1、质量循环培训 Quality Circles Training 主持人指南 Facilitator Guide Team Problems Creativity Business Performance Improvement Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide 目录 Table Of Contents 介绍 Introduction 程序 The Process 培训演示 Training Presentation Team Problems Creativity Business Performance Improvem
2、ent Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide 介绍 Introduction 质量循环培训主持人指南提供给你所有 的相关信息与方法，使你能够成功地向 他人提供如何进行质量循环的培训 This Quality Circle Training Facilitator Guide is designed to provide you with all the information and resources you need in order to successfully train other people in how to
3、 run Quality Circles Team Problems Creativity Business Performance Improvement Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide 介绍 Introduction 质量循环的定义 What is the Quality Circle? -质量循环是一个用于解决复杂问题的程序 The Quality Circle is a process that can be used to resolve complex problems -请记住，每一个问题的出现都代表着一个
4、机会 Remember that every problem actually represents an opportunity -质量循环把头脑风暴、创造力和员工结合起来解 决问题 It brings together brainstorming, creativity and the team to find solutions to problems Team Problems Creativity Business Performance Improvement Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide 介绍 Intro
5、duction 质量循环培训的定义 What is the Quality Circle Training? -质量循环培训是一个半天的工作会，旨在 教导管理层如何在公司内进行质量循环 The Quality Circle training is a day workshop designed to teach senior team members and managers how to facilitate Quality Circles within their business Team Problems Creativity Business Performance Improvem
6、ent Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide 程序 The Process 选择参训人员 与培训地点 向参训人员发出邀请 建议人数控制在812人 培训适用于高级管理人员与一般管理人员 与参训人员进行确认 完成准备工作 实施培训 向参训人员寄发邀请函。需要23周的准备时间 质量循环培训邀请函 确认所有人员都会出席。至少在培训开始一周前进行电话确认 准备食物c 质量循环培训准备清单 培训需要半天时间 质量循环培训演示 Team Problems Creativity Business Performance Improvement
7、 Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide The Process Select invitees and venue Invite attendees Recommended group size is 8-12. Training is suitable for senior team members and managers Follow-up with attendees Finalize logistics Deliver training Send a letter of invitation to invitees.
8、 Allow at least 2-3 weeks planning time Invitation to Quality Circle Training Confirm the attendance of all invitees. Phone them at least 1 week before the training. Arrange catering etc Quality Circle Training Checklist Allow day to deliver the training Quality Circle Training Presentation Team Pro
