1、模式到管辖结构，再到业绩评价模式的一致性设计，具有重要的行为学意义。如果业绩评价模式不能够恰当的遵循这条一致性的主线，那么从组织结构到管辖结构设计的意图都难以实现，业绩评价也难以真正得到贯彻和执行，更无法起到积极的管理控制和激励作用。在现实的经济业务中，管辖方式和管辖结构都会更加复杂，而不是这里概括的集中简单模式，各公司的领导也会根据自己的偏好进行不同的创新和选择。但是，无论如何，业绩评价系统必须与这些既定的管辖方式和管辖结构相适应。第三节 战略性业绩评价系统在介绍具体的业绩评价方式之前，有必要对业绩评价和战略的关系进行阐述，这个问题在公司业绩评价方法设计和执行过程中具有非常重要的意义。传统的
2、业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性。如何将业绩评价的目光投向公司的战略计划和未来的发展，成为决定业绩评价本身价值的因素。一、战略实现与业绩评价企业管理的战略理论已经为所有实务界和理论界的人士所熟悉，但是战略计划和战略目标的实现程度如何衡量，也就是与战略有关的业绩评价如何实施，理论与实务界至今尚未形成行之有效的方法。在此过程中，有两个必须考虑的问题。1如何将战略计划落实为具体活动将战略计划分解为短期行动计划似乎是公司的主要难点。最常见的情况是战略计划程序过分强调计算将来详细的财务指标，而不是计划价值创造，忽略了非财务指标对公司的作用；战略部署目标
3、通常不明确，不可计测，与短期活动的连接通常模模糊糊；预算程序通常只不过是翻翻去年的预算数据，而不是真正将战略和预算结合起来。总之，有效的业绩评价的基础是，将长期计划分解为短期的切合实际的行动，执行可付诸行动的战略计划。通常，战略计划同时关注新发展机会和现有经营的改善机会。”现有经营”指公司目前的业务运营。但是，为实现两种愿望所采取的战略行动有本质差别，所需要的时间跨度和资源也不同。经理们常常因为不敢远离日常运营管理，使得战略计划有关创新的部分无法兑现。为了两方面都做好，战略计划程序应分为两个不同的程序，分别处理两个目标（如图10-3所示）。平衡长期与短期目标战略发展计划程序战略营运计划程序突破
4、性发展现有经营新市场新产品或改良产品新分销渠道发展行动计划降低成本目前市场和产品的增长营运行动计划图10-3 战略发展程序导致两个不同的计划:发展行动计划和营运行动计划如图所示，把战略计划程序一分为二，一个以发展为中心，一个以利润为中心。战略发展计划程序落实突破性发展的行动，发展行动计划包括新市场、新产品或改进产品、新分销渠道等方面的内容，发展行动计划将为公司在未来15年内创造新的收入来源。战略运营计划程序落实现有经营的行动，营运行动计划专门处理在现有的产品和现有分销渠道基础上减少成本、增加销售。营运行动计划在未来12年内提高公司业绩。这样，战略计划和预算的关系就可以加以调整和改善。2如何将战
5、略目标变成可供考评的指标将战略计划落实为具体活动之后，业绩考评体系也应据此做出区别的设计。此时，此前令人困惑的画面得以陈清。在做出这样的划分之前，一方面，公司希望朝着以价值为基础的、非财务的先导性指标和更好的绩效管理方向前进。另一方面，他们的业绩评价体系依然着重财务的预算指标。财务数据可能告诉您，采用的战略活动获得了成功，创造了价值。但是它无法告诉您将来怎样，依靠财务数据评价和管理公司就像依靠后视镜开车。战略战略目标战略关键成功因素(CSF)战略关键绩效指标(KPI)为顾客提供优质服务加强以客户为中心的工作客户满意度满意的客户投诉处理时间重复购买定量的定性的定性的定性的图10-4 关键成功要素
6、及相应的关键业绩指标举例作为对表现过去发生了什么的财务数据，也就是滞后指标的补充，公司需要预测未来结果的先导指标。先导指标以关键成功因素和关键绩效指标表示（如图10-4所示）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI）进行定量，从而产生了非财务指标。使用关键成功因素和关键绩效指标，从而使得对战略目标实现程度的评价成为可能。二、财务业绩指标与非财务业绩指标评价企业业绩时，有一个问题始终困扰着人们，那就是应当从谁的角度来考虑这一问题。较为普遍接受的观点是以股东的利益来衡量公司的业绩，现在利益相关人的学说也受到了越来越多的重视。
7、但是，企业内部关注的具体问题和外部关注的问题往往存在很多差异，业绩评价究竟应该从哪个角度出发呢？企业内部业绩评价时关注较多的战略问题是：产品或服务的获利能力得到充分的理解和利用了吗？商业过程的执行是最好或者最高效率的吗？为了变得更有效率、有效益，该从哪里着手改变商业过程呢？在选定的“最佳实施”的商业运作方式的范围内，资源是否得以最有效的方式进行配置了？为了确保得到预期的结果，业绩得以准确地衡量、监督或控制了吗？业绩水平能够令人信服的得到解释吗？当业绩偏离了计划和预期时能够有效的控制吗？也就是如本章开始时所说的，在评价公司战略实现程度时，所关注的问题往往不限于财务指标，还有很多关系到企业长远发展
