1、上海交通大学工程硕士论文 19 第三章 指标权重确定的联合分析法 3 . 1 传统的权数确定方法 前面提到过企业建立一套评价体系的 3个步骤 1) 确立指标体系 2) 根据企业的情况确立各指标的水平 3) 确立指标的权重 权数是以某种数量形式对比权衡被评价事物总体中诸因素相对重 要程度的量值在多指标综合评价中权数具有举足轻重的地位目前关 于权数的确定方法有数十种之多根据计算权数时原始数据的来源不同 大致可归为两类一类是主观赋值法其原始数据主要由专家根据经验主 观判断得到如古林法Delphi 法层次分析法等另一类为客观赋值 法其原始数据主要由各指标在被评价单位中的实际数据形成如离差最 大化法均方
2、差法主成分分析法等29 根据供应商评价的特点一般都是选择主观赋值法这是因为 1)客观赋值法不适合用于确定供应商绩效评价体系中各指标的权数 首先在使用主成分分析等客观赋权法确定权数时需要有大量的历史数 据或者调查数据作支持如果数据过少或者数据不够准确就会造成计 算结果缺乏可靠性甚至得出完全相反的结论这是不采取客观赋权法的 原因之一另一方面客观赋值法本身的缺陷也限制了它的使用范围例 如按该方法确定的权数优势与实际重要性程度差异很大需要通过专家 咨询法等方法进行调整30 2)层次分析法本身所具有的优良品质决定了它更合适于确定目标评价 体系的指标权数思路简单明了将人们的思维数字化系统化便于接 受并容易
3、计算所需要的定量数据信息比较少但对问题的本质包含的 因素及其内在关系能够进行清楚的分析把定性和定量分析有机的集合起 来对于解决多层次多目标的大系统优化问题行之有效31 3)供应商绩效评价体系本身的特点是采用主观赋值法的重要原因例 如供应商绩效是由生产绩效和技术绩效组成的复杂系统他们之间相互作 用相互制约而且每一种绩效又受到多种因素的影响可以分解成不同 上海交通大学工程硕士论文 20 的子指标例如生产绩效可分解为响应能力交货质量售后服务 等而质量指标又可从多个角度来考察从而构成复杂的树状体系这 种树状体系不仅为层次分析法提供了结构基础而且也增加了评 价体系在实际应用中的灵活性 4)层次分析法具有
4、很强的兼容性它可以和 Delphi法甚至客观分析 法如因子分析法等联合使用这就为建立供应商绩效评价指标体系提 供了良好的技术支持随着评价体系应用范围的拓展数据积累的增加 还完全可以采用客观分析法来增加指标权数的客观性 主观分析法计算简单适合于多目标多准则的系统评价方法联 合分析法就是一种新颖的主观分析法 3 . 2 联合分析一般方法 3 . 2 . 1 联合分析法及其应用 一个企业总是不懈的追求自身产品能最大限度的满足消费者的需 求以博得消费者满意和忠诚为此企业必须对产品特性及其组合进行 精心的研究以期在影响消费者购买决策中产生最为显著的效果 了解消费者选择产品的行为过程及其影响因素对厂家选择
5、市场设 计服务采取有效的商业策略有着重要的指导意义如何测度消费者的需 求及偏好一直受到学术界和经营管理界的广泛关注在传统的市场研究 中对于上述课题只能采用定性的研究方法专家座谈法和集体意见综合 法成为通常采用的方法这类方法的最大缺点是无法对所研究的问题给出 一个清晰的数量化答案 人们期望在产品特性和效用之间建立起一种函数关系一 旦这种函数关系得以确立不但现有的产品特性的效用得到了明显的数量 化解释而且当产品的某种现在特性组合确定以后其效用也可预测32 国外从 70年代以后开始运用联合分析法来测量消费者对不同产品/服 务的偏好情况到了 80年代随着设计与分析过程的计算机程序化该 法更加经济快速简
6、便逐渐形成了一套较为完善的方法体系许多研 究表明用联合分析建立的偏好预测模型具有很好的信度和效度不失为一 种灵活可靠的方法另一方面其应用研究更甚于方法学研究除了在市 场营销方面方兴未艾还广泛应用于司法政府部门的民意测验环境保 护等领域的研究中在解决如何达成公司和员工的协议上也有报道33 上海交通大学工程硕士论文 21 3 . 2 . 2 联合分析法原理 联合分析的是一种多元分析法其应用的基本前提是消费者根据 产品或服务的各方面因素f a c t o r s , 也称属性a t t r i b u t e s , 从总体上 对产品/ 服务的价值作出判断它是一种对研究对象进行正交设计试验 并且采用
7、回归方法确定其效用的分析方法联合分析的大致步骤如 下 a ) 建立待评样品集选定产品/ 服务的几个主要因素根据各因素 不同水平的组合产生一个真是的或假想的产品/ 服务集合即待评样本 集 b ) 评价样品 由调查对象消费者或服务对象对每一种产品/ 服务 的价值作出判断获取样品效用u t i l i t y 值即总效用值效用值的 大小反映出对各样片的偏好情况 c ) 偏好分析 建立联合分析模型经分析将总效用值分解为各因 素效用值p a r t - w o r t h , 进而得出各因素对总效用的贡献大小以及哪 一种水平组合的样品的效用值最高亦即最受消费者或服务对象的欢迎 3 . 2 . 3 调查设
