1、顾中国市场，还要参与一些全球事务。”给总部“洗脑”在中国区做事，千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。杜家滨从事IT行业20多年，早期在惠普公司工作，1992年任惠普在中国的合资企业华普公司副总。1994年进入微软中国办事处，后来成为微软中国有限公司首任总裁。1998年5月离开微软，同年10月进入思科任中国区总裁。多年跨国公司的经历给杜家滨的切身体会是：千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。一方面获得资源支持，另一方面通过思科的全球销售网络，让中国的产品在外面赢利。考察中国区经理最硬的指标是盈利，但是如果不能从总部寻求到有力的支持，任你有通天的本领，也只能落
2、得白忙一场的结局。杜家滨很大一部分精力都在“跨国”。他平均三个月向公司总裁钱伯斯汇报一次中国业务。曾在王安电脑工作过的钱伯斯，受到过那里中国文化的熏陶。钱伯斯说：“虽然我在美国硅谷，但我觉得自己更像亚洲经理，比如强调群体意识，注重长期目标等。”“因为跟钱伯斯比较接近，公司发生什么事我都知道。” 杜家滨说。当然，如果没有全球副总裁的头衔，也许他就不可能跟钱伯斯走得那么近。同时，凭借他的身份，他可以为中国的同事提供更多到亚太和总部工作的机会。“在全球，思科中国靠谁去宣传？就是靠这些分布在思科全球的中国人。他们是思科中国在全球的资源渠道，只有通过他们获得更多的资源，思科中国才能保持战略地位。”杜家滨
3、自己也是这样的渠道，而且从不吝啬使用。在思科，他每年至少要对投资商进行六七场讲演，不断地告诉他们中国的市场情况、中国客户的情况、有什么项目可以投资、投资什么时候可以获得回报等等。每次回总部，杜家滨总是一副弥勒佛的样子走进那些管事的副总裁的办公室。副总裁们一看就知道，杜家滨又带着中国的信息来给他们洗脑了。“中国的很多事情，要及时让总部知道。只有先改变思想，才能改变行动。如果到了决策时才给他们灌输相关信息，那就来不及了。”杜家滨说。“十六大”还没开，杜家滨就不断向总部讲述有关信息：“我要提前告诉总部和海外合作伙伴，十六大召开有什么意义，三个代表写不写进党章有什么区别。在我们思科总部，高层的很多人都
4、知道三个代表的具体含义。”杜家滨想让他的美国同事，特别是老板钱伯斯对中国有尽可能多的了解，“这样，思科中国的机会自然就多了。”中国区的“妈妈”实际上，在全球战略和资源分配中，我们处于竞争的状态。惠普公司考核高层经理的指标有四个：一、硬指标，中国公司的财务指标；二、员工满意度；三、全面客户体验；四、 管理效率。围绕着这四个考核指标，同时任中国惠普总裁和企业系统集团中国区总经理的孙振耀的工作就分为两部分：中国区事务和企业系统集团中国区业务。惠普四大产品线形成的四大集团（企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团、专业与支持服务集团）在中国区也是独立运作，但它们在财务、行政、企业发展、品牌形象上
5、是统一管理的。对其他三大集团的业绩考核，营业成绩当然是硬指标，但管理过程的评估也要参照总裁的信息反馈。显然，这样的管理机制，对开展横向协调工作非常有利。在中国地区，有一个以孙振耀为领导的决策机构，在公司的各横向管理规范、差旅、福利政策等方面为四大集团做了统一规定。公司总裁的角色被孙振耀开玩笑地称为“母亲”，而“父亲”则是集团总部。“父亲”负责中国惠普这个“孩子”的成长资源支持，而“母亲”则守在身边，关心他，帮助他成长。惠普是矩阵式管理结构，孙振耀把它形容为“双亲结构”。惠普在全球有160多个“孩子”，因此，每一个“母亲”除了在家照顾好自己的“孩子”，还要到总部去为“孩子”争取尽可能多的给养。“
6、我现在所扮演的角色，不只是在中国市场发展业务。实际上，在惠普全球战略和资源分配中，我们处于竞争的状态。比如惠普要设一个研究院，我就要去争取设在中国；惠普要设一个软件开发中心，我也要去争取；惠普总部或亚太区有一个职位空缺，我就要想着把中国公司的经理人推荐出去。” 1991年底从台湾到内地工作后的12年里，孙振耀一直在做着这样的工作。1982年加入惠普的孙振耀， 1991年起任大中华区企业客户事业部总经理，2000年4月开始担任中国惠普总裁。2002年5月中国惠普和康柏合并时，孙振耀升任惠普全球副总裁。因为业绩只占全球营业额的3%，中国惠普在全球范围内还不够显眼。惠普总部负责不同业务的决策部门很多
