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9、abe3bf5bdd48dc0涀$&翸嬀鬀昀昀挀挀昀搀搀搀挀挀搀攀挀攀戀搀攀经营管理总则实施细则第一条 根据建业住宅集团（以下简称集团）发展战略规划的需要，为了贯彻落实建业住宅集团经营管理总则，特制定本细则。第二条 本条例所指下属单位是指由建业集团作为独立或主要投资方而设立的子公司。第三条 本条例遵循建业住宅集团经营管理总则所确立的原则。即：一、分层原则。集团的经营管理必须分层实施，越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立的责任基础。二、例外原则。凡具有重复性质的日常性工作，都应制定出制度和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目标责任制，对各下属
10、子公司实行经营目标责任制。虽然集团对不同性质的单位实行不同的绩效考核体系，但共同的目标是促使各单位的责任人能够以集团整体利益最大化的要求进行决策。四、资产责任人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产的人格化责任主体。责任人的个人利益，与资产的保值增值状况相关联。若群体共同负责，则要具体划定群体中各人的责任边界。第四条 关于建业住宅集团总部各职能中心（以下简称集团总部）的职能。集团实行“大集团，小公司”的经营管理模式，所谓大集团是指集团总部作为全集团的经营决策中心、投资管理中心、企业策划中心、企业文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心，具体行使如下职能：一、经营决策功能、规划功
11、能制定集团统一的中长期发展规划、投资计划与年度经营计划，作为各下属单位共同遵守的发展纲领。实际规划功能的办法：制定集团中长期发展战略规划纲要和实施综合计划文本，通喻下属企业。指导和审批各下属子公司的发展规划和综合计划（具体请参考建业住宅集团中长期发展规划控制程序）。2、决策功能集团总部对涉及集团的重大经营事项进行集中决策，并适当上收子公司的重大事项决策权力，以保证集团战略意图的贯彻执行，保障集团的总体利益。该项功能通过每月一次的总经理联席会议或临时由总裁办公会议来实现。二、企业品牌策划功能对整个集团的战略性、战术性、政策性等问题进行前瞻性、对策性的研究；对集团的管理机制和管理模式进行超前性、操
12、作性研究；对集团的企业形象和品牌形象进行统一包装、宣传；对集团的资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。三、企业文化建设功能总结建业集团的历史经验，分析建业集团目前的内外条件，提炼建业集团的企业文化。企业理念：建设以人为本，力创高品质人居环境；企业精神：追求卓越，坚韧图成将企业文化宣贯于各下属子公司的每一位员工，达到员工工作及对外形象统一、标准、规范。加强对外宣传工作，保持集团对外形象的统一性和鲜明性，以取得集团文化的社会认可，进而上升为社会文化。四、投资管理功能1、融资管理：集团统一调动成员资金余缺、集中资金优势，在集团内统一调度、运作；统一管理对外融资或贷款担保；负责在资本市场通过吸收
13、投资、发行股票、债券及租赁等筹资。2、投资管理：集团一般限制各下属子公司的自主投资活动。实现投资功能方式：全资、控股、参股。集中集团必要的财力和外部融资进行投资；集团单独投资或与各下属子公司共同投资；集团集中投资权，仅个别限额以下可由各下属企业投资。投资中心作为集团资金使用的监管部门，集中必要的人力、财力、和物力或其他资源进行投资，主要是利用建业集团的资本优势、品牌优势及规模优势，盘活存量资产，实现低成本扩张，增加收益点，分散经营风险。具体请参考建业住宅集团对外投资管理办法。3、财务、资金管理集团财务中心集团制定颁发统一完整的财务规章制度并要求集团各成员共同遵守；统一进行财务预算、核算及决算以