9、blems Creativity Business Performance Improvement Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide 选择参会人员与会议地点 Select Invitees and Venue 该培训适用于高级管理人员与一般管理人员 The training is suitable for senior team members and mangers -培训的人数控制在8-12人 The recommended group size is 8-12 选择一个可以进行圆桌会议的地点 Select a ven
10、ue that is large enough to be set-up in “boardroom” style -会议地点应避免干扰 There should be no distractions Team Problems Creativity Business Performance Improvement Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide 邀请参会人员Invite Attendees 向每位参会人员寄发邀请函 Send a letter of invitation to each attendee -提供有邀请函
11、的模板 A template has been provided -邀请函应在会议开始前的2-3周寄出，使参 会人员有足够的时间作出安排 Letters should be sent at least 2-3 weeks before the training to allow enough time for invitees to plan Team Problems Creativity Business Performance Improvement Program6.1 Quality Circle Training Facilitator Guide 对参会人员的确定 Follow-
12、Up With Attendees 在会议开始前一周向参会人员确认其是 否参加 Call all attendees at least 1 week before the training to confirm their attendance -对会议的细节安排进行确认，如时间、地 点等 Confirm logistics details such as time, place, parking etc Team Problems Creativity Business Performance Improvement Program6.1 Quality Circle Training Fa
13、cilitator Guide 最终确认会议安排 Finalize Logistics 准备茶点 Arrange refreshments 准备资料 Prepare materials -PowerPoint 演示 PowerPoint presentation -参会人员工作手册 Participant Workbook 参见质量循环培训准备清单 Refer to the Quality Circle Training Checklist Team Problems Creativity Business Performance Improvement Program6.1 Quality
14、Circle Training Facilitator Guide 会议布置 Venue SeBusiness and Systems Aligned. Business Empowered.TM 毕马威管理咨询 2002 年 10月 知识管理案例 计算机科学公司（CSC） 公共事务 2 计算机科学公司（CSC） 2001年收入111亿美元 为全世界的商业企业和政府 部门提供专业服务 大约68,000员工 遍布全球44个国家和地区 CSCCSC帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略 和运作目标和运作目标 系统集成 外包 管理咨询 专业水
15、准的服务公司 BearingPoint, Inc. 公共事务 3 我们意识到 我们的资力资产是我们最我们的资力资产是我们最 重要的财产重要的财产 我们的工作方式是知识共我们的工作方式是知识共 享享 协作才能产生知识协作才能产生知识 智力资本包括组织内的显性和 隐性知识 BearingPoint, Inc. 公共事务 4 知识管理的驱动因素 趋势： 知识管理在业务转变中越来越重要, 大部分公司的5年员工流失率为50% 全球化摩擦 兼并收购 电子商务员工退休 虚拟化 知识管理使我们更好为客户提供服务并维持自身竞争优势 提高组织业绩 提高生产力和响应速度 节省成本 提高服务质量 提高投资回报率 降低