7、，这些人对中国的了解也就局限于美国媒体的报道。因此在早期，孙振耀花了很大精力来教育总部的人员。他曾带领中国员工在总部办“China Day”，请来对中国业务关心的人，用一天时间向他们介绍中国的情况。他还利用每一个半月回总部一次的机会，尽可能跟总部的相关部门经理建立联系，“不仅让他们意识到中国的市场潜力和重要性，更要认同在中国投资的价值。”惠普首席执行官卡莉费奥瑞娜每年一次的中国之行，就是孙振耀的杰作。他通过卡莉的办公室，把有关中国市场潜力、国家实力等材料送达卡莉，请求她重视中国惠普。“走动式”管理是惠普的传统，每年每一层经理都要去各地分公司访问。因此，每年中国惠普也会迎来很多总部的管理者。这样
8、的机会孙振耀当然不会放过，“中国焦点计划”就诞生在这样机会中。1994年，经过对内地市场两年的观察，孙振耀认为中国惠普的发展机会来了。于是，在惠普副总裁到来时，孙振耀向他做了一个“非常全面而又具体”的报告。这个报告确实吸引了这个钦差大臣，因为他回总部后也一样声情并茂地作了汇报，引起了总部的重视。1994年8月，孙振耀受到总部邀请，去做一个15分钟的中国投资计划报告。他不敢怠慢，马上召开中国公司的内部会议。总部肯定是要看到承诺才会决定投资力度，孙振耀因此跟他的同事们在业务增长额度的确定上花费了很长时间高了怕达不到，低了又吸引不到投资。敲定了一个比较有挑战性的数字后，孙振耀带着这个数字飞到总部，汇
9、报时放了8张投影片，耗时10分钟。这次会议后，惠普的第一个“中国焦点计划”出台了。从1995年到1998年连续4年，总部每年划拨一部分资金给中国。靠这笔资金，孙振耀把中国惠普从3个分公司扩大到8个分公司，同时在员工培训、市场投入上都给予了更多支持。结果，这4年间中国惠普企业系统事业部每年居然以近80%的速度增长，远远超过了他们当初忐忑不安交上去的预定值。“有了资金，事情就好办得多！”孙振耀感慨地说。“中国焦点计划”不仅让孙振耀获得了资金支持，也让他积累了与总部打交道的经验，认识了总部的很多人。从此中国惠普在总部的影响力越来越大，以致于总裁卡莉上任后第一次全球出访的目的地就是中国。1999年10
10、月，上任三个月的卡莉出访全球分公司，第一站就来到中国惠普大厦。2002年12月，卡莉第三次来到中国惠普。在深圳飞往北京的公司专机中，孙振耀又一次向卡莉汇报工作。“我已经是第26次做中国投资计划报告了，我希望这次做完后，总部能订出一个长远的、稳定的中国战略。”孙振耀对卡莉说。他给卡莉提了三个要求：一、希望有一笔额外的资金在中国做长期投资；二、希望课程目标课程目标 系统讨论谈判的基本概念 初步介绍谈判的战略及实战技术 共同探讨现代谈判的新技术以及中国商务谈判 的特点 总结商务谈判的经验教训以期通过商务谈判技 巧在商战中取得胜利 谈判课程局限性谈判课程局限性 谈判成功来自于悟性和灵性 谈判成功来自于
11、一线信息的快速处理与 反应 谈判课程旨在将具有悟性与灵性的诸位 连接在一起共同改善和提高 谈判课程的主要结构谈判课程的主要结构 谈判的基本概念分析 谈判的战略问题讨论 谈判的实战技术 练习，案例，研讨，演习 我们共同开发的谈判课程我们共同开发的谈判课程 具有中国特色 具有行业特点 具有日积月累的经验凝结 日益改善的循环式上升 谈谈 判判 的的 概 概 念念 及及 辨辨 析析 谈 判 的 定 义 谈 判 产 生 的 条 件 分 析 谈 判 与 辩 论 的 区 别 沟 通 技 术 与 谈 判 谈 判 的 分 类 谈 判 的 议 题 结 构 分 析 谈 判 参 与 人 员 分 析 权 力 结 构 分
12、 析 谈谈 判判 的的 定定 义义 谈 判 是 一 种 往 复 沟 通 过 程 其 目 的 是 为 了 就 不 同 的 要 求 或 想 法 而 达 成 某 项 联 合 协 议 谈 判 谈 判 还 应 使 对 方 对 谈 判 结 果 感 到 满 意， 因 此 是 一 个 双 嬴 的 结 果 谈谈 判判 产产 生生 的的 条条 件件 分分 析析 一 个 无 法 容 忍 的 僵 局 双 方 均 体 认 靠 一 方 无 法 解 决 此 一 僵 局 通 过 谈 判 解 决 问 题 是 可 行， 可 欲 的 谈谈 判判 与与 辩辩 论论 的的 区区 别别 追 求 目 标 不 同 针 对 问 题 不 同 过