14、及成本核算监管；进行统一的财务审计监督；具体参见建业住宅集团财务管理制度、建业住宅集团内部审计管理办法。五、人力资源管理对高层管理人员：集团主要通过产权关系依照股份比例派遣董事、监事，或者实质上决定集团总经理、付总经理、财务主管；对中层管理人员：可由各下属子公司推荐，报集团人力主管部门，备案经总裁办公会议讨论决定。一般员工的招聘、录用、辞退可由各下属子公司自行决定，报集团人力主管部门备案。以培养企业后备管理人才为目的，集团有权决定有前途的员工在集团内系统调配、轮训，提升职位，具体办法请参考建业集团劳动人事管理办法。培训功能。统一对员工进行培训，制定统一培训计划，分级培训，培训内容包括业务技能、
15、文化知识、时事政治等。六、信息整合建业集团总部作为信息集散中心，广泛、迅速得收集汇总、分析、加工、归纳、传递各类相关信息。最大限度地减少成员企业机会损失，引导成员企业进行生产经营、市场应变。国民经济相关信息；行业及协会信息；河南省、郑州市及其他地市的有关信息（主要为房地产）；集团内部信息及各下属子公司经营管理信息。第五条 关于集团的决策机制集团的总裁办公会议为集团决策机构，集团重大问题由总裁办公会议进行决策。集团总部各职能部门为决策执行和监管机构，其中，管理中心负责执行、监管集团各职能中心、子公司的经营计划、目标及固定资产方面的制度落实情况；人力资源中心负责有关劳动人事、员工培训等方面的制度落
16、实情况；企业发展研究中心负责集团战略规划、营销策划、客户资源管理等政策制定和执行情况的监控；投资中心、财务中心负责集团投资、资金、资产方面制度、计划执行情况的监控。集团对直属职能部门实行工作目标责任管理；对各下属子公司实行经营目标责任管理。经营目标可采取成本中心或利润中心法。集团通过每月一次的总经理联席会议及各下属子公司每月一份的经营分析报告作为经营管理的正式信息交流平台第六条 关于集团总部的权利与义务一、集团总部的权利集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选择管理者权，资产受益权。具体为：1、审批下属子公司的章程，决定下属子公司的董事会、
17、监事会组成；2、决定下属子公司的战略规划和发展方向；3、决定下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等事宜；4、决定批准下属子公司的投资计划、经营工作计划；5、统一管理下属子公司中层以上（不含中层）管理人员的任免、调配；6、向下属子公司下达经营目标责任书中的有关指标；7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；严禁下属子公司擅自对外筹措资金或为其他企业筹资进行担保；8、决定下属子公司的资产收益分配方案；9、有权随时了解下属子公司的经营运行状况、财务状况，并进行监督、审计、指导；帮助下属子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面
18、为下属子公司提供支持。10、有权仲裁集团各下属子公司之间的矛盾与冲突。11、统一制定集团员工的培训计划。12、决定各下属子公司的兼并、合并、分立、企业产权变动及企业终止等。二、集团承担的义务1、以其出资额承担有限的责任；2、维护下属子公司的独立法人地位和法人财产权；3、对各下属子公司的融资担保进行统一管理。4、帮助子公司改善经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、规划设计、营销、管理、资金、培训等方面对各下属子公司提供支持。第七条 关于子公司的权利与义务一、子公司所享有的权利在集团明确授权的范围内，下属子公司具有依法行使以下自主经营的权利：1、限额以下的资金使用审批权权及资产处置权
19、；集团对子公司的资金使用（泛指流动资金，下同）实行分类管理、额度控制办法。各子公司生产、经营、销售开支，属于财务收支计划内的项目，由各业务主管副总经理（项目组长）签署意见后，交子公司总经理审批后执行；属于财务收支计划之外的支出项目，一万元以内（含一万元）由各业务主管、总经理、财务经理联签后执行。对于计划外的行政管理开支，5000元以内（含5000元），由子公司总经理审批；5000元以上的须经子公司总经理签字后报集团总裁办公会议审批。一类是基本费用，即反映子公司行政管理费用开支，针对基本费用的额度暂定为30万元？（或根据具体情况具体审定），主要用于支付工资、奖金、福利费及行政开支等，支付范围及标