8、的关键成功因素的衡量。而企业外部关注和最经常使用衡量标准似乎只是利润、现金流量等财务指标。那么投资者如何评价诸如客户满意度、员工信念或者其他的非财务指标，任何一种非财务衡量标准或其他因素在多大程度上影响股东的购买决策或者评价，这在很大程度上决定了公司内部对于那些影响战略实现的非财务指标进行评价的积极性和必要性。美国波士顿安永商业创新中心的研究人员展开了一项研究，调查投资者和分析家对各种非财务性的战略指标的应用以及衡量他们对于股票价值的影响。项目的具体目标是：（1）有关投资者指定决策的方式和对信息的需求；（2）调查投资者及其建议者对非财务数据的使用情况；（2）衡量非财务数据对股票购买决策的影响。
9、研究结论给出了非财务绩效标准的财务价值（表10-3），以每个非财务绩效指标提高一个百分点导致公司的P/E相应增加的比率来衡量。表10-3 非财务业绩指标的财务价值 英加里阿什沃思著，李克成译，整合绩效管理，P28，电子工业出版社，2002年1月版。非财务绩效指标P/E相当值管理的质量2.6产品和服务的质量0.9客户满意度0公司文化的力量0投资者沟通的质量0.5管理激励政策的效果0.6新产品开发的效果5.3市场地位0.3调查结论有力的证明关于企业长期战略的非财务绩效因素与股东评价有关。基于对来自于300位资产组合管理经历的数据分析表明，典型的“机构投资者”嚮嚮目部失去管理控制能力。三、通过听取扩
10、大例会上的讲话，特别是XX高速公路的股权转让、收费标准及竣工验收安排的通报，一致认为这次会议开的及时，既鼓舞了人心，鼓舞了斗志，又明确了工作方向，明确了工作中心。根据例会上的要求，结合实际工作，我公司近期工作安排如下:1、XX高速公路的股权转让为中心工作，尽全力做好配合工作，加快工作进度，完善一切交工、竣工资料，不能有丝毫麻痹、松懈思想，决不能因XX公司的工作不力影响XX高速公路的股权转让，坚决响应集团公司号召礼拜天不休息，紧上加紧做好工作，以积极的态度，创新的思想，配合进团公司及XX高速公司打好攻坚战。2、克服重重困难，做好XX高速公路房建工程的决算工作，争取实现成本的最小化，利润的最大化;
11、继续做好XX高速公路的养护工作，并通过养护工程这个平台，培养、锻炼一批稳定的技术力量和施工队伍、积攒一些施工设备和资金，为长远发展积蓄后备力量。3、继续贯彻落实目标责任，狠抓管理，重抓落实，使员工认清形势，明确任务，树立艰苦奋斗为荣，铺张浪费为耻的思想，上下一致，减省节约，增收节支，为渡过经济危机和公司当前资金难关共同努力。4、为了对得起集团公司给我们提供优良舒适的工作环境，XX公司员工一致表示要加倍努力工作，保护环境卫生和个人卫生，维持良好企业形象，说文明话，做文明人。通过这次会议，公司全体人员统一了思想，认清了形势;明确了工作方向。大家讨论后一致认为，在集团公司的正确领导下，只要各个兄弟公
12、司之间通力合作，整个集团一盘棋，我们就能够共克时艰，渡过难关。11 生产部人员考核标准 1/5 项目单位考 核 项 目分数评 估 方 法 或 标 准备 注制造课A.直通率40标准分 -实际离线率-基准离线率标准分离线基准线路:3.52%防焊:1.87%文字:0.89%冲床:0.42%V-CUT:0.25%电检:0.05%品检:0.42%基准离线率(实际离线率基准离线率时记满分)B.效 率401.制一课自动线、半自动线均以最后产出核算(达标率标准分)2.制一课手印、制版人员依半自动、自动率达成平均(达标率标准分)3.制二课冲床班以每台机器达标率核算(达标率标准分)4.制二课裁剪班V-CUT与套板
13、核算，锯板与两轴钻孔核算，剪板与计算机钻孔核算(达标率标准分)5.制三课电检班以每台机器达标率核算(达标率标准分)6.制三课品检班以每组入库量核算(达标率标准分)C.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听上级安排与调度计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分D.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商，互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作、善作主张每次计0分E.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面、不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分F.出 勤21.迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意
