1、36199926865.423，4021.3880四、产品门类目前海尔集团共有7000余个规格的产品品种，产品批量出口到欧、美、日、中东、东南亚等87个国家和地区，其中，对欧美出口占总出口量的60%，东南亚占16%。海尔在海外有49家经销商，其中31家是专营经销商，国内外共建立了1.8万多个销售网点。在128个国家和地区注册了556本海外商标。在海外设立了10个信息站和6个设计分部。目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，又进入以通信、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。家电电冰箱、空调、展示柜、洗衣机、计算机、电子产品、微波炉、燃气灶、DVD、冷柜、电热水器、小家电、电视、吸尘器
2、、吸排油烟机、洗碗机、干燥消毒柜通讯产品移动电话、电话机机电洗衣机电机、空调电机其他模具设计、精品塑件、药品和保健品、整体厨房、整体卫浴第二部分 组织体制一、前身状况1955年海尔集团是手工业生产合作社，每年给手工业的民间组织青岛二轻手工业联社上缴一定利润。1958年，随着国民经济的改组和调整，合作社通过对城镇集体投人的资本金和个人资本金采取作价入股的方式过渡为合作工厂青岛电机厂。1965年，企业退还和购买了电机厂的个人资本金。1980年3月，青岛市二轻局批准青岛东风电机厂与青岛工具四厂合并成立集体企业青岛日用电器厂。1984年1月1日，成立了青岛电冰箱总厂。其资本是由城镇集体资本金和企业法人
3、资本金为主体构成(包括二轻联社投人的固定资金和流动资金)，是职工共同的有形与无形资产的投入。1989年4月28日成立的青岛琴岛海尔股份有限公司，是市政府批准的以青岛电冰箱总厂为主体骨干企业，以电冰箱产品为龙头，联合全国8省12市的工业企业、科研机构、大专院校和外贸、银行等专业部门共65个单位组成的松散型的生产联合体。当时，股份公司的资本构成主要加入了内部职工股(10002000元/人)，外部法人单位的股份占很少一部分。这标志着企业在从产品生产转向商品生产，由单一生产型转向生产经营型的双重过渡中实现了初步的股份制改造。这一时期随着经营规模和范围的扩大，海尔的分公司和子工厂不断增多，已孕育着庞大的
4、联合舰队的雏形。先解决了体制创新和组织结构调整问题。1991年12月20日，经青岛市政府批准，琴岛海尔集团公司成立。公司是以琴岛海尔股份有限公司(电冰箱总厂)为核心，市政府将青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂的资产整体划转进入集团，在三厂基础上共同组建形成集团母公司。公司成为市政府直接管理的市直属企业，股份所有制性质不变，由张瑞敏出任总裁，兼任青岛电冰箱总厂厂长。这是海尔历史上第一次真正的体制变革。此时，海尔总裁张瑞敏组织建设思路为：正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的态势，获得极大的发展。
5、此时的海尔集团组织体制表现出典型的矩阵式结构模式。二、体制成形1993年11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票在上海证交所上市，上市公司初始资本1.7亿元，其中，集团1.05亿元，二轻联社586万元，公众股5916万元。张瑞敏兼任上市公司董事长，这标志着海尔集团又一次进行了体制创新，走上了使集团持续、稳定发展的道路，进一步得到与自身现代化经营相互适应的体制保证。同时上市公司募集资金4亿多元支持了初期海尔工业园的建设并用于相关行业的发展，为海尔的战略调整和转移及走向跨国经营，提供了资金保证和有力的支持。集团内部形成适应经营特点的“联合舰队”体制框架，下属企业也按(公司法)进行产权规范，建立
6、了母公司与子公司，子公司与子公司之间相互交叉持股、参股的多元投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分的企业，都与集团公司形成了出资与被出资的明晰的产权关系，集团内部建立和完善了以资本为纽带的母子公司体制。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业是不现实和低效率的。海尔又一次调整组织结构，改为事业部制，集团在组织结构上形成责权明确的四个层次的管理体系：集团总部是投资决策中心，各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心，生产工厂、公司为成本控制中心，员工为质量中心。各个层次各负其责。这一事业部制基础上的联合舰队模式，使每个加人海尔集团的单位，都是有很强独
