1、群为伍，长大就会成为狼孩。2.神经语言系统（NLP）是让一句话或者一个行动方案牢牢植入人的神经内部，让人刻骨铭心，倒背如流，这时管理就成功了。3.心锚指心理的稳定感。解决员工管理问题就是解决心锚问题，要让员工心理有一种稳定感。这样，员工才能安心本职工作。海洋中的冰山大部分位于海面以下，只有一小部分露出海面。人的意识也像海里的冰山一样，只有极少的表意识流露在外，而绝大部分是无法感知的潜意识。表意识只占1%3%，潜意识则高达97%99%。人的动作、表情、习惯等都属于表意识。对于一个正常人，每天有13亿潜意识符号注入，形成无穷无尽的潜意识层。【案例】联想换帅联想少帅杨元庆刚刚掌舵时，在人民大会堂举办
2、了一个演讲报告会。一个在联想工作过的资深专家应邀出席，由于迟到，他一进大会堂就感觉柳传志在演讲。他赶紧跑进会议厅，仔细一看原来是杨元庆在讲话。专家非常疑惑，刚才明明听见柳传志在讲，怎么是换成杨元庆了。一闭眼睛又听到是柳传志在讲，一睁开眼睛发现是杨元庆在讲。原来这两个人的演讲风格非常相像，语气、动作、表情都非常一致。专家心想，这两个人真的很相像，难怪联想会在几万人中选择了这么一位少帅。点评：人会潜移默化地模仿周边的人，也会被别人模仿，像就可以成功。潜意识与右脑开发人的大脑分为左脑和右脑。一般情况下，人是用左脑完成工作。到目前为止，人的右脑还没有被开发出来。人所接触的一切信息，例如文字、语言、逻辑
3、、数字等等，都是左脑供给的。左脑是先天脑，先天出生被供给。右脑是后天脑，要不断锻炼开发。右脑对形象、色彩、音乐和节奏特别敏感，人的艺术天赋决定于右脑的开发程度。例如，采用色彩记忆法会大幅提高人的记忆力。所谓色彩记忆法，就是将需要记住的知识点进行归纳，并用颜色进行区分。这样，考试时看到题目就会想起某种颜色，从而联想起颜色中的内容。这种图形化的记忆是潜意识记忆中最优秀的品质。开发右脑是当今管理界一个新课题，要全脑开发，平衡运用，管理才能事半功倍。全脑开发过程中，会产生很多新创意，这些新创意都是右脑迸发出来的，而不是左脑。左脑是工具脑，是先天脑，是文字脑，而右脑才会有创新意识和创新思维。大家都知道香
4、港和澳门人精明，主要是第四讲 积极正面的思考正面思考的能力每天都有1-3个亿信息符号注入人的大脑，如果正面信息符号多，大脑就处于正面状态，如果负面信息符号多，大脑就处于负面状态。大脑中正面的信息符号越多，人的正面思考能力就越强。家长在孩子临近考试时总是不厌其烦地说：“好好考，别紧张，千万不要马虎。”而注入孩子潜意识的却是考、紧张和马虎，孩子考试都用的是潜意识，卷子一发下来，紧张和马虎立刻从潜意识迸发出来，结果考得一塌糊涂。潜意识的注入，在心理学里有明示有暗示。无论明示还是暗示，都效果显著，立竿见影。在管理中，每一个暗示和明示的动作，都要有助于潜在能量和潜在意识的开发。因此，小到家庭，大到企业，
5、千万切记，要想尽办法说正面语言，连转折词都不要带。美国的心理学关于神经语言系统有两节课：一节叫赞美，一节叫微笑。赞美居然要用一整天，把所有赞美的词都说出来。微笑从假笑开始，然后不断暗示自己要微笑，习惯以后就变成真笑了。美国有一位著名心理学家，名字叫乔哈里。他认为人的潜意识层就像窗户一样，即著名的乔哈里窗。人的认识可划分为四个区域，即共识区、小秘密区、脊背区和潜在区域。 共识区：你知道，我也知道，是众所周知的区域，企业管理必须想方设法扩大共识区； 小秘密区：隐私区域，自已知道而别人不知道； 脊背区：自我盲区，别人知道而自己不知道。有些领导干部就存在这样的问题，群众能看到的管理漏洞，他自己看不到，