14、离岗计0分工程课A.工程资料准确率801.工程资料正确件数/工程资料总件数*100%*标准分2.工程资料不良没有记录每次扣20分3.记录不正确每次扣10分B.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听从上级安排与调度每次计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分C.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商，互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作、善作主张计0分D.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面、不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分E.出 勤21.凡迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗
15、计0分 生产部人员考核标准 2/5 项目单位考 核 项 目分 数评 估 方 法 或 标 准备 注工务课A.维修及时率401.标准维修工时/实际维修工时*100%*标准分2.无故障计满分3.10分钟内未及时进行维修每次扣10分B.保养计划达成率401.实际保养件数/计划保养件数*100%*标准分2.保养计划每延误一天扣5分/台C.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听从上级安排与调度每次计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分D.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商，互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分E.责任心101.未执行
16、标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分F.出 勤21.凡迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分生管课(生管)A.交货达标率801.实际交货量/计划交货量*标准分2.交货延误一件扣5分/天3.制程不良导致报废补单扣责任单位10分B.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听上级安排与调度的计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分C.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商，互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分D.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2
17、.执行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分E.出 勤21.迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分生产部人员考核标准 3/5 项目单位考 核 项 目分数评 估 方 法 或 标 准备 注生管课(仓管)A.料帐准确率801.每日抽查正确件数/每日抽查总件数*100%*标准分2.每日不正确扣10分/件B.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听从上级安排与调度每次计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分C.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商，互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分D.