20、准，子公司必须依据集团的统一规制，严格执行；在例行范围内，子公司对基本费用开支的审批额度为一万元（含一万元），例外开支的审批权限为5000元。另一类是生产运营资金，即反映子公司在生产经营中的现金流量。子公司的生产资金的额度，收支业务，在集团统一管理下自行支配，资金的收取范围包括：公司的注册资金、中标起动融资、预收销售定金及其他融资、代建开发资金、物业管理收入和专业经营收入等，生产经营性收入必须进集团统一账户。资金的支出范围，主要为工程进度款、物业、专业支出及其他。在例行的计划范围内，子公司的审批权限为五万元（含伍万元），计划之外的审批权限为一万元（含一万元）。超出限额范围的各项资金、费用开支，
21、子公司必须报集团经审定批准后方可执行。2、作为各级经营主体，各子公司负责组织经营业务的具体实施，签订工程、材料设备采供、商品销售等合同；3、使用集团根据开发经营计划下拨的资金及核定经营管理的费用； 4、使用、调配集团核定的财产、物资；5、根据精简、高效原则调整企业内部机构或部门的岗位设置；6、公司中层以上（含中层）管理人员的任职建议权、考评及奖惩；7、决定本公司一般员工招聘、调配及奖惩；二、下属子公司承担的义务1、接受集团的规划、监督、协调和指 方方面面类类型型项项目目性性质质单单位位计计算算方方法法或或评评价价依依据据 评评价价 周周期期 主主要要责责任任 部部门门 次次要要责责任任 部部门
22、门 其其他他相相关关 部部门门 评评价价计计算算 部部门门 备备注注 客客户户维维系系率率 3 3、顾顾客客取取得得力力成成果果度度量量 新新客客户户数数 新新客客户户销销售售量量 新新客客户户开开发发成成本本 4 4、顾顾客客满满意意度度成成果果度度量量 顾顾客客满满意意率率 客客户户投投诉诉率率 5 5、企企业业获获利利率率成成果果度度量量 净净毛毛利利率率 新新产产品品获获利利率率 新新客客户户获获利利率率 （二二） 顾顾客客价价值值主主张张 1 1、产产品品和和服服务务特特征征绩绩效效驱驱动动 功功能能：产产品品的的使使用用定定位位 一一般般需需求求 特特定定使使用用需需求求 质质量量
23、：售售出出产产品品不不良良率率 内内在在质质量量不不良良率率 包包装装质质量量不不良良率率 运运输输质质量量不不良良率率 价价格格：价价格格行行情情指指数数 产产品品1 1 产产品品2 2 时时间间：按按时时交交货货率率及及服服务务响响应应 车车皮皮最最长长到到达达时时间间 汽汽车车运运货货最最长长到到达达时时间间 库库房房汽汽车车发发货货效效率率 现现场场顾顾客客最最长长等等待待时时间间 技技术术服服务务最最迟迟到到达达时时间间 最最长长商商务务处处理理时时间间 2 2、顾顾客客关关系系绩绩效效驱驱动动 顾顾客客关关系系综综合合评评价价 对对顾顾客客的的经经营营影影响响度度 双双向向信信息息
24、沟沟通通 业业代代对对客客户户的的拜拜访访次次数数 公公司司对对客客户户的的拜拜访访次次数数 3 3、形形象象和和商商誉誉绩绩效效驱驱动动 包包装装形形象象 促促销销手手段段 广广告告支支持持 宣宣传传品品支支持持 方方面面类类型型项项目目性性质质单单位位计计算算方方法法或或评评价价依依据据 评评价价 周周期期 主主要要责责任任 部部门门 次次要要责责任任 部部门门 其其他他相相关关 部部门门 评评价价计计算算 部部门门 备备注注 产产品品诉诉求求点点 （三三） 内内部部顾顾客客服服务务成成果果度度量量 1.1.财财务务之之于于各各部部门门 税税收收与与资资金金筹筹划划满满意意度度 采采购购付
25、付款款计计划划完完成成率率 出出纳纳、收收款款服服务务满满意意度度 部部门门帐帐务务满满意意度度 会会计计报报表表准准确确性性与与及及时时性性 报报帐帐核核销销满满意意度度 原原成成差差、利利润润预预测测之之准准确确性性与与及及时时性性 存存货货管管理理 2.2.办办公公室室之之于于各各部部门门成成果果度度量量 文文秘秘工工作作满满意意度度 车车辆辆管管理理满满意意度度 行行政政后后勤勤满满意意度度 员员工工食食堂堂满满意意度度 信信息息系系统统满满意意度度 安安全全保保卫卫满满意意度度 人人事事管管理理满满意意度度 3.3.技技术术品品管管之之于于储储运运、生生产产、销销售售成成果果度度量量