6、居然没察觉，进入了十分危险的脊背区； 潜在区域：未知区域，我不知道，你也不知道。潜意识迸发的三种情况潜在的意识和潜在的能量，在什么情况下才能被迸发出来呢？潜意识迸发有三种情况，即人的生命受到威胁的时候，男女生恩恩爱爱的时候，长期的不断重复。前两种情况比较罕见，第三种情况很常见。1.当生命受到威胁时，人的潜在意识和潜在能量就迸发出来了。【案例】生死时速在一栋楼房里，五楼住着一位王太太，有一个三岁的小女孩。王太太每天十点钟起床，吃完饭之后，带孩子到菜市场。每天都是如此，周而复始。有一天，王先生说明天中午请科长吃饭，要早点去买菜。第二天，王太太不到八点就去菜市场买菜，让女儿自己在家睡觉。结果，孩子起
7、床后就叫妈妈，没听见妈妈的声音就到处找，最后跑到阳台上面去了。一眼望去，发现妈妈就在远处，就大声呼喊。王太太看见阳台的女儿，就挥手高叫道：“别跳下来，注意安全，往后站！”孩子不懂，以为妈妈让她下来，于是就跳了下来。王太太一看就拼命往前跑，最后一个鱼跃将女儿抱在怀里，避免了一场灾难。后来有人不相信王太太跑得这么快，因为短跑名将也达不到这个速度。于是，有人就请王太太再跑一次，结果王太太再没跑出当天的速度。点评：王太太看到女儿的生命受到了威胁，才迸出巨大的潜能。如果她看到的是李太太的孩子，可能无法做到让孩子毫发无伤。人在生命受到威胁时，才能激发出巨大的潜能。2.男女生恩恩爱爱的时候，会配合得非常默契
8、，非常准确，潜在的意识和潜在的能量就发挥出来了。【案例】海尔集团的女总管海尔集团的健康发展离不开张瑞敏的英明领导，更离不开女总管杨绵绵。杨绵绵相貌平平，但人气指数连续六七年位居海尔第一名，她的沟通意识和沟通的概念非常出色。杨绵绵之所以有如此突出的表现，是由于她非常了解张瑞敏，能够迅速而正确地理解张瑞敏的意图。点评：默契配合必须建立在理解和信任的基础上。3.不断地重复，可以将外界信息注入潜意识，并持续强化，植入神经内部，从而激发潜在能量。【案例】重复的力量在一个300多人的培训班中，有一个女生坐在第一排。她长相丑陋，皮肤黝黑，五官不端正。老师每讲一句话，她都嗯哼一下，而且声音还挺大。前半节课，别
9、人都用异样的眼神看她，觉得很反感。下课后，老师问她：“你怎么上课老是嗯哼？”她回答：“老师，是不是在这300多人中您就记住了我一个？”老师一想，还真是这样。三天下来，一大半人都学会了嗯哼，第四天大家已经习惯了。点评：任何事只要不断地重复，就会从不适应慢慢变得习惯起来。第五讲 领导者心智模式建设之一柳传志的六句话有人称联想集团的柳传志为中国管理教父，他在联想集团20多年只讲六句话。柳传志戏称这六句话一天不讲问题多，两天不讲走下坡，三天不讲没法活。第一句话：搭班子，定战略，带队伍。通常企业都是老板定战略，定完战略再搭班子。柳传志认为如果定完战略再搭班子，往往会对既定的企业战略产生影响。例如，班子招
10、来的第一个成员是研究生，一到企业就说：“老总，现在的战略有点问题。我们教授讲战略应该如何如何，可现在的战略不符合要求。”结果，老板一听是教授讲的，就会一夜之间把企业战略改了。过了一段时间发现没什么起色，就又招来一个博士生。博士生来了一看企业发展缓慢，就觉得战略肯定有问题。结果，他又会着手调整战略。这样，企业战略改来改去，就无法实现长期规划，往往会失去正确的发展方向。柳传志在联想20多年的时间里，不停地搭班子，搭完班子定战略，带出了一支斯巴达克方阵式的队伍，针插不进，水泼不进。第二句话：每个人都要学会退出画面看画。在管理中，退出画面看画至关重要。现在，有很多人尤其是高管，不愿意退出来看，总是在画
11、面里边欣赏自己制定的战略。由于柳传志的言传身教，联想各级主管均能做到退出画面看画。第三句话：中高层管理干部要一眼看到底。柳传志每次和部属谈完后都会问：“请问你是一眼看到底了吗？”第四句话：瞎子背瘸子。瞎子背瘸子即是优势互补，同时也是劣势互补。初创时期，联想在国内发展如日中天，但对国际市场了解不透彻，后来就在香港成立了分公司。这样，既能拥有广阔的国内市场，又拥有开阔的眼界，就像瞎子背瘸子一样实现了优势互补。第五句话：永远在产品价格上保持优势。在竞争中要做到汾酒的质量和二锅头的价格，才能立于不败之地。第六句话：田忌赛马。柳传志在多次会议当中都谈到，联想的人尤其是初期谁都不拔尖，只好用二梯队最好的打