18、责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分E.出 勤21.凡迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分生管课(采购)A.供货商交 货延误率801.未交件数/交货总件数*100%*标准分2.采购每延误一件扣10分B.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听上级安排与调度的计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分C.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商，互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分D.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执
19、行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分E.出 勤21.迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分 生产部人员考核标准 4/5 项目单位考 核 项 目分数评 估 方 法 或 标 准备 注工务课A.入库达标率401.实际入库数/计划入库数*100%*标准分B.QA NG次数 401.每发生一次NG计0分C.服从性51.不执行上级指示或命令每次扣3分2.不听从上级安排与调度每次计0分3.顶撞者每次扣2分4.不回报者每次扣1分D.协调性31.不能与同事或上级很好地配合工作每次扣2分2.跨部门工作未沟通、协商，互相推诿计0分3.蓄意阻挠工作善作主张计0分E
20、.责任心101.未执行标准进行点检每次计0分2.执行标准不全面不彻底每次扣5分3.报表未填写计0分4.报表填写错误每次扣5分F.出 勤21.凡迟到、早退、请假、旷工均计0分2.串岗、随意离岗计0分品证部技术人员考核标准 KPI字典KPI字典名词解释A类经销商个数变化与上年相比，本财年列入A类的经销商数量变化。IT建设项目公司系统地实施的用于提高管理水平和效率的信息系统建设项目。QA抽检不良率QA抽检不合格的产品数占全部被抽检产品数的比例。XX在该客户的销量该客户销售在XX品牌产品上的销售量。XX在该客户的重要 度排序在该客户经销的所有品牌重要度（以销量计）排名中，XX所处的位置。XX使用该客户
21、的费用率XX给该客户的扣点。A按计划完成的可能性述职时对各研发项目按计划完成的可能性做出判断，并在“分析与判断”处对否定的回答做出解释和提出修正办法。暗点在完成KPI指标和提升企业竞争力方面存在的三个最主要的不足。B比重某个竞争厂家在某个渠道上的走货量占全部走货量的比例。通过这个指标的比较，把握各竞争对手的渠道政策的重点。本年同期即当期。变化某个竞争对手在某种渠道上的走货量比重的变化趋势，通过这个指标把握各厂家渠道政策的演化。变化率所在栏目的业绩与上年同期相比增加或减少的百分比。部品采购检验合格率采购部品入库检验合格率。部品采购交货及时率采购部品及时交货数全部采购部品数的比例。C市场容量估计一
22、个财政年度内，市场对XX及其直接竞争对手提供的产品的总的需求量。采购计划完成率当期物料计划及时完成数与当期物料需求计划的比值财务费用财政年度内融通资金发生的各种费用。差距YY在迎合市场消费心理，掌握技术发展动向和战胜竞争对手等方面存在的差距。产品化能力吸纳世界最新相关技术、转化为产品的能力。产品转换时间系统从一种产品转向生产另一种产品发生的停工时间。产品组合优化根据对产品的销售量和毛利贡献水平排序和分析的结果，提出产品结构优化措施。畅销产品入围和排名指数根据第三方权威机构每月正式发布的畅销产品排名统计结果，考核及计算入围产品的加权排名指数。超高端市场对彩电来说，就是定价在10000元以上的产品