16、员工流失度 提高成功率 提供了潜在的业务转型机会 组织机构灵活性 促进变革 BearingPoint, Inc. 公共事务 5 CSC的知识管理项目 使命 为CSC整个公司提供知识服务和知识产品 ，使CSC能够在全球市场中获得竞争优势 重点 运作和加强 CSC的知识环境: CSC SourcesSM 维护和改进CSC的全球方法论：CSC CatalystSM 制定知识解决方案 公司办公室 CKO CSC知 识计划 知识社区 知识团队 CSC的知识计划 指导委员会 BearingPoint, Inc. 公共事务 6 知识计划的范围 趋势:实施企业级的知识管理系统，并使该系统具备跨越组织边界的能力
17、 客户的知识环境 C 联盟 供应商 共享环境 CSC知识环境 CSC.com 联盟 供应商 BearingPoint, Inc. 公共事务 7 开始知识管理项目 集成化和并行策略 借鉴他人成功经验，避免从头开始 着重现有知识资源共享 精简决策层/建立合作伙伴关系 CSC 知识项目 基于CMM和ISO的流 程改进计划 基础设施计划 项目管理 技能发展 培训 人力资源计划 方法论开发促进计 划 经验教训总结和特殊课 题小组计划 BearingPoint, Inc. 公共事务 8 CSC企业门户的演变 Knowledge and Information Repositories CSC.com CS
18、C Portal Business Unit Intranet Sites Knowledge Related Applications Business Applications and Operational Tools Business Unit Internet Sites 企业门户 信息库和知识库 CSC.com CSC门户 业务单元的内部网 知识 相关应用 业务应用 和 工具 业务单元 网站 BearingPoint, Inc. 公共事务 9 CSC 知识管理系统框架 知识 环境 知识社区 知识管理基础设施 知识流程 知识库 知识工作者 BearingPoint, Inc. 公共事
19、务 10 知识管理组成部分 Knowledge Communities Knowledge Infrastructure Knowledge Processes Knowledge Base Knowledge Workers 日常业务中利用和分享知识的机制和 流程 知识管理系统和其他系统 的集成制定业务流程中需要的信 息和知识的详细分类体系 结构 形成稳固企业网络结构促进知识的流动 知识 环境 知识社区 知识管理基础设施 知识流程 知识库 知识工作者 BearingPoint, Inc. 公共事务 11 实施知识管理意味着全范围的变革 领域 Knowledge Communities Kno
20、wledge Infrastructure Knowledge Processes Knowledge Base 主管 Knowledge Workers 知识团队 趋势：知识管理深刻影响业务和技术基础 知识 环境 知识社区 知识管理基础设施 知识流程 知识库 知识工作者 BearingPoint, Inc. 公共事务 12 知识社区 领导层 战略家 内容经理 市场人员 行政人员 知识中介 有意者 参与者 专家 主管 非正规情况下 个人负责某一知识社区 正规情况下 业务由专家组领导和负 责 趋势: 知识社区做为一个组织形态变得日渐重要 BearingPoint, Inc. 公共事务 13 sa
21、980714c Life Cycle Vision & Strategy Architecture Development Integration Deployment Operational Services Management Management Infrastructure Service Management Project Management Program Management Project-OrientedService-Oriented Enterprise & Account Management Architectural Engineering CSC Catal
22、yst 人力资源开发资产 市场和销售资产 行业知识资产 实施支持资产 经验库 客户和伙伴资产 知识库 简历和核心联系人 BearingPoint, Inc. 公共事务 14 知识管理中的知识组织 知识的知识 词项 社区 用户 内容 知识地图 被拥有 主题 代表 构成 分类和查询 个人工作空 间 具有 语义关系 具有 具有 按业务流程组织知识 高度重视质量和结构 投资建设或者改善对业务举足 轻重的知识库 根据用户社区结构化知识库 BearingPoint, Inc. 公共事务 15 技术基础设施 应用 Domino 应用Web应用关系数据库应用技术 MaidstoneSydney Newark
23、BearingPoint, Inc. 公共事务 16 知识管理系统基础设施 客户 服务层 安全 数据层 网络基础设施 用户档案 分类模式 外部数据源 现有信息源 安全规则 表现 搜索 知识俘获和分发 内容管理 文档管理 工作流支持 导入/倒出 社区支持 协同支持 在线学习 衡量 个人信息 安全管理 同步和复制 访问 服务器连接 门户 导航和查询 知识库访问 定制化 个性化 趋势：知识管理系统依赖于多种技术的集成运用 BearingPoint, Inc. 公共事务 17 知识流程 战略和规划 实施 运作 KE生命周期 KE管理 管 理 KE变革计划支持 BearingPoint, Inc. 公共