26、 原原辅辅料料检检验验满满意意度度 生生产产过过程程控控制制满满意意度度 产产品品质质量量控控制制满满意意度度 计计量量工工作作满满意意度度 质质量量事事故故处处理理满满意意度度 ISOISO质质量量体体系系有有效效性性 三三、内内部部营营运运流流程程：成成果果度度量量 （一一） 创创新新（改改良良）流流程程 新新产产品品比比例例 独独家家产产品品比比例例 新新产产品品上上市市速速度度 新新产产品品计计划划进进度度 新新产产品品设设计计质质量量 BET(BET(收收支支平平衡衡时时间间） （二二） 营营运运流流程程 1 1、采采购购环环节节成成果果度度量量 采采购购计计划划完完成成率率 原原料
27、料合合格格率率 包包装装物物合合格格率率 辅辅料料合合格格率率 方方面面类类型型项项目目性性质质单单位位计计算算方方法法或或评评价价依依据据 评评价价 周周期期 主主要要责责任任 部部门门 次次要要责责任任 部部门门 其其他他相相关关 部部门门 评评价价计计算算 部部门门 备备注注 原原料料价价格格指指数数 车车皮皮计计划划准准确确率率 合合同同履履约约率率 采采购购及及时时率率 质质量量目目标标达达成成度度 2 2、储储运运环环节节成成果果度度量量 原原料料吨吨装装卸卸费费 产产品品吨吨装装卸卸费费 零零工工费费用用 破破袋袋回回机机比比例例 车车皮皮接接收收满满意意度度 车车皮皮发发出出效
28、效率率 集集装装箱箱发发出出效效率率 装装运运准准确确率率 盈盈亏亏比比率率 仓仓储储管管理理满满意意度度 装装卸卸队队伍伍管管理理满满意意度度 3 3、加加工工环环节节成成果果度度量量 技技术术方方案案满满意意度度 生生产产计计划划完完成成率率 技技术术参参数数执执行行率率 产产品品出出率率 净净生生产产率率 单单位位产产品品电电耗耗 安安全全运运转转率率 工工艺艺故故障障率率 电电气气故故障障率率 机机械械故故障障率率 入入库库出出库库损损耗耗比比例例 生生产产回回机机比比例例 4 4、检检验验环环节节成成果果度度量量 一一次次交交验验合合格格率率 不不合合格格产产品品数数量量 百百万万产
29、产品品不不合合格格率率 成成品品合合格格率率 5 5、销销售售环环节节成成果果度度量量 销销售售计计划划完完成成率率 产产品品1 1比比例例 产产品品2 2比比例例 销销售售退退货货比比例例 方方面面类类型型项项目目性性质质单单位位计计算算方方法法或或评评价价依依据据 评评价价 周周期期 主主要要责责任任 部部门门 次次要要责责任任 部部门门 其其他他相相关关 部部门门 评评价价计计算算 部部门门 备备注注 滞滞销销产产品品比比例例 不不合合格格销销售售记记录录数数 （三三） 售售后后服服务务流流程程成成果果度度量量 对对帐帐单单签签回回率率 收收货货确确认认单单签签回回率率 技技术术服服务务
30、比比例例 技技术术服服务务满满意意率率 退退货货速速度度 商商务务处处理理成成本本 四四、学学习习与与成成长长： 1 1、员员工工能能力力绩绩效效驱驱动动 员员工工满满意意度度 员员工工离离职职率率 员员工工流流动动率率 行行政政管管理理员员工工培培训训率率 生生产产技技术术员员工工培培训训率率 业业务务人人员员培培训训率率 事事故故发发生生率率 员员工工生生产产率率 2 2、资资讯讯系系统统绩绩效效驱驱动动 信信息息系系统统支支持持流流程程能能力力 员员工工获获取取外外界界信信息息能能力力 员员工工获获取取内内部部数数据据能能力力 3 3、激激励励、授授权权、整整合合度度绩绩效效驱驱动动 员
31、员工工建建议议数数 员员工工建建议议采采纳纳数数 重重要要流流程程的的实实际际改改进进速速率率 临临时时工工D:personal各部门KPI汇总品质部KPI1/5 电电器器事事业业部部品品质质部部岗岗位位KPI构构成成表表 岗 位指 标目 标权重计 算 方 法 1.新品认定完成及时率100%20%(及时完成数/认定新品数)20% 2.元器件上机失效率小于规定的PPM30%(上机元器件材料失效数/某类元器件上 机总数)30% 部品认定主管 3.入厂检验批次合格率平均比去年同期提高0.5% 20%(原材料入厂检验合格批数/原材料入厂 检验总批数)20% 4.因质量问题协调处理被投诉次数010% 5
32、.元器件使用可靠性被投诉次数020% 1.新品认定完成及时率100%20%(及时认定数/新品认定总数)20% 2.厂点扩充完成及时率100%20%(及时扩点数/应扩厂点数)20% 部品认定师3.部品材料上机工程不良率小于规定的PPM10%(材料不良元器件数/元器件上机总数)10% 4.部品质量反馈及时率100%20%(及时反馈数/应反馈部品质量数)20% 5.部品材料进厂交收合格率平均比去年同期提高0.5%10%(合格批数/进厂交收总批数)10% 6.元器件使用可靠性投诉次数0次20% 1.新品认定完成及时率100%20%(及时认定数/新品认定总数)20% 2.厂点扩充完成及时率100%20%