13、 程 中 表 现 不 同 沟沟 通通 技技 术术 与与 谈谈 判判 谈 判 过 程 是 信 息 交 流 过 程（ 有 意 式 透 露 与 意 外 泄 露 信 息 对 谈 判 的 主 动 权 的 影 响 将 大 不 一 样 有 选 择 的 作 信 息 披 露 可 以 推 动 谈 判 过 程 所 陈 述 的 观 点 应 具 有 较 强 的 逻 辑 性， 以 增 加 说 服 力 在 接 收 对 方 信 息 觉 得 必 要 时， 作 部 分 确 认 以 增 加 对 谈 判 的 了 解 信 息 交 流 方 式 的 选 择 见 面， 领 会 信 息 谈谈 判判 的的 分分 类类 按 双 方 谈 判 人 员
14、 组 成 分 团 体 对 团 体 团 体 对 个 人 个 人 对 个 人 团 体 内 部 按 谈 判 议 题 性 质分 政 治,商 务 谈谈 判判 的的 议议 题题 结结 构构 分分 析析 核 心 问 题： 既 包 括 我 方 核 心 议 题 也 包 括 对 方 核 心 议 题 谈 判 筹 码： 用 以 为 达 成 我 方 目 标 进 行 交 换 的 条 件 建 立 互 信 的 让 步 ： 极 小 的 利 益 的 损 失 同 时 足 以 表 示 谈 判 成 议 的 条 件 核核 心心 议议 题题 谈谈 判判 筹筹 码码 谈谈 判判 筹筹 码码 互互 信让信让 步步 互互 信让信让 步步 互互
15、信让信让 步步 谈谈 判判 参参 与与 人人 员员 分分 析析 权权 力力 结结 构构 分分 析析 拥 有 对 方 想 要 的 资 源( 拥 有 是 信 念 上 的) 专 业 知 识， 资 讯 和 专 业 人 才 身 份 与 资 格 亲 和 力 与 同 质 感 谈谈 判判 的的 六六 个个 阶阶 段段 了 解 情 况 和 收 集 信 息 排 除 阻 力 调 整 策 略 苛 刻 地 讨 价 还 价 和 决 策 达 成 协 议 补 充 说 明 了了 解解 情情 况况 和和 收收 集集 信信 息息 相 互 介 绍 开 场 白 综 合 考 察 情 况 确 定 问 题 优 先 考 虑 排排 除除 阻阻
16、力力 定 位 逻 辑 观 点 调调 整整 策策 略略 引 用 新 材 料 重 新 确 定 问 题 重 新 评 价 原 先 的 战 略 苛苛 刻刻 地地 讨讨 价价 还还 价价 和和 决决 策策 确 定 真 正 目 标 探 索 可 选 择 的 办 法 创 造 互 利 机 会 达达 成成 协协 议议 寻 找 意 见 一 致 的 领 域 确 保 理 解 草 拟 审 核 协 议 补补 充充 说说 明明 检 查 合 同 履 行 情 况 随 时 可 能 增 加 的 有 关 协 议 谈谈 判判 的的 战战 略略 问问 题题 对 谈 判 作 出 计 划 采 取 赢 赢 策 略 保 持 高 期 望 值 多 提
17、问， 对 答 案 内 容 要 眼 观 耳 听 建 立 牢 固 的 关 系 保 留 让 步 对对 谈谈 判判 作作 出出 计计 划划 对 谈 判 作 出 计 划 的 步 骤 对 谈 判 作 出 计 划 的 方 法 采采 取取 赢赢 赢赢 策策 略略 努 力 寻 找 谈 判 双 方 共 同 的 概 念 创 造 性 地 发 现 对 谈 判 双 方 均 有 利 的 共 同 保保 持持 高高 期期 望望 值（值（ 1 1 ） 不 要 削 弱 自 己 的 力 量 提 出 高 的 要 求 是 告 诉 您 的 对 手 怎 样 对 待 您 他 们 能 降 低 对 方 的 期 望 值 提 出 高 要 求 说 明