24、事务 18 知识工作者 新行动 新信念 BearingPoint, Inc. 公共事务 19 知识提升业务 领导 知识战略和业务目标保持一致 知识计划规划 知识团队 沟通计划 能力 培训 应用和基础设施 知识服务 监督 监督管理和服务质量 流程 知识管理流程 基于知识的流程 创新流程 考评 平衡积分卡 奖励 绩效评估 主管人员 知识团队 BearingPoint, Inc. 公共事务 20 成果 客户TodayTargetFinancialTodayTarget MarketWin Rate ClientsKM Sales Executives成本 Development Managers日程
25、 Delivery ManagersBudget Practitioners 内部TodayTargetLearningTodayTarget 访问量 知识社区Change Program 知识库 知识环境 超过500社区 16,000 参与者 IDC 和 Gartner高 度评价公司的KM 能力 254多个知识库，占核心 资产的60%41,000多个门户用 户 在赢得的60%个项目中， 知识管理因素发挥了重要 作用 BearingPoint, Inc. 公共事务 21 最值得总结的10项经验 1.确保知识管理支持业务愿景和战略 2.制定知识管理架构 3.利用现有的资源 4.按设计的架构进行实
26、施 5.同时连接人和系统 6.使用成熟的内容管理方法 7.知识管理系统支持定制和调整功能 8. 考评，考评，考评 9. 知识管理是一个持续的组织变革过程 10. 领导支持 BearingPoint, Inc. 天天文档在线 联系qq：744421982 什么是采购：是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅
27、读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量采购的工作职责主要有：1新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。2对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等）的评估及认证，以保证供应商的优良性。3与供应商的比价、议价谈判工作。4对旧供应商的价格
28、、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供应商的稳定供货能力。5及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产品品质及降低采购成本。6采购计划编排物料订购及交期控制。7部门员工的管理培训工作。8与供应商以及其他部门的沟通协调等。一、采购流程采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。采购的流程及相关的单据名称：接收采购计划询比议价决定下采购单审核跟催收货付款退货。相关的单据有：请购单、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。采购实践可分为战略采购和日常采购两部分。战略采购是采购人员根据企业的经营战略需
29、求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。日常采购是采购人员报考采购师联系方式用户名既是联系方式根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，
30、确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。以下为采购员的基本素质要求:1 较强的工作能力采购是一项相当复杂，而且要求很高的工作，采购员应具备的基本工作能力也相当的多样化。采购人员必须具备较高的分析能力、预测能力、表达能力和专业知识水平。1-1分析能力由于采购员常常面临许多不同策略的选择与制定，例如物料规格、品种的购买决策、何者为企业所能接受的价格、物料如何运输与储存、如何管理才能得到消费者的回应。因此，采购员应具备使用分析工具的技巧，并能针对分析结果制定有效的决策。首先，采购支出是构成企业制造成本的主要部分，因此采购员必须具有成本意识，精打细算，锱铢必争，不可“大而化之”。其次，必须具
31、有“成本效益”观念，所谓：“一分钱一分货”，不可花一分冤枉钱，买品质不好或不具有使用价值的物品。随时将投入（成本）与回报告（使用状况、时效、损耗、维修次数等）加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以“总价”比较，必须在相同的基础上，逐项（包括原料、人工、工具、税费、利润、交货时间、付款条件等）加以剖析判断。1-2预测能力在现代动态经济环境下，物料的采购价格与供应数量是经常调整变动的。采购员应能依据各种产销资料，判断货源是否充裕；通过与供应商的接触，从其“销售”的态度，揣摩物料可能供应的情况；从物料价格的涨跌，推断采购成本受影响的幅度有多大。总之，采购员必须开阔视野，具备“察言观色