23、所针对的市场。承诺关键绩效指标目标的确定是通过自上而下，和自下而上两个方向的沟通实现的，沟通的结果就是要使经营者对自己的经营责任和目标做出承诺，而中期述职正是提供着这样的沟通机会。城市家庭彩电拥有率在所有城市家庭中，拥有彩电的家庭所占的比例城市家庭电冰箱拥有率在所有城市家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比例城市家庭家电消费支出份额在城市家庭的可支配收入中，用于家电消费的比例城市家庭空调拥有率在所有城市家庭中，拥有空调的家庭所占的比例城市家庭洗衣机拥有率在所有城市家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比例城市家庭音响和家庭影院市场容量一个财政年度内，市场对XX及其直接竞争对手提供的音响和家庭影院产品的总的需求
24、量。城市人均可支配收入城市居民可支配收入总和除城市居民总人数重复维修次数本财年，售后服务系统对同一故障产品维修两次或两次以上的案例数。存货结构及库龄分析分析每个月月底全部库存结构，不同库龄的产品的数量。存货周转率本财政年度销售收入总额（按回款计）与销售公司存货平均金额之比。其中，存货平均金额=本财政年度各月末存货占用金额之和/12D大量投产时间研发项目的在研产品计划的大量投产时间单店平均每个渠道单个门店的平均销售额，通过这个指标的比较，把握各厂家的销售终端效率。单个标准台部品采购成本降低率当期生产领用部品成本折合到单个标准台的单台部品采购成本与去年同期相比的降低水平单个标准台制造成本降低率单个
25、标准台制造成本（不含部品采购成本）与上年相比的降低率当年上市新产品创利比例当年上市的新产品创造的利润占全部利润的比例大商场位于城市中心地带的百货商店，通常是家电销售的主要终端形式。大中城市市场占有率大中城市市场占有率=一级市场和二级市场销量/市场总销量地级市地区一级的城市市场，是向农村市场扩展的支点。地域该客户自身网络覆盖的地域范围。电冰箱市场容量估计一个财政年度内，市场对XX及其直接竞争对手提供的电冰箱产品的总的需求量。低端市场对彩电来说，定价在3000元以下的产品所瞄准的市场。多元化产品结构优化分析对主要产品的销售量排序，分析各产品的毛利和销售收入分别在全部毛利和销售收入中的比例，进而分析
26、和预测销量变化和波动情况。F费用支出构成销售公司各种费用的结构分析。分产品材料成本率不同产品或产品线的材料成本占全部成本的比例。分产品毛利率不同产品或产品线的毛利率。分产品主营业务收入构成按产品列示销售收入的结构。分产品销售费用率一个财政年度内，发生或分摊到某个品种产品销售上的销售费用总额占该产品全部销售收入的比例。分析与判断根据定性或定量的分析结果，做出判断，形成决策依据。份额在一个财政年度内，单个制造厂商向市场提供的产品数量占所有竞争产品的当年总销量的比例。G高端市场对彩电来说，定价在500010000元之间的产品所针对的市场。工厂毛利率当年上市的新产品为制造环节创造的毛利空间估计。供应商
27、管理随着经营规模的扩大，影响力沿着产业价值链的后向延伸程度就成为YY的核心竞争力之一。成功地利用IT技术把关键部件供应商的资源供应计划和自己的信息系统联结在一起，从而做到从整个价值链的角度来提高系统的响应速度和能力。广告定位通过比较各厂家所强调和宣传的广告形象，分析其广告策略的动向。广告投入通过比较每个财政年度各竞争对手的广告投入力度，分析其营销策略。广告效果通过比较各厂家的广告投入效果，优化自身的广告行为，提高广告运作效率。关键管理人员总经理必须直接关注的、对公司成功有重要影响的管理人才。关键绩效指标(KPI)由经营战略转化而来的，并用来衡量战略实施效果的绩效指标。关键技术人员总经理必须直接