12、人家第一梯队最后一名，这样打胜了以后就会有信心，就会勇往直前走向成功。【案例】快餐公司柳传志这六句话重复了20年，在联想每个人都会背诵。据说柳传志有一个司机，跟随他十几年了。有一天，司机突然跟柳传志说：“柳总，我们联想总部这几千人，没有地方吃午饭，都在外面东吃一顿西吃一顿，如果您出点钱我出点钱，成立一个快餐公司该多好。”柳传志一听欣然同意，就各出资50万成立了一家快餐公司。结果，快餐公司业绩非常突出，在2005年海淀区快餐行业评选中排名第二。有一天，柳传志没事，溜达到这个快餐公司门口，发现里边在开会，仔细一听，是他的司机在讲话：“各位，我们如果想把我们的快餐做出海淀区，做出北京市，乃至做出全国
13、，首先要搭班子，定战略，带队伍，要退出画面看画”点评：重复等于成功，重复会激出潜在的能量。在管理中就是要不断重复，重复到形成习惯，文化就产生了。领导者心智模式建设之一：宁静的心灵（上）领导者有七项必须的心理因素，第一项就是宁静的心灵。古人云，宁静方能致远。可是宁静从何而来呢？宁静必须要通过修炼才可以得来。修炼即训练，训练就是不讲道理，讲道理叫说服。中国人大多浮躁，难以宁静下来，包括说话、表现以及制定的战略和制度。例如，北京大学医学部一个大二的女学生，学习成绩非常优异，就因为和同学争东西，居然将对方扎了87刀，当场城市繁华中心和大都市，但是交通要方便。度假性酒店除了提供一般性酒店所应有的环境和一
14、切服务项目以外，最突出最重要的项目便是它的康乐中心和度假场所。*国际具有这方面的较强优势。酒店的分类B06 会议酒店 会议酒店是专门为各种从事商业、贸易展览会、科学讲座会的商客提供住宿、膳食和展览厅、会议厅的一种特殊型酒店。 地理位置分类 公路酒店 机场酒店 城市中心酒店 规模大小分类 小型酒店 中型酒店 大型酒店 建筑投资费用分类 中低档酒店 中档或中档偏上等级酒店 豪华级酒店您知道*国际大酒店属于哪个类别的酒店？您知道*国际大酒店属于哪个规模的酒店？您知道*国际大酒店属于哪个级档的酒店？酒店的星级标准B07 酒店分级的目的 规范酒店的建议与经营管理 促进我国酒店业与国际接轨 保护客人利益
15、保护酒店业的行业利益 便于经营管理与监督 增强酒店业与相关行业的联系 增强酒店员工的责任感、荣誉感、自豪感 星级制 是把酒店按一定标准分成的等级，分别用星号（）表示出来，以区别其档次的制度，共分五个等级。星越多，等级越高，酒店档次也越高。 一星级 卫生 二星级 方便 三星级 舒适 四星级 豪华 五星级 豪华+文化 白金五星 超豪华酒店的设备系统B08 四大系统 配电 空调 上下水 垂直交通 五小系统 电话 监控 照明 消防 通讯酒店的规范图标B09 详见酒店的规范图标服务态度标准B10 谦恭的 有效的 以建议替代拒绝 把“对”让给客人 一步到位的服务（one step service）服务行为
16、语言标准B11让你打开“成功服务”之门的9把金钥匙； 客人是我们的衣食父母 始终给客人一个微笑 真诚友好诚实 提供敏捷的服务 学会使用两套具有魔术般魅力的话语：当客人向你走来时，你要说：“我能帮助你吗？”（ay I help you？）。当客人向你道谢时，你要说：“不用谢。”（You are welcome.）。 要佩带好你的名牌。 每一位服务员都要以自己经过修饰的容貌为骄傲。 要有与其他人互助合作的团队工作精神。 在客人问候你之前，先用尊称向顾客问候。如是或长客、常客应用姓名称呼。 酒店管理集团简介 B12 半靠幸运，半靠头脑的巴斯酒店管理公司 从1952年创立的假日旅馆至今，凯蒙斯威 尔逊