32、”的能力，对物料将来供应的趋势能预谋对策。1-3表达能力采购员无论是用语言还是用文字与供应商沟通，都必须能正确、清晰表达采购的各种条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语意含混，滋生误解。面对忙碌的采购工作，必须使采购人员具备“长话短说，言简意赅”的表达能力，以免浪费时间。“晓之以理，动之以情”来争取采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。2. 一定的知识与经验采购员特别是管理人员至少应具备专科以上的学历，因为接受过正式专科以下教育训练的学生，其所具备的专业知识与技巧较能符合采购工作的需求。除此之外，采购员最好具有商学知识，如企业管理、流通业管理、流行商品或行销等科系，并以曾
33、修过商品资讯、统计、行销、业务人员管理的人员尢佳。2-1. 产品知识无论是采购哪一种物料，都必须要对其所欲采购的标的物有基本的认识。我们很清楚，一个学化工机械并从事多年化工机械采购的人员因工作需而转向电子元器件采购，尽管他从事采购已多年，但他仍会感到有些力不从心，如果他想尽快适应新角色就必须及时补充有关电子元器件方面的知识，补充的途径很多，如自学、参加相关专业培训班等。一些采购员认为，采购员不是搞研究开发的，而且往往有本企业工程技术人员及品管人员的协助，故不需掌握太多的专业知识，持有这种观点的采购员必须认识到那些可以支持你的工程及品管人员并不是时时刻刻在你的左右，况且有时他们因各种原因未必能帮
34、你。对于零售企业采购员来说，对商品的了解要比其他行业的采购员还要深入，因为其必须担负起销售业绩的相关责任。以流行服饰的采购员来说；以家电用品的采购员而言，必须了解产品的功能、技术层次、原料、制程、保修期限等。不过，由于采购员采购的范围大小不一，物料种类为数甚多，更何况流行科学技术发展极为迅速，采购员要如何持续性的拥有产品知识呢？基本上，有几种方式可以供采购人员参考：大学的课程、贸易性期刊、流行杂志、展览或工作参观、与供应商保持联络等。2-2客观理智采购员在选择商品或商品组合时绝对不能凭自我的感觉，必须要利用科学的方法针对消费者需求与市场流行趋势进行合理的分析，并将分析结果客观地呈现出来，选择最
35、有利益的商品，不因主观的偏见而左右了采购策略的拟定。2-3专注投入对于采购员来说，专注投入相当重要，因为，采购员必须要利用更多的时间去了解市场趋势与发掘更多的供应商，必须常常加班，尢其是生产的旺季，加班到深夜时有所见。除此之外，采购员还必须协助高层主管规划采购策略，因此在年度或每年开始时都会特别的忙碌，采购员必须毫无怨言地投入其中。3. 良好的品德采购员必须具备如下良好的品德：3-1廉洁采购员所处理的“订单”与“钞票”并无太大的差异，因此难免被“唯利是图”的供应商所包围。无论是威迫（透过人际关系）还是利诱（回扣或红包），采购员都必须廉洁，维持“平常心”、“不动心”，否则以牺牲公司权益，图利他人
36、或自己，终将误人误已。“重利忘义”的人，是难以胜任采购工作的。3-2敬业精神“缺货或断货”实为采购人员最大的失职。固然造成短缺的原因很多，若采购人员能有“舍我其谁”的态度，高度负责采购所需的物料，则企业的损失将会大大减少。3-3虚心与耐心采购员虽然在买卖方面较占有上风，但对供应商的态度，必须公平互惠，甚至不耻下问、虚心求教，不可趾高气扬、傲慢无礼。与供应商谈判或议价的过程，可能相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，气定神闲地进行工作。居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。3-4遵守纪律采购员是外出执行采购的人员，他们的一言一行都代表着企业与外界打交道，他们的工
37、作好坏不仅影响企业的效益，而且影响企业的声誉，因此，企业对采购员规定了若干纪律，采购员必须自觉遵守，严格执行。采购流程的优化方法1、发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。2、项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。3、项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。5、招标：采购标准
38、制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要
39、按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。二、采购规划概述采购规划是指通过一定的方法和程序，确定哪些项目需求以从企业之外采购产品或服务为好的过程。该项过程涉及到考虑是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购。当项目从企业之外取得产品与服务时，每项产品或者服务必须经历从询价规划直到合同收尾的各个过程，每项产品或服务事项至少实施一次。采购规划还应考虑潜在的卖方，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时更是如此。通过采购规划，可以将采购项目分类，从而为集中采购打下基础。集中采购对于采购价值的意义，不仅在于直接的