28、关注的、对公司成功有重要影响的技术人才。关键人员总经理必须直接关注的、对公司有重要影响的战略性人才。关键人员组织气氛指数通过对关键人员进行问卷调查，分析关键人员的士气和凝聚力，以掌握公司的各种管理政策和方法所取得的效果。管理费用行政管理部门在财政年度内发生的各种费用。H行业先进模式的跟踪系统性地研究和分析当前行业先进模式的起源、演进过程，和它的优劣势，以作为对自身模式进行检讨的参照，帮助不断完善和改良自身的经营模式。宏观市场形势特征对所处行业和市场的宏观状况，影响行业和市场发展的重大因素做出概括，并关注这些因素的影响程度。J级别根据市场发达和成熟划分市场的方式。计划进度根据IT建设项目的实施计
29、划，当前应该达到的里程碑。计划项目与进度经营模式创新各阶段计划实施的项目的进展情况，用里程碑性的阶段性成果来衡量。集团指XX集团有限公司。技术发展趋势由技术发展推动的市场需求变化趋势。家电全国家庭拥有率拥有某种家电的家庭数占全国家庭数的比例。家电消费者钱袋份额居民可支配收入用于家电消费的比重。加快周转措施加快周转措施，主要包括加快存货周转措施和存货库龄分析，以及缩短应收帐款回收期措施和应收帐款帐龄分析。奖励性员工感到他们的优异工作得到认同并受到奖励，并且这种认同是建立在绩效的基础上，员工感到认可和表扬、激烈的批评和批判的程度。解决措施针对组织建设方面存在的最突出的三个问题，拟定的解决办法是什么
30、。进取性员工感到管理层强调绩效改进和尽心尽力的程度，包括人们感到设置的组织和个人目标虽具挑战性但可以达到的程度。进展程度研发项目已经完成的里程碑性的阶段性成果。经销商从事家电批发业务的中间代理，家电厂商通常通过它把产品送到各零售终端。经销商满意度经销商对XX销售公司提供的支持和服务的看法。经销商平均销售额经销商平均销售额=本财政年度回款总额/（期初经销商总数+期末经销商总数）/2经营模式总结和概括各竞争对手的销售模式，关注其模式上的演化可能给XX带来的影响。经营模式创新系统地检讨现行模式、跟踪行业先进模式，根据市场走势对未来模式做出预测，从而有步骤地实施向未来模式转化进程。对销售公司来说，经营
31、模式创新主要指营销组织和客户资源管理方面的改进和创新。竞争对手竞争对手分直接竞争对手和间接竞争对手，此处指的是直接竞争对手，即向市场提供和YY相同产品的其他企业。竞争对手战略动向对主要竞争对手在营销策略，新产品推出，制造和供应链管理策略，组织结构，关键人事变动等重要方面的变化和战略动向进行概括性的总结。竞争对手销量最大者对某个厂家的某一种主力机型来说，销量最大的厂家是谁，它在这个产品上的表现又如何？K开发项目单个新产品开发项目。开箱合格率销售现场开箱合格产品占全部产品的比例。考核牵引什么设计该考核指标的意图。考核指标对销售公司不同层次部门适用的考核指标分别是什么。可合作性和开放性外部联合开发的
32、进展与内部资源共享的程度。客户的平均费用率本财年内该客户的费用总和占全部销售收入的比例。客户满意度以销售公司为例，客户包括两个层次的客户。一是经销商层次的客户，这是销售公司面对的直接客户，也是管理的重点；二是消费者层次的客户，即终端客户。所谓的客户满意度就是分别针对这两类客户的满意度。客户在地区市场的占有率本财年内该客户的销售收入数量总和占它所在地区市场总额容量的比例。客户最重要的制造商在该客户经销的产品品牌中，销售收入份额最大的品牌制造商。空调市场容量估计一个财政年度内，市场对XX及其直接竞争对手提供的空调产品的总的需求量。L劣势对比和关注各竞争对手销售模式上和营销策略上的弱点，尤其是分析这
33、些弱点的成因和潜在的影响。离职在一个财政年度内，辞退或辞职的人次。利润比例一个财政年度内，一种产品创造的毛利占全部毛利的比例。利润率目标完成率本财年销售公司完成集团下达的毛利率目标的程度。通过该指标促进销售公司不断优化网络结构，改进经营模式，在盈亏平衡基础长追求销售收入的最大化。利润总额本财政年度内，王牌制造系统实现的利润总额。利润总额增长率本财政年度王牌制造系统实现的利润总额与上年同期相比的变化率。亮点在完成KPI指标和提升企业竞争力方面存在的三个最突出的成绩灵活性员工在工作场合中对约束的感受程度，包括对那些将会影响工作达成的不必要的规章制度、流程、政策和操作规定的感受程度，以及新的思想被接
