业统一标识企业统一标识(市场部市场部)； 网站标识： 网站吉祥物： 公司主色：蓝、黄、红、黑 联系方式统一； 市场宣传统一； 服务方式细节统一； 1-9、公司的必办事情：公司的必办事情： 1、公司核心人员组建及权利权限与目标；制定企业目标、吉
42、祥物、标准用语、服务特色、 界定的服务层次和范围、员工理念等； 2、部门建立（部门目标等） ；人员入职标准等； 3、各部门制定出既定的工作阶段目标和工作计划； 3、市场部进行广告投放计划目标及预期收益； 4、供货商、资源商、服务商的相关加盟合作条件规范； 5、培训：相应部门的相关工作技巧与工作效率（接电话技巧培训；专业知识考核；电脑使用培 训；日常办公技巧培训等） ； 公司硬件必办事项：公司硬件必办事项：网站的访问速度及保证条件；公司管理系统的升级与维护； 1-10、整体的营销进度与阶段目标为：整体的营销进度与阶段目标为： 15-60 天做公司的基本事项调整核心管理人员确定、部门建立及部门工作计划和目标，技术人员制作 程序、公司地址确定、电话通讯建立，人员定位扩充招聘，服务器带宽事宜，广告投放事宜，公司制度及部门制度 第 20 天开始完善产品供货商签约试用合作期与细节相关； 第 20 天开始联系资源服务商签约试用合作期；目标在 3 个月内签约 20 家；使快购网整体流量能达到日 流量 3 万 IP，日 PV 到 8 万（做到每 1000 次浏览量即产生一个有效订单）； 第 50 天经销商开始正常有责任、有义务使用管理后台产品；目标在