40、程序合规，而且从采购量上对采购价值的实现提供了保障。当项目从实施组织之外取得项目履行所需的产品、服务和成果时，每项产品或者服务都必须经历从采购规划到合同收尾的各个过程。采购规划过程也包括考虑潜在卖方的过程，特别是在买方希望对发包决策施加一定的影响或控制的情况下。同时，也应考虑由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策要求的任何相关许可证或专业执照。项目进度计划可对采购规划过程造成重大影响，在制定采购管理计划过程中形成的决策也会影响项目进度计划，并与进度制定、活动资源估算和自制或外购决策过程交互作用。采购规划过程包括对每项自制或外购决策涉及的风险，及就风险缓解或风险转移给卖方而计划使用的合同类型进行
41、审核。采购规划的内容1采购规划是在考虑了买卖双方关系之后，从买者角度制定的。采购规划的过程就是识别哪些项目的需要可以通过从实施组织外部采购产品和设备来得到满足。采购规划应当考虑合同和分包合同（例如，买主经常希望对所有分包决策施加某种程度的影响或控制）。采购规划一般要对下列事项之一作出决策：通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务。向多家承包商采购很大一部分需用的货物和服务。采购需用货物和服务的一小部分。不采购货物和设备。三、采购合同甲方(采购单位)： ，电话：乙方(供货单位)： ，电话：甲乙双方根据年 月 日*政府采购中心第号采购项目招标结果及相关招投标文件，经协商一致，订立本合同，
42、供双方共同遵守：第一条甲方采购的物品内容和成交价格：(金额单位：人民币元)物品名称规格型号质量标准数量成交价格(元)合计(大写)￥第二条物品的质量技术标准、乙方售后服务及损害赔偿1、物品的质量技术标准按国家法律法规规定的标准、招标文件和乙方投标文件所要求的技术标准执行。2、乙方应按生产厂家的保修规定和投标文件说明的服务承诺做好保修等免费服务。但属于正常合理的损耗应由甲方承担。3、乙方售后服务响应时间： 。否则，甲方可自行组织维修，费用由乙方承担，甲方可在货款和其他应付乙方的款项中扣除。4、如因乙方物品质量原因，导致甲方损失，乙方应予以赔偿。第三条交付和验收1、交付时间： ;交付地点： 。2、乙
43、方负责物品的运送、安装、调试，负责基本操作培训等工作，直至该物品可以正常使用为止;负责提供物品的使用说明等相关资料;并承担由此产生的全部费用。3、验收时间：甲方必须于乙方提出验收申请后 个工作日内组织验收。甲方验收合格后应当出具验收报告。4、验收标准：1)单证齐全：应有产品合格证(或质量证明)、使用说明、保修证明、发票和其它应具有的单证;2)质量符合国家法律法规规定的标准、招标文件和投标文件的要求。第四条货款的结算1、结算依据：采购合同、乙方销售发票、甲方出具的验收报告2、结算方式：第五条乙方的违约责任：1、乙方不能交货的，甲方不向乙方付款。乙方应向甲方偿付相当于不能交货部分货款的10%的违约
44、金;2、乙方所交物品品种、数量、规格、质量不符合国家法律法规和合同规定的，由乙方负责包修、包换或退货，并承担由此而支付的实际费用;3、乙方逾期交货的，按逾期交货部分货款计算，向甲方偿付每日千分之五的违约金，并承担甲方因此所受的损失费用。第六条甲方的违约责任：1、甲方逾期付款的，应按照每日千分之五的比例向乙方偿付逾期付款的违约金;2、甲方违反合同规定拒绝接货的，应当承担由此对乙方造成的损失。第七条不可抗力甲乙双方任何一方由于不可抗力原因不能履行合同时，应及时向对方通报不能履行或不能完全履行的理由，以减轻可能给对方造成的损失，在取得有关机构证明后，允许延期履行、部分履行或不履行合同，并根据情况可部
45、分或全部免予承担违约责任。第八条争议的解决1、因货物的质量问题发生争议，由法律及有关规章规定的技术单位进行质量鉴定，双方无条件服从该鉴定的结论;2、执行本合同发生纠纷，当事人双方应当及时协商解决，协商不成时，任何一方均可向合同签订地人民法院提起诉讼。第九条监督和管理1、合同订立后，双方经协商一致需变更合同实质性条款或订立补充合同的，应先征得政府采购监督管理部门同意，并送其备案。2、甲乙双方均应自觉配合有关监督管理部门对合同履行情况的监督检查，如实反映情况，提供有关资料;否则，将对有关单位、当事人按照有关规定予以处罚。第十条无效合同甲乙双方如因违反政府采购法及相关法律法规的规定，被宣告合同无效的
46、，一切责任概由过错方自行承担。第十一条附则1、*政府采购中心第 号采购项目的招标文件、中标通知、乙方投标文件及澄清说明文件都是本合同的组成部分，甲、乙双方必须全面遵守，如有违反，应承担违约责任。2、本合同一式三份，甲方、乙方、*政府采购中心各执一份。3、本合同自签订之日起生效。4、附件：采购单位(甲方)： 供货单位(乙方)：法定代表人：法定代表人：委托代理人：委托代理人：开户银行：开户银行：帐号：帐号：电话：电话：签约地址：签约时间： 年 月 日注：本合同样本仅供参考，具体条款内容由采购单位和中标单位协商确定。采购合同范本的注意事项1.产品名称规格2.质量要求3.包装要求4.价格(注明税率、付款方式)5.运输方式6.双方违约责任(特别注明不能按时交货时责任，以及出现质量问题时的处理责任)7.如涉及到技术问题，注意