17、先生创办的假日集团已经发展成为一家包括 食品、住宿、旅游等在内的综合性大公司。拥有 48万间客房成为世界最大的酒店集团。 1986年1月开业的北京丽都假日酒店标志 假日集团与我国合作的开始。今天，在北京丽都 假日酒店，她的洲际培训大学正在为中国旅游事 业培训着数以千记的学员。 80年代末，假日集团经历了一次巨大的变化，集团内部的资本重组，让英国最大的零售商 兼营酒店、餐饮娱乐业的巴斯集团收购。成立巴 斯集团的国际假日酒店公司。 目前，假日集团旗下拥有以洲际酒店、皇冠 假日酒店、假日酒店、精致酒店为代表的酒店品 牌正越来越发挥着独特的作用。 酒店管理集团简介 B12 到我的酒店来，我请客 希尔顿
18、酒店公司 至目前，已经拥有近280家酒店，10万多 间客房的希尔顿酒店公司是美国人康拉德希 尔顿于1919年创立的。 希尔顿先生在晚年为从事酒店业的后来人 总结了他酒店管理成功的金科玉律： 酒店联号的任何一个分店必须要有自己的特 点，以适应不同国家不同城市的需要 预测要准确 大量采购 挖金子，把酒店每一寸土地都变成盈利空间 为保证酒店的服务质量标准，并不断提高服务 质量，要特别注意培养人才 加强推销，重视市场调研，应特别重视公共关 系，利用整个系统的优势，搞好广告促销 酒店之间互相帮助预定客房 酒店管理集团简介 B12 长期保持与众不同的 凯悦国际酒店集团 众所周知的上海金茂大厦是世界上最高的
19、 酒店，她就是由凯悦国际酒店集团管理的。 凯悦集团从1957年开设第一家酒店起，10 年后才被世界认识。发展到今天管理着世界近 100家酒店，约6万套客房。成为世界著名大酒 店集团。 凯悦的酒店特色是一种典雅与豪华完美的 结合。从品牌与服务上来说，高水平的个性化 服务及舒适和顾客满意始终是她的经营宗旨。 住进凯悦的不仅仅是商务旅行者，凯悦为每位 客人提供最佳服务。她的口号是“时刻关照您” 以优质的服务创造“凯悦风格”。并且时刻保证 她的服务风格世界各地一致与连贯性。 目前，凯悦的服务质量得到世界公认。美 国国内商务客人评选调查表明，凯悦排名第一。 凯悦的“金护照方案”也得到“远东经济24-23
20、841748传真：024-23848640 我公司将严格按照规定程序及标准进行评定，并将评定结果及时反馈给贵公司。 非常感谢贵公司的大力合作，希望双方合作愉快！ 祝工作顺利！ 沈阳东大阿尔派软件股份有限公司 1999年月-日附录3三：供方评定反馈函致-公司：尊敬的先生/女士：您好！很高兴的通知您，由于贵公司的大力配合，也由于贵公司在我们双方合作中的良好表现，贵公司已贵公司被评已成为我方年度我公司的合格供方。，并被评定为-级供应商。希望贵公司改进的地方：祝我们双方今后能够更好地合作。 （很遗憾通知您，由于-原因，贵公司被评为将不能成为我方年度不的合格供方，希望贵公司能够加以不断改善，以使我们今后
21、能够有机会合作。）祝工作顺利！ 沈阳东大阿尔派软件股份有限公司 1999年 月日Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密1 年度资本预算流程 预测年度可 支配资本总 额 收到年度资 本支出预算 预算年度总 体预算目标 编制年度资本预 算（含列入年度 预算项目） 持续的项目评估和审批流程 管理公司投资 需求（项目排 序结果） 汇总公司 投资需求 年度资本 支出预算 评估年度资本 支出预算对收 入预算和运营 预算的影响 审批年度资本 支出预算 财务部 预算管理委员会 计划建设部 投资需求部门 项目发起部门 相关文档 列入年度资本计划的 项目应是已通过经 济评估的项目 CMHK 审批