8、计 a ) 调查设计原理 调查设计是联合分析的关键首先确定产品/ 服务对消费行为起决定 作用的几个主要因素或称属性每个因素至少 2 个水平因素及水平 数较多时如果要评价全部可能组合即采用析因设计势必造成应答任务 太繁重从而影响到应答率和资料的完整性准确性此种情况下可采用 正交设计 3 4 当因素和水平过多时如果仍采用传统的联合分析法可能导致偏好 结构的估计出现较大的偏差解决这一问题有三种方法主观解释法 s e l f - e x p l i c a t i o n a p p r o a c h混合联合分析h y b r i d c o n j o i n t a n a l y s i s
9、和适应性联合分析a d a p t i v e c o n j o i n t a n a l y s i s , A C A这 三者都包含一定程度的主观解释, 即应答者直接给出各分值的值从这一 点上讲它们都不是单纯的分解法因此算不上严格意义上的联合分析 更接近传统的多元分析对其相对预测能力尚有争议但当因素很多2 0 3 0 时是测量偏好的相对有效方法具有很好的前景 3 5 联合分析法不要求各因素相互独立因素间存在一定程度的相关更 符合实际情况但相关程度不能太高 r 不宜大于t - 1 / t , t 为所 研究的因素的个数否则会导致所估计参数的标准差过大如果存在严重 上海交通大学工程硕士论文
10、 22 的复合共线性可用一个概括所有共线性因素的超因素 s u p e r a t t i b u t e 代替或者考虑剔除某些因素 3 6 b ) 调查的实施 一般采用现场调查方式收集应答者对参评样品的偏好评价参评样品 的陈述方式有三种衡量矩阵法t r a d e - o f f m a t r i x , 全因素法f u l l p r o f i l e 和两两比较法p a i w i s e c o m p a r i s o n m e t h o d权衡矩阵法是 每两个因素的不同水平组合成一个矩阵对每个矩阵内的所有组合排序 全因素法最常用它对每一种样品全部因素的水平都分别作简明扼要
11、的描 述要求应答者对全部样品同时作出评价两两比较法每次比较 2 个样 品与简介法不同的是样品只是一部分研究因素的组合表达偏好的方式 主要有排序法和打分法如分值在 0 1 0 0 之间两者有比较一致的预 测准确度 c ) 分析方法 首先要确定基本的偏好模型即产品属性自变量如何影响消费者 的偏好因变量 最常用的模型包括加成模型a d d i t i v e m o d e l 和交互模型 i n t e r a c t i o n m o d e l可用下式表示 Uj C + Vi ( Si j) + V1 ( Sj) Vi ( S1 j) + V2 ( S2 j) V3 ( S3 j) + 3
12、- 1 C : 常数项 Uj : 第 j 个样品的总效用 Si j : 第 j 个样品第 i 因素的水平值 i = 1 , 2 , 3 k ( k 为研究因素 个数) Vi ( Si j) : 第 j 个样品第 I 因素的效用值它是 Si j 的函数 Rj应答者对第 j 个样品的评价值 联合分析假定Uj Rjej ( ej 服从标准正态分布) 加成模型只有常数项和各因素的主效应 Vi ( Si j) 它假定样品 的总效用是各因素效用之和顾客选择具有最大总效用的产品交互模型 还包括因素之间的交互作用 内各项在通常情况下我们只需 考虑主效应主效应一般能解释总效用变异的 8 0 9 0考虑交互作用能
13、 更好的模拟市场因而可能提高预测效度但它解释总效用的比例不超过 5 1 0且又可能因待估计的参数增加导致预测效度的降低不过当涉 及到一些特殊的因素如感观与美学因素时交互作用尤其时二维交互 作用显得很重要 上海交通大学工程硕士论文 23 对因素Si与因素效用值Vi之间的函数关系也需作一预期假 设主要有三种模型向量模型v e c t o r m o d e l 的条件最为严格它假 定偏好与因素之间存在向量关系需估计的参数个数最多分值函数模型 p a r t - w o r t h m o d e l , 对函数关系没有特殊的规定最不受限因素的每 个水平都单独作为一个哑变量进入模型而理想点模型i d
14、 e a l p o i n t m o d e l , 假定函数关系为线性加二次项因有一最大效用的理想点而得名 介于两者之间此外还有混合模型h y b r i d m o d e l , 即不同得因素与效 用分值之间得函数可以不同 具体选何者为佳以总效用的估计值与实测值之间的 P e a r s o n K e n d u l l s 相关系数何拟和优度检验作为判断标准为了避免过高的评价 模型可设立一部分考核样品接受评价但不参与建模 具体分析时采用专门分析等级资料的单调方差分析M o n o t o n i c A n a l y s i s O f V a r i a n c e 处理排序
15、资料记分资料则可用多元回归如 O L S 或 W L S 等用最小二乘法求回归系数得出各因素水平的效用值 如果因素水平是定量化取值宜用正交化赋值代替实际值以减少由于因 素间的共线性带来求回归系数过程中逆矩阵的计算错误 因为各因素效用值都采用同一尺度值越大说明该因素对总效用值 的贡献越大为了便于不同应答者之间的比较将效用值进行标化得到因 素重要性权重I W因素 i 的效用值全距与各因素的效用值全距之和的 比值为因素 i 的重要性权重即I Wi= r a n g Ai/ r a n g Ai ( r a n g Ai 为因素 i 的最大效用值与最小效用值之差) 对每个应答者分别建立联合分析模型后可