7、立战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部分之和的经营效果。以营销组织体系为例，各事业本部内都有自己的销售和进出口职能，各自负责本部的产品销售、出口和海外建厂的具体工作，在市场开拓中行使销售职能。集团总部设有集团营销中心，对各本部销售和进出口的工作实行监督、控制和指导，负责建立销售渠道，并举办各种集团层次的整体营销活动，在市场开拓申行使市场部的职能。这样，既充分发挥各本部销售和进出口的战斗力，又能联合作战，整体进攻。在投资方面，集团公司权力集中，集团的事业本部可以对外投资，但要总部批准，母公司行使投资权，另外，子公司也具有投资权和收益权。海尔集团实行总经理负责制。
8、集团总部设五个中心(参见图一)。规划发展中心、财务中心、资产运营中心、人力资源开发中心、企业文化中心，都是集团的职能管理部门。海尔集团通过党政联席会议决定重大事项，参加会议人员有集团公司总裁、集团公司其他负责人、党务负责人等。1993年3月资产管理委员会成立，资产管理委员会是集团的议事机构，由集团总经理张瑞敏任管委会主任。集团管委会由公司证副总经理、党委正副书记和子企业法人代表、职能部门负责人及职工代表组成，探讨研究监督集团的重大决策和实施。海尔集团的党组织在集团中发挥政治核心作用，党委书记由总裁兼任，党委副书记兼纪检书记，在党政联席会议中，有党务负责人参加，集团中党的工作专职人员不超过10人
9、，纪检、工会、共青团职务是兼职。中层管理干部、人才库的负责人必须是党员，在实现敬业报国的集团精神中，党员起着模范作用。这一事业部的体制成为了海尔集团九十年代高速扩张的体制保障，它可以灵活地吸纳外部企业，完成集团资本运营的目标，并一直延续到1999年12月。规划发展中心财务中心资产运营中心人力资源开发中心总裁办公室法律办公室技术中心销售中心能源动力中心建设监理公司团委工会武装部党办纪委组织部宣传部冰箱、电工本部冷柜、电热本部空调、电子本部洗衣机建设本部工装事业发展部金融事业发展部生物工程事业部冰箱事业部小家电事业部海外冰箱事业部餐饮事业部冷柜事业部电热器具事业部超市事业部空调事业部三菱重工海尔电
10、子事业部洗衣机事业部海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部模具事业部中试事业部期货事业部投资顾问公司保险代理公司咨询公司会计事务代理公司海尔制药公司青岛海尔第三制药厂总裁三、流程再造副总裁副总裁副总裁图二：海尔集团现行组织结构图随着海尔集团组织规模的扩大，原有的事业部制的组织结构越来越不适应组织发展的需要，造成资源的大量浪费，对市场反应迟钝等诸多弊端。1999年，集团总裁张瑞敏多次出国考察，通过与欧美日工业制造企业的交流，于1999年6月提出企业组织流程再造。在没有多少经验可以借鉴的情况下，海尔集团的流程再造过程采用了先实行，再总结摸索，逐步改进的知道思想。在流程改造目标一提出后，立刻拆除了
11、所有事业部门之间的界限，全部整合到一起工作，例如把所有的公司管理人员全部集中一个大仓库中工作，根据公司业务流程重新划定职能范围；在组织结构上保证组织资源统一调配。在12月份初步完成了组织机构的转型，形成了新的组织结构模式（见图二）海尔集团董事局取代原有的党政联席会议，成为企业最高决策机构。张瑞敏出任董事局主席，在海尔集团2000年5月22日的董事局决议中，改称为集团首席执行官。杨绵绵出任集团董事局常务副主席，并兼任集团总裁。另两位董事局副主席是武克松、邵明津。柴永森出任常务副总裁。首席执行官根据董事局的决议，确立具体发展目标、实施预算的思路和工作原则。总裁全面负责主持集团的日常经营工作，负责预
12、算体系目标。战略决策委员会、董事局秘书处作为集团董事局的辅助机构，对集团董事局的决策起辅助支持作用。在集团董事局之下，企业的日常运作分为三大块：推进本部、产品本部、职能中心。1、推进本部下设海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部。推进本部用意在于推动整个企业的流程运作，贯通企业内部与外部的经营活动。（1）商流推进本部负责海尔集团国内销售网络的开发、规范渠道建设、市场营销策划、售后服务以及货款回笼工作。除了超市、手机和计算机由于销售渠道的差异，目前没有划归商流推进本部，其他产品的市场营销活动全部归商流推进本部管理。商流推进本部下设八个地区事业部，再下辖全国共42个独立核算的工贸
13、公司，工贸公司下设分区经理。而在每个地区设有区域经理，负责所有产品的销售。而同时区域经理下设产品经理，负责产品知识培训、市场信息收集等活动。（2）物流推进本部负责海尔集团所有的物质采购、物质运输、内部物质配送和物质的仓库管理。物流推进本部设有一个现代信息化管理的仓库，并准备在青岛附近的黄岛再建立一个园区，在园区附近提供给各类供应商仓库，园区内统一处理公司内部物质的采购、配送和储运。同时各类产品的分销商也统一到该园区提取和运输海尔集团的产品。（3）资金流推进本部统一管理海尔集团的资金运作、资金筹集和资金使用活动。本部下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部和资产审计事业部。通过统一公司