18、您 的 坚 持 与 自 信 您 可 以 陆 续 降 低 您 的 价 格 保保 持持 高高 期期 望望 值（值（ 2 2 ） 提 出 高 要 求 可 以 抑 制 对 方 对 时 间 的 掌 控， 您 可 以 在 这 段 时 间 内 获 得 更 多 的 观 察 和 信 息， 以 便 更 好 地 了 解 您 的 对 手 您 的 对 方 有 一 种 情 感 要 求 使 对 方 感 到 他 们 已 经 赢 了 这 很 重 要 对对 答答 案案 内内 容容 要要 眼眼 观观 耳耳 听听(1)(1) 限 制 您 的 谈 话 关 注 对 方 在 说 什 么 保 持 目 光 接 触 结 束 和 总 结 对 方
19、谈 话 避 免 匆 匆 作 出 结 论 注 意 非 语 言 的 暗 示 对对 答答 案案 内内 容容 要要 眼眼 观观 耳耳 听听(2)(2) 倾 听 语 言 中 的 情 绪 力 求 准 确 理 解 不 要 随 便 插 话 停 顿 下 来 再 理 解， 不 要 立 刻 填 补 沉 默 的 空 隙 身 体 前 倾， 合 适 时 应 面 带 微 笑 利 用 开 放 的 手 势， 适 当 的 点 头 表 示 自 己 在 认 真 听。 保保 持持 耐耐 心心(1)(1) 耐 心 的 三 个 功 能： 有 利 于 从 对 方 获 得 更 多 信 息 通 过 礼 貌 建 立 关 系 增 加 您 作 出 有
20、 效让 步 的 可 能 性 保保 持持 耐耐 心心(2)(2) 增 加 对 方耐 心 的 反 措 施： 给 自 己 足 够 的 时 间 放 松 自 己， 使 自 己 感 到 自 在 让 您 的 同 事 作 好 长 期 谈 判 的 准 备 认 识 到 对 方 比 自 己 更 强 硬 考 虑 确 定 最 后 期 限 谈谈 判判 的的 战战 术术 问问 题题 谈 判 计 划 的 系 统 准 备 技 术 信 息 控 制 技 术： 有 效 让 步 技 术： 议 价 技 术 谈 判 中 的 心 理 战 术 陷 入 僵 局 的 启 动 与 停 止 技 术 谈谈 判判 计计 划划 的的 系系 统统 准准 备备
21、(1)(1) 谈 判 前 收 集 信 息 决 定 目 标 确 定 争 议 点 分 析 市 场 并估 计 优 劣 势 估 计 对 方 谈 判 底 价 及初 始 谈 判 立 场 谈谈 判判 计计 划划 的的 系系 统统 准准 备备(2)(2) 确 定 我 方谈 判 底 线 及 初 始 立 场 选 择 战 略 战 术 考 虑 让 步 的 条 件 及 转 换 条 件 选 择 交 流 方 式 谈谈 判判 前前 收收 集集 信信 息息 双 方 目 标 双 方 论 点 有 关 的 市 场 数 据 双 方 谈 判 者 的 主 要 利 益 双 方 谈 判 者 的 优 劣 势 双 方 的 底 价 目 前 的 经
22、济， 社 会 和 政 治 气 候 的 影 响 决决 定定 目目 标标 基 本 目 标 优 先 目 标 长 期 目 标 短 期 目 标 确确 定定 争争 论论 点点(1)(1) 争 论 点 的 分 类 争 论 点 的 目 的 关 注 争 议 点 的 原 则： 分 析 市 场,评 估 优 劣 势 预 测 对 方 的 谈 判 底 线 和 初 始 立 场 确确 定定 争争 论论 点点(2)(2) 建 立 赢 赢 局 面 确 定 自 己 的 初 始 立 场 确 定 谈 判 底 线 选 择 战 略 战 术 考 虑 让 步 争争 论论 点点 的的 分分 类类 争 论 点 的 分 类 经 济 类 非 经 济
23、类 长 期 利 益 短 期 利 益 . 争争 论论 点点 目目 的的 争 论 点 的 目 的 为 确 定 争 论 点 的 谈 判 创 造 空 间 得 到 可 以 立 即 接 受 的 有 利 的 或 公 平 的 对 争 议 的 界 定 关关 注注 争争 议议 点点 的的 原原 则则(1)(1)： 已 经 获 得 的 信 息 和 还 需 要 的 信 息 每 一 个 争 议 点 影 响 每 一 个 目 标 时 产 生 的 具 体 利 弊 相 关 的 市 场 因 素 优 势 劣 势， 各 方 的 兴 趣 利 益 对 方 在 谈 判 开 始 时 可 能 的 态 度 和 底 价 关关 注注 争争 议议 点点 的的 原原 则则(2)(2)： 可 能 的 双 方 获 利 的 结 果 事 实 上 的 谈 判 开 始 时 可 能 的 态 度 和 立 场 事 实 上 的 底 价 选 择 的