16、以对所有应答者进行聚 类分析将因素效用值和重要性权重相似的个体聚成一类也可对所有应 答者建立一个总模型或按某特征分类进行联合分析通过分析每类人群 的比例及主要特征如年龄经济水平等按这些特征将整个市场分为 若干子市场针对不同人群的偏好需求调整产品结构提供产销对路的产 品或服务 3 . 2 . 4 联合分析法面临的主要问题 应答者对一系列假设性问题不一定能准确回答尤其当因素水平较多 时更为突出许多场合不愿按照自己的真实想法来回答而是揣摩着一般 社会心理作答在面对真实情况时所采取的行为会与此反应不一样37 有人认为传统的联合试验中应答反应和实际选择间存在直接关系的 假设缺乏严格的理论根据因而怀疑该法
17、是否能切实代表购买行为近年 来有人提出了基于选择的方法choice-based approach,让应答者从每一 系列备选样品中各选择一个如果全不满意也可不选虽然现有报道表明 用该法建立的 logit或 probit 模型并不明显优于以前的排序法但不少研究 上海交通大学工程硕士论文 24 者认为该法能够更有效的模拟市场中的选择行为在预测市场占有率方面 有其优越性 Wittink1989发现因素的相对重要性随着其水平数的增加而增 加即使固定了最大和最小水平值也会同样出现这一现象如价格从 3个 水平增加到 5个水平其相对重要性相应的增加 7可能是由于增加了 因素的中间水平导致了应答者对该因素更为注
18、意从而加大了该因素在决 定总偏好中的作用如何消除水平数不同对相对重要性的影响有待进一 步研究 联合分析和回归分析存在同样的问题当误差来源很多时所估计的 参数不稳定研究的因素较多时自由度降低这一问题就显得尤为突出 有人指出用 Q 型因子分析可以降低各个体分值的方差改善个体水平的预 测效度也有人指出用聚类logit回归可以提高预测效度但是否真能提 高预测效度有待进一步验证 3 . 3 联合分析的计算方法 联合分析法是一种对研究对象进行正交设计试验并且采用回归分析 方法确定其效用的分析方法联合分析的一般步骤如下 1确定研究对象 2确定特性及水平 联合分析选择特性的数目一般为 36个每个特性的水平数可
19、以相 等也可以不等一般为 3个左右特性及其水平数目不宜过多过多的水 平将使被测者的测试过程复杂化 特性可以表示为 1 u , 2 u n u i u 的特性水平可表示 1i u 2i u i im ui=1,2, n ij u 为第 i个特 性第 j个水平的代号 i m 为第 i个特性的水平数 3定测试模拟对象 如对上述特性的水平进行完整的组合将产生数量很多的模拟对象 一般对 n个特性将有 1 m 2 m n m 种模拟对象无疑对如此 巨大的模拟对象进行测试是缺乏可操作性的 这里可以采用正交设计的方法对于一个有 5个特性每个特性具有 4个水平的问题将有 1024种模拟对象应用)4( 5 16
20、L只需要 16次试验 即可达到目的如表 3-1所示 上海交通大学工程硕士论文 25 表 31 实验表 特性 1 u 2 u 3 u 4 u 5 u 测试值 1 1 11 u 3 23 u 4 34 u 2 42 u 3 53 u 2 3 13 u 4 24 u 1 31 u 2 42 u 2 52 u 3 2 12 u 4 24 u 3 33 u 3 43 u 4 54 u 4 4 14 u 2 24 u 1 31 u 3 43 u 1 51 u 5 1 11 u 3 23 u 1 31 u 4 44 u 4 54 u 6 3 13 u 1 21 u 3 33 u 4 44 u 1 51 u
21、7 2 12 u 1 21 u 1 31 u 1 41 u 3 53 u 8 4 14 u 3 23 u 3 33 u 1 41 u 2 52 u 9 1 11 u 1 21 u 4 34 u 3 43 u 2 52 u 10 3 13 u 3 23 u 2 32 u 3 43 u 3 53 u 11 2 12 u 3 23 u 4 34 u 2 42 u 1 51 u 12 4 14 u 1 21 u 2 32 u 2 42 u 4 54 u 13 1 11 u 4 24 u 2 32 u 1 41 u 1 51 u 14 3 13 u 2 22 u 4 34 u 1 41 u 4 54 u
22、 15 2 12 u 2 22 u 2 32 u 4 44 u 2 52 u 16 4 14 u 4 24 u 4 34 u 4 44 u 3 53 u 4定模拟对象测试值 测试值的确定是通过对被测者发放调查问卷的形式进行的一般可以 对每一个模拟对象给予一个分值或给予一个喜好顺序号最终的测试值 应该是所有被测者的均值 5确定效用函数 上海交通大学工程硕士论文 26 效 用 函 数 的 形 式 为 a(x)= = n i m j ijij j xa 11 3-2 其中 a为所有特性的效用 n为特性个数 i m 为特性 i u 的水平数目 ij a 为第 i个特性的第 j水平 的效用当在某一测试中