14、的资金流，有利于这个公司内部的监控。（4）海外推进本部是与商流推进本部相对应，负责整个集团海外的投资、业务运作和商务活动。下设五个地区事业部，同时设有财务部、商务部、综合管理部和项目部四个职能管理部门。海尔现已在海外发展了62个经销商、36000多个经销点。海外业务单位分为制造中心、加工厂和组装厂三类，目前制造中心仅有在美国南卡的一家冰箱制造中心。而目前在菲律宾、马来西亚等国拥有5个组装厂，同时在中东、非洲、亚太、拉美在建10个类似的加工厂和组装厂。与海外销售相支持，海尔集团在海外设有10个营销中心和6个设计中心。2、产品本部下设各种产品的事业部，负责海尔集团各种产品的生产制造和研究开发。各个
15、事业部依据商流本部提供的市场信息进行与集团中央研究院合作进行产品开发的研制工作，并进行大规模批量生产。（1）职能中心作为海尔集团辅助支持机构，对海尔集团的经营活动起服务性的作用。技术中心下设北航海尔软件公司（与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建）、海尔广科数字技术公司（与广播电影电视总局科研院合资成立）、海尔科化工程学研究中心（与中科院化学所共同投资组建）和海尔中央研究院。技术中心主要负责对整个海尔集团基础研究，与各事业部的应用研究相结合，实现集团的科研创新任务。规划发展中心负责海尔集团工业园和信息园的规划发展，统一协调集团的资源。人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免
16、和培训，并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念的把握。法律事务中心负责集团所有法律文书的起草、国家法律的研究和集团法律纠纷活动。保卫中心的职能在于保障整个企业的安全正常运行。企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集团内部文化建设和内部舆论导向的作用，并办有海尔人报。（2）市场链制度海尔集团流程化运作的核心内容从横向上看，海尔集团分为这三个大的模块，这些部门之间的联系通过市场链的制度联系起来。企业整个运作从市场出发，依据市场需要和市场规范，首先由商流推进本部（国内）和海外推进本部（国外）提出市场可接受的产品需求和产品市场发展计划，然后以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同。由产品本部依据
17、合同订单设计制造产品，同时产品本部又和研究开发部门签订合同。根据合同进行新产品的开发。因此通过一条以市场为导向的链条把整个组织活动串接起来，环环相扣，环与环之间的联系通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性。而各职能中心起着对这条链条的辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求，例如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签订内部合同订单，依据合同确定双方的利益分配。海尔集团通过内部市场链制度保证了这个工作流程的完整性和有效性。第三部分 企业文化和经营理念文化在海尔集团具有至高无上的地位，一个具体表现在组织结构设有企业文化中心，另一个表现是海尔的企业文化表现出极强的刚性
18、，甚至超越了集团规章制度。例如：海尔的市场理念是“永远不对市场说不”，有一次客户凭折扣券购买海尔空调，因为折扣券已过有效期限，销售人员拒绝客户购买产品。按常理销售人员依照规章制度办事，应该说没有问题。但是这与海尔集团的市场理念相违背，事情被反应到管理层，凭这一条解雇了该销售人员。在海尔集团，企业文化是一切行为的指导原则，对整个经营活动具有直接和强烈的影响。一、基石张瑞敏的思想企业的财富有两类：一类是物质财富，一类是精神财富，这两种财富都可以用企业文化来概括和表达。物质财富是企业外在的泛化的表现，精神财富是企业内在的深邃的蕴涵。两者的结合形成了因果循环互动的体系，是能够统一在文化中的理想和追求。
19、同时，也可以这样说，有什么样的文化就有什么样的物质表达和精神价值观。在物质上，海尔是个巨大的经济实体，是一个现代化的企业集团，在精神上，海尔的精神思想体现了整个海尔集团经营活动运营模式。这两类财富构成了集团发展的驱动力，而海尔集团战略抉择的缔造者和文化精神的设计者的核心是张瑞敏，张瑞敏的思想在海尔具有绝对领导地位，是整个海尔文化形成的思想推动者。张瑞敏在他的我看现代企业一文中说，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅是经济规模的进程，对于一个企业来说它是一场全面