33、(及时扩点数/应扩厂点数)20% 部品认定员3.部品材料上机工程不良率小于规定的PPM10%(材料不良元器件数/元器件上机总数)10% 4.部品质量反馈及时率100%20%(及时反馈数/应反馈部品质量数)20% 5.部品材料进厂交收合格率平均比去年同期提高0.5%10%(合格批数/进厂交收总批数)10% 6.元器件使用可靠性投诉次数0次20% 1.异常部品质量信息判断及时率100%40%(及时发现次数/异常质量信息数)40% 部品信息2.异常部品质量信息判断有效率大于90%30%(准确判断次数/异常信息总次数)30% 分析员3.服务投诉次数2次20% 4.供应商提交的报告、资料评估准确率大于9
34、0%10%(准确评估数/总报告、资料数)10% 部品试用1.部品试用现场跟踪有效性100%40%(有效跟踪数/部品试用总数)40% 跟踪员2.部品试用安排的及时性100%40%(及时安排数/部品试用总数)40% 3.质量信息现场收集的准确性95%以上20%(准确质量信息数/质量信息总数)20% 1.部品月报制作的准确率达到95%以上40%(准确项目/月报总项目)40% 部品信息2.统计元器件上机失效PPM的准确率达到95%以上20%(准确个数/PPM总个数)20% 管理员3.异常质量波动的及时发现率达到95%以上20%(及时发现次数/质量异常波动次数)20% 4.向全体发送质量问题通报及时率达
35、到95%以上20%(及时发送数/发送通报总次数)20% 1.材料入厂抽验准确率100%30%(准确完成数/抽验总批数)30% IQC检验组长 2.完成检验工作及时性100%30%(及时完成数/检验总批数)30% 3.日报表与原始记录完整、正确性100%20%(完整、正确数/报表记录总数)20% 4.仪器设备完好率100%20%(完好设备数/总设备数)20% 1.来料抽验正确率100%50%(正确批数/来料抽验总批数)50% IQC检验工2.完成检验工作及时性100%30%(及时完成批数/来料检验总批数)30% 3.日报表与原始记录完整、正确性100%20%(完整、正确数/（日报表）原始记录总数
36、)20% 批准： 审核（部门负责人）： 拟制： （主管公司领导） （协调员） 审核（企人中心总经理）： D:personal各部门KPI汇总品质部KPI2/5 电电器器事事业业部部品品质质部部岗岗位位KPI构构成成表表 岗岗 位位指指 标标目目 标标权权重重计计 算算 方方 法法 1.CRT来料外观检验及时率100%30%(及时检查批次/CRT来料批次)30% CRT维修工2.日常不良CRT复检正确率100%35%(检测正确次数/复检总数)35% 3.不良管维修率95%15%(维修清退数/不良管总数)15% 4.不良管清退及时率95%20%(及时清退数/不良管总数)20% 1.IQC问题处理及
37、时性100%20%(及时处理数/问题总数)20% 2.材料入库抽检正确性100%30%(正确批次/入厂检验总批次)30% 莞康IQC主管 3.IQC检验业务及时、完成率100%30%(及时完成次数/检验总批次)30% 4.统计报表准确率100%10%(准确数/总报表数)10% 5.投诉次数0次10% 1.IQC入库抽检准确性100%20%(准确抽检数/抽检总批数)20% 莞康IQC2.检验记录、统计报表准确性100%10%(正确记录报表数/记录、报表总数)10% 技术员3.计量仪器人为损坏次数0次30% 4.关于IQC技术问题的投诉次数0次40% 新产品业务1.新产品试验结果的准确率100%30%(结果准确试验次数/总试验次数)30% 主管2.新产品试验项目的完整性100%30%(已进行试验项目数/应进行总试验项目数)30% 3.由于漏检造成批量性事故次数0次40% 新产品管理员 1.新产品试验结果的准确率 100%60%(准确数/结果总数)60% 2.新产品试验项目的完整性100%40%(已完成项目数/应完成项目数)40% 1.未及时解决检验问题的被投诉次数0次50% 技术员2.检验指南和检验计划制