23、这一特性水平组合出现时取 1不出现则取 0参数 ij a 的数目随着特性及其水平数目的增加迅速增加给计算带来一 定的难度通常采用哑元法来减少参数并应用最小二乘法估计参数 对于 5特性 4水平的研究对象如采用上述变量 ij x 表示对第一特征 的 4个水平其取值情况为(表 32) 表 32 ij x 取值 11 x 12 x 13 x 14 x 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 各种特性的水平组合将有 1024种取值形式这时待确定的效用 ij a 达 1024个但实际上表示第一特征的 4个水平完全可以只用 2个变量 1 x 2 x 以如下的取值形式来决定表 33 表
24、 33 ij a 的取值 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 x 9 x 10 x 水平 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 水平 2 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 水平 3 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 水平 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 上海交通大学工程硕士论文 27 对应表 3中的第一水平取 1 x0 2 x0. 这时变量数只有 10个效用函数可以表示为 a= 0 b + 1 b 1 x + 2 b 2 x 3 b 3 x 4 b 4 x 5 b 5 x 6 b 6 x 7 b 7 x 8 b 8 x 9 b 9 x 10
25、 b 10 x 3-3 利用正交表哑变元表如表 34所示 表 34 哑变元表 特性 1 u 2 u 3 u 4 u 5 u 测试值 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 x 9 x 10 x 1 0 0 0 1 1 0 0 1 1 0 2 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 3 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 4 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 5 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 6 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 7 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 8 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 9 0 0 0 0 1 1 1 0
26、 0 1 10 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 11 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 12 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 13 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 14 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 15 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 表 4中对第一特征 1 u 以 1 x 2 x 11 u 用00表示 12 u用0 1表示 13 u 用10表示 14 第三章 把握执行力的三个核心一、人员流程人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略
27、转化为现实的运营。简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。1 人员流程的三项目标健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。2 国内企业在人员流程上的缺失在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：第一，不具备挑选人才的能力；第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；第三，不注重开发现任人员的价值。（1）不具备挑选人才的
28、能力我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。案例戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗
29、拉之前，率先采行数字科技。诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。这是一项你必须衷心喜爱的工作。做为一名执行型领导，他应该做到亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，探索答案；要求组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法，及时跟进；赏罚分明；提拔真正有执行力的员工；常把
30、自己的知识和经验传递给下一代领导者，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会；仔细观察员工的行为，向他提供具体而有用的反馈；容忍与自己观点相左的观点；不姑息表现很差的员工。（2）缺乏对人才的信任国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。一些领导之所以紧抓隹权力，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。因此，领导放权的一个前提就是信任。没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。信任下属必须要做到这一点用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。因为没有信任感的用人，即使委以重任，
31、也形同虚设，起不到应该起的作用。“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。假如一个下属在某些方面存在严重不足，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是常识。用人不疑，疑人不用，也就是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。遇事不推诿，大胆工作。对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他
32、们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。一般讲，信任下属有这样几个特点：相信下属的道德品质；认可下属的工作态度；理解下属
33、的内在欲求；明白下属的工作方法；肯定下属的工作才智；信赖下属的工作责任感。信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。有人说最好的企业领导是在忠告：用人不疑，疑人不用。难道不应该给你的下属一个起码的信任吗？这会激励他的。（3）不注重开发现有人员的价值对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。因此现有人员价值的
34、开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地开发自身组织员工的价值呢？我认为要充分开发员工的价值，应该从以下几个方面来着手：工作分析工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为价值的充分开发建立一套
35、制度的基础。由上可知，工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行价值开发的依据。同时确立其职责范围，避免职责冲突的发生，这也为其价值的发挥提供制度上的保障。依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。组织氛围组织氛围是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。因此，组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组
36、织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会产生比较大的分歧，而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。管理者要开发人才的价值，一套激励和创造性的氛围是必不可少的。但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围，从而充分开发每个人的价值呢？首先要加强企业的企业文化建设。让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的氛围明确地灌输给员工。同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。在一片有利的组织氛围中，员工就可以充分发挥其才能。像IBM公司的1980年至198