22、年度资本 支出预算 根据审批结果 调整年度资本 支出预算 项目排序 报告 Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密2 A类项目评估和审批流程（1） 预算管理委员会 财务部 计划建设部 投资需求部门 提交项目申 请书 搜集、整理项 目申请书 相关文档 项目预可研小组 准备项目申 请书 是否符合 业务/IT/ 网络建设 规划 是 否 批准进行项目 预可研 否决项目申请或 修改项目申请 报备进行预可 研项目汇总名 单 A 进行预可研 项目汇总名单 新增能力建设 项目申请书 职能管理部门 (项目发起部门) 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 Ac
23、centure 2002. 埃森哲版权所有，注意保密3 预算管理委员会 财务部 计划建设部 职能管理部门 (项目发起部门) 相关文档 项目预可研小组 组织项目预可 研小组 进行项目预可 研 配合预可研小 组进行预可研 项目预可研报告 （业务案例） 牵头组织专家评 估预可研报告 参与预可研报 告评估 B A类项目评估和审批流程（2） 提交项目预可 研报告 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 A 投资需求部门 牵头组织 项目评估排队 项目评估排队 结果汇总报告 参与项目 评估排队 项目评估计分表 Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密4 预
24、算管理委员会 财务部 计划建设部 相关文档 项目可研小组 （内部或外部） 项目评估排队 结果汇总报告 审批项目评 估排队结果 委托外部 项目可研 是 项目可 继续执 行 牵头组织评审项 目可研报告 否 A类项目评估和审批流程（3） 否决项目申请或 修改评估排队结 果 可研报告 制定并提交项 目可研 参与项目可研 评审 B 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 职能管理部门 (项目发起部门) 投资需求部门 C Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密5 预算管理委员会 财务部 计划建设部 相关文档 项目管理办公室 （PMO） 项目可研会 审结
25、果报告 批准项 目可研 ？ 提交可研会 审结果报告 是 否 A类项目评估和审批流程（4） 批准项 目 可研报 告 修改可研 报告 是 否决项目申 请或修改项 目可研 否 C 职能管理部门 (项目发起部门) 投资需求部门 D 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 是否列 入年度 资本预 算？ 是 否 预算外项 目审批流 程 Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密6 预算管理委员会 财务部 计划建设部 相关文档 项目管理办公室 （PMO） 计划任务书 下发计划任务 书 组织项目管理办 公室（PMO) 根据设计批复和 招投标结果调整 项目概预算
26、 A类项目评估和审批流程（5） D 职能管理部门 (项目发起部门) 投资需求部门 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 执行项目预算 组织项目设计 和招投标 设计批复 收到项目预算 调整 Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密7 预算管理委员会 财务部 计划建设部 投资需求部门 相关文档 项目预可研小组 A 进行预可研 项目汇总名单 新增能力建设 项目申请书 职能管理部门 (项目发起部门) 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 提交项目 申请书 准备项目 申请书 搜集、整理 项目申请书 优化项目 建议