34、受的程度。M卖点新产品或主打产品推广所强调的宣传主题和瞄准的市场兴奋点。毛利财政年度内的销售收入减销售成本毛利空间各厂商在某一种主打产品上能够得到的毛利率。明确性人人都知道部门目标及对他们的期望，并且了解这些期望和目标的相关程度。模式创新过程经营模式创新必须是一个深思熟虑的过程，既要明确当前模式的优劣势，又要明确模式创新的方向，还要能够看到模式创新各阶段可能存在的困难和风险。目前市场表现某种主打产品在本年度创造的市场业绩有多大。N难点与风险经营模式创新各阶段已经或可能遇到的困难和风险。年度总回款目标完成率本财政年度完成集团下达的年度销售收入任务（按回款口径计算）的百分比。通过该指标衡量销售公司
35、整体业绩水平。凝聚性人们为自己属于组织而感到骄傲的程度。这在需要的时候能够产生特定的力量使人们相信每个人都为一个共同的目标而工作。农村家庭彩电拥有率在所有农村家庭中，拥有彩电的家庭所占的比例农村家庭电冰箱拥有率在所有农村家庭中，拥有冰箱的家庭所占的比例农村家庭家电消费支出份额在农村家庭的可支配收入中，用于家电消费的比例农村家庭洗衣机拥有率在所有农村家庭中，拥有洗衣机的家庭所占的比例农村人均可支配收入农村居民可支配收入总和除农村居民总人数P帕雷托图根据各产品对销售收入或毛利贡献水平排序的结果做出的“收入份额- 品种份额”或“毛利份额- 品种份额”曲线。其中，“收入份额- 品种份额”曲线接近“2-
36、 8”分布，即20%的品种贡献80%的收入；“毛利份额- 品种份额”曲线又被称为“鲸鱼曲线”，即部分产品不但不对毛利做出贡献，反而还会侵蚀其他产品创造的毛利。排行榜第三方权威机构每月正式发布的畅销产品排名统计结果。排行榜指数排行榜指数等于当月进入排行榜的产品综合加权值。计算方法如下：首先确定从第一到第十名每个名次的权重，例如分别为20，15，12，10，8，6，4，3，2，1；然后计算进入排行榜的每个产品的加权值，假设某个月一个第一名、一个第五名和一个弟十名，那么，每个月的加权值分别为20、8和1；最后，这些值的总和除总权数(80)就等于该月的排行榜指数，本例的排行榜指数等于0.36。分析每个
37、月的加权值走势就可以大致看出每个月的畅销产品表现变化。批次合格率一个批次中的不合格产品数占整个批次产品数的比例。平均价格平均价格是指分产品规格，按数量计算的价格加权平均值。通过比较各竞争对手在同类产品上的平均价格水平，分析各厂家的价格政策走向。平均收入水平同类人才在XX的当前平均收入水平。Q前20%品种毛利占全部产品毛利的比重对一个财政年度内各种产品的毛利贡献多少进行排序，在全部产品品种中，排在前20%的全部产品贡献的毛利总和占全部毛利的比重。通过该指标分析产品和业务组合的毛利贡献结构。前20%品种销售收入占全部销售收入的比重对一个财政年度内各种产品的销售收入多少进行排序，在全部产品品种中，排
38、在前20%的全部产品销售收入总和占全部销售收入的比重。通过该指标分析产品和业务组合的收入结构。其他二级公司指XX集团内的其他相关兄弟单位。去年全年去年年底完成的KPI目标水平。全年挑战目标年初为年底制定的、应该竭尽全力才能到达到的目标。渠道根据产品从制造厂商流通到消费者手中的通道划分市场的方式。渠道个案分析每类渠道进行一个典型的个案分析，把握渠道的演化趋势。渠道（客户资源）管理措施通过比较各竞争对手在不同渠道上的走货量结构及其变化情况，把握各厂家的渠道管理策略。渠道模式演进预测分析各主流渠道的走货量及其结构变化趋势，预测未来的渠道模式走向。R人均创利财政年度内的全部净利和当期员工平均人数之比，该指标鼓励公司雇用高素质人才。人均回款本财年销售公司回款总额与全年员工平均人数之比。其中, 员工平均人数=（上年12月末员