20、而深刻的整体运动过程，伴随着经济结构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化都无从谈起。因此，海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个主体富有热情、审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之申。强有力的文化，是取得成功的“金科玉律”，海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。16
21、年来，海尔把企业文化建设成与企业高科技发展并存的软件工程，也是一项系统工程。它包括企业理念和管理。具体体现为两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。张瑞敏认为：理念的领先几乎决定企业的命运没有思路就没有出路。企业理念即思路，是经营企业抽象的指导思想。它包括：海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。海尔给人的整
22、体印象是：人的精神最大限度的控制和企业管理的最大限度的严格融合在一起；维系着这座物质与精神结合的大厦。二、海尔文化和经营理念内涵海尔的企业文化和经营理念主要包括以下几个方面：1、企业信念：创业初期是无私奉献，追求卓越，1996年7月，又将其调整为敬业报国，追求卓越；2、企业精神：海尔只有创业没有守业；3、工作作风：迅速反应、马上行动；4、思想政治工作原则：三心换一心解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职工对企业的铁心。5、企业管理：(1)斜坡球体论：这是海尔的发展定律，企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力，如果没有止动力就会下滑，不进则退。这个止
23、动力就是基础管理。由此产生海尔模式的基础管理OEC管理法，即全面质量管理的三全原则在管理中的具体化，也就是对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的日事、日毕、日清、日高的管理制度，做到企业每天都没有惊天动地的事情发生。(2)OEC管理51伸的主要理念是坚持两个原则，最大限度地对待两种人，即坚持服务的闭环原则，坚持优化原则；最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户需求。(3)80/20原则：管理人员与员工责任分配的80/20原则。管理人员占80%，是少数，也是关键的少数。管理要抓关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转。在出现责任是，管理人员承担80的责任。(4)管理借力
24、理论：借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。管理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求管理者身先士卒，强调职工的参与意识。(5)动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构，通过市场获取需求信息，进行市场细分化的创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品，通过国际星级服务，进人市场，根据市场反馈，再去发现新需求，进行更高一层次的技术创新，这样就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体系。6、人力资源管理：人人是人才，赛马不相马。张瑞敏认为：兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他
25、们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。这是现代科学与民主相结合的高层次的人格管理。在这些管理理念基础上产生了三工(固定工、合同工、试用工)并存、动态转换的用工制度和计点到位、计效联酬的分配原则。7、市场开发：市场唯一不变的法则就是永远在变一一要走在市场之前就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独享。只有淡季的思想，没有淡季的市场、先卖信誉，后卖产品、否定自我，创造市场。8、质量宗旨：国门之内无名牌、高标准、精细化、零缺陷，要么不干，要于就要争第一。9、售后服务：用户是衣食父母、用户永远是对的、海尔真诚到永远、“国际星级服务”二次创业的基石，就这一理念又引伸出了两点要求：
26、一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。10、后勤服务宗旨：您的满意就是我们的工作标准。11、科研开发宗旨：立足创新，用户为师，永远改进，追求完美、先有市场，再造工厂，用户的难题就是我们的课题、站在巨人肩膀上。12、规模经济：组建联合舰队、东方亮了再亮西万企业扩张的海尔模式，克隆海尔鱼把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并企业中，吃休克鱼海尔兼并扩张策略，注人管理文化，以无形资产盘活有形资产。13、经营目标体系：对国内市场，一级市场创信誉，二三级市场创效益。激活企业要从激活人开始，激活人要从激活精神开始。海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神，在全