37、3年成立的15个“风险组织”，其实就是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权力，甚至可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使IBM一直保持战略上的制高点。同时也是IBM企业文化的一个特色。如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢？可以从以下几点入手：实施开放式沟通；组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；某些职位必须具有独立工作的能力和条件；工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整； 工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。自检：1、贵公司招聘人员时，通常问那些方面的问题？贵公司的人员，每年是增值还是贬值？贵公司给人
38、员加薪时，通常考虑那些因素？_2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者，针对您的下属，请回答下面的问题：第一，您的下属进入公司的时候，你估量过他的价值吗？ 第二，您认为您的下属是在增值还是在贬值？ 第三，您有哪些帮助下属提升自我价值的行动？_ 资料让你的知识创造价值第二章 专业培训技巧本章目的:l 了解常用的培训技巧l 掌握专业的演讲技巧l 正确使用培训中互动的方法常用的培训方法u 演示u 讲解u 提问u 小组讨论u 角色演练u 游戏u 案例分析u 个人作业u 录像关健是使用各种培训方法所要达到的目的专业演讲技巧你见过的优秀演讲者?你不喜欢的演讲者?仪表西装 l 深蓝色l 深灰色l 灰色 衬
39、衣 l 浅蓝色l 白色l 淡绿色领带 l 条纹的l 有反差的l 单色的l 简单图案l 不是大红的鞋 l 颜色相配的如何克服紧张情绪：l 充分准备l 提前到场l 熟悉场地设备l 认识学员,收集信息l 深呼吸l 自我激励我上台会紧张吗？生活中什么时候也会紧张？我真正在怕什么？一. 紧张的可能原因 1. 大姑娘上花轿，头一回，缺乏经验 2. 演讲场地环境不熟 3. 场面太过隆重，排场太大 4. 有长官在座 5. 听众人数太多 6. 与其他名嘴同台 7. 演讲题目自己不熟悉，不擅长，第一次讲这个题目 8. 临时被赶鸭子上台，心理毫无准备 9. 演说结果好坏与考绩、业绩、成绩有关 10. 自己的得失心太
40、重，太在乎结果，怕丢脸 11. 听众对自己有过高的期许 12. 对听众的背景，需求不了解时 13. 近乡情怯，听众太熟悉、老朋友、老同事 14. 演讲场地设备不理想(讲台太高、音响、灯光不好、) 15. 自己身体健康状况不佳 16. 听众的年纪，资历比自己资深时 17. 演讲者迟到 18. 演讲时间控制不当 19. 曾经有过类似的失败经验20. 太草率、没准备二. 对紧张的认知与观念 1. 压力是最好的创造力 2. 不紧张一定讲不好 3. 期望过高才会如此 4. 接受紧张，面对紧张，拥抱紧张三. 如何克服紧张 1. 腹式深呼吸数次 2. 上台前喝一口水，含在口中，再慢慢吞下 3. 上台前上洗手
41、间，先解除生理压力，洗把脸 4. 提早到会场，熟悉环境、测试麦克风音量、音质、灯光 5. 新手不要穿新衣、新鞋子上台 6. 上台前不要吃太饱 7. 平时多练习打坐、肌肉松弛法 8. 演讲前一天睡眠充足，养精蓄锐，保持好体力 9. 问候听众(要有精神，停顿两秒钟等听众回应) 10. 双手轻抓桌子边缘 11. 先说自己熟悉、擅长的内容 12. 多说故事，举自己的经验 13. 擅用图表教具、数据、增加说服力 14. 制造听众彼此有互动的机会(讨论、问答、交换名片、换座位) 15. 充分准备为不二法门 16. 练习时录音、录影、事后检讨改进 17. 平时与朋友聊天、把演说的内容先说给大家听 18. 请
42、朋友讲评，提出优缺点互相漏气求进步 19. 在家对着大镜子练习 20. 如果可能的话，前抽空到演讲会场练习 21. 演讲时面带微笑，态度诚恳 22. 仪态大方自然，不刻意去学奇怪的动作 23. 大纲、小抄、以备不时之需 24. 讲稿不要太多张，以免手忙脚乱，找不到 25. 背诵一些相关的顺口溜、俚语、格言 26. 找机会多练习、多上台、多检讨 27. 诚恳是最好的策略，适时的对听众表达当时心中的感觉 28. 得失心看开，讲不好又怎么样？四. 结论 1. 压力、紧张可以激发潜能 2. 吃烧饼没有不掉芝麻的 3. 没准备好不要上台 4. 永远也没有准备好的时候演讲的三个组成部分内容是最重要的吗？声
43、音的运用音量l 足够大l 强弱恰当l 清晰l 用真嗓语调l 注意抑扬顿挫语速l 快慢速度调节恰当能产生非常好的效果l 快：制造兴趣、煽动情绪l 慢：强调重点、强化记忆l 中顿：有效达到效果语气l 高兴地l 伤心地l 愤怒地l 亲切地l 平淡地注意避免之处l 别懒得张嘴l 不要吞咽一句话中的最后的词避免言辞不清楚不明确l 避免拖腔“呀”“啊”l 技术术语乡音垃圾字句开场白四步骤l 问候学员l 自我介绍l 内容介绍l 调动兴趣第一步 问候欢迎学员:第二步 自我介绍目的:内容:第三步 内容介绍:第四步 调动兴趣目的:方法:开场白中应避免:n 道歉：“对不起”n 说得太长、太多n 做暖身n 寻求赞美：“大家知道我是谁吗？”n 自我中心的表现：“为了能配合你们的需求，上司认为我是最佳人选。”n 为发言而自辩：“由于的关系，今天的课程由我主持”n 时间把握的不恰当（11：30分说早上好）n 负面的开关：“我将不会耽误大家很多时间”、“我将尽量简短”n 传统式开头：“各位女士、各位来宾”，“亲爱的朋友们”、“可爱的