27、体职工中得到了观念、思想、行动上的高度统一，达到了无形资产和有形资产共同增值的目的。企业竞争的最高层次是文化竞争，企业文化一是凝结在产品上的人类智慧和精华，一是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。如果说产品竞争创造着人类越来越丰富和完美的物质生活，那么企业文化的竞争将造就一代新人。第四部分 战略演进大企业、大集团母公司是一个战略性组织，主要功能其实并非生产经营，而应在于发挥战略管理的功能。企业的发展战略是企业的灵魂，战略管理是大企业、大集团母公司需要永远重视、研究和解决的首要问题。在前述一节，已经指出海尔文化对海尔集团起着至关重要的作用。海尔战略管理所取得的卓越成就是
28、其自身发展战略与企业文化相辅相成、相互融合的结果，海尔的改革与发展的成功，从某种意义上说，就是集团抓住市场变化的机遇，适时地、实事求是地制定、实施、监控、修正发展战略的成功。一、核心思想名牌战略海尔认为：名牌战略的核心是高质量，高质量的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步利用高科技去创造市场，引导消费；而高质量的外延就是要发展规模经济，在产品高质量的基础上形成合理的竞争规模。海尔名牌战略的制定始于市场调查。名牌战略的实施，经历了从量变到质变，从质变到飞跃的四个阶段，这四个阶段也是海尔人在管理观念上不断总结、升华的里程阶段。1、由无序到有序(1984年1
29、2月1988年12月)这一阶段，企业是在无主导产品、无效益、管理混乱的无序状态上起步。企业通过让制造不合格品的直接责任人自己砸毁76台质量有问题的电冰箱，转变了员工的观念，树立了品牌和市场意识。同时，建立健全规章制度，制定了职工守则、职工录用调动制度、职工考勤制度、职工请假制度、劳动纪律管理制度、加班加点工作管理制度、工资管理制度、双否管理制度、合同制工人管理制度、民工管理制度、P、Q、C计奖法、生产工序集体计件工资制、岗位计件工资制度等等制度，转换经营机制。在质量控制方面，主要采取泰勒的科学管理方式，强化管理，强制提高，实施4年后，企业管理逐渐由无序转向有序。1988年12月，琴岛-利勃海尔
30、电冰箱获得中国电冰箱史上的第一枚国优金牌。名牌战略获得初步成功。2、 有序到形成体系(1988年12月1990年12月)这一阶段，质量管理由有序向完整的、系统的控制体系发展，质量意识普遍被员工接受，产品质且稳步上升，新产品开发速度加快，向市场推出新产品的频率和品种比第一阶段呈翻番趋势，而且几乎所有的新产品一上市，都成为市场导向性产品。尤其是企业经受住了1989年经济低潮的考验，产品提价12%仍畅销。这一时期，海尔在同行业中领先的棋已经形成，名牌战略获得战略性成功。企业的科学管理也在第一阶段的基础上迅速提升。出台了由张瑞敏厂长撰写的全方位现代化管理法。企业整体素质迅速上升，从国家二级企业晋升为一
31、级企业，获国家质量管理奖、金马奖、风帆杯奖，这表明海尔在质量体系、管理水平、三项制度改革方面已达到国家当时的最高标准，全方位优化管理法体系初步形成。这一阶段的另一重要发展是企业叩开了国际市场的大门。海尔认识到，达到国内先进水平只是成为名牌的一个基本条件，要成为真正的名牌，就必须走向国际市场。在产品出口方面，海尔的原则是延伸“名牌战略”的内涵，明确了出口是为了创国际名牌，而不是为了创汇。在这一原则下，制定了先难后易，即先进人发达国家和地区，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家和地区的实施步骤。1990年，海尔冰箱通过了美国UL认证，从此迈开了进入国际市场的步伐。3、由体系到高度(1990年
32、12月1992年4月)管理的目标源于市场。海尔的管理精细化产生了OEC管理法，即日清日高管理法，(OEC是英文“overall every control and clean”的缩写)，适应了高速变化的市场。管理的系统化产生了全方位优化管理，适用于市场对量的需求。在这一时期，市场对名牌产品的需求明显增加，海尔产品供不应求，市场的需求使海尔确定了提高产量的目标。但是，要在产量增加的情况下确保质量，必须在质保体系外，强化对过程的控制，才能实现对结果的控制。1990年企业正式提出并形成“日事日毕、日清日高”管理系统。管理无定势，一种新思维、新观念正确与否和有无价值，需要市场去检验和承认。1992年4月青岛电冰箱总厂通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。