27、是否 完整？ 是 否 否决项目申请或 修改项目申请 是 批准进行项目 预可研 报备进行预可 研项目汇总名 单 B类项目评估和审批流程（1） 总经理或副总经理 Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密8 B类项目评估和审批流程（2） 预算管理委员会 财务部 计划建设部 职能管理部门 (项目发起部门) 相关文档 项目预可研小组 组织项目预可 研小组 进行项目预可 研 配合预可研小 组进行预可研 项目预可研报告 （业务案例） 牵头组织专家评 估预可研报告 参与预可研报 告评估 B 提交项目预可 研报告 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 A 投
28、资需求部门 牵头组织 项目评估排队 项目评估排队 结果汇总报告 参与项目 评估排队 项目评估计分表 总经理或副总经理 Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密9 预算管理委员会 财务部 计划建设部 相关文档 项目可研小组 （内部或外部） 项目评估排队 结果汇总报告 审批项目评 估排队结果 项目可研 是项目可 继续执 行 牵头组织评审 项目可研报告 否 否决项目申请或修 改评估排队结果 可研报告 制定并提交 项目可研 参与项目可研 评审 B 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 职能管理部门 (项目发起部门) 投资需求部门 C 总经理或副总经
29、理 B类项目评估和审批流程（3） Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密10 预算管理委员会 财务部 计划建设部 相关文档 项目管理办公室 （PMO） 项目可研会 审结果报告 批准项 目可研 ？ 提交可研会 审结果报告 是 否 B类项目评估和审批流程（4） 批准项 目 可研报 告 修改可研 报告 是 否决项目申 请或修改项 目可研 否 C 职能管理部门 (项目发起部门) 投资需求部门 D 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 是否列 入年度 资本预 算？ 是 否 预算外项 目审批流 程 总经理或副总经理 Accenture 2002. 埃
30、森哲版权所有，注意保密11 预算管理委员会 财务部 计划建设部 相关文档 项目管理办公室 （PMO） 计划任务书 下发计划任务 书 组织项目管理办 公室（PMO) 根据设计批复和 招投标结果调整 项目概预算 B类项目评估和审批流程（5） D 职能管理部门 (项目发起部门) 投资需求部门 项目资源投入投资可行性研究项目经济评估 持续的评估和审批过程 投资机会评估 执行项目预算 组织项目设计 和招投标 设计批复 收到项目预算 调整 总经理或副总经理 Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密12 C类项目评估和审批流程（1） 预算管理委员会 财务部 计划建设部 提交项目 申请书 搜集、整理 项目申请书 相关文档现有能力维护 项目申请书 根据维护计划 准备项目申请书 审查项目申请 依据的完备性 维护相关 标准成本 A 审批 维护项目 维护项目汇总 职能管理部门 (项目发起部门) 投资需求部门 Accenture 2002. 埃森哲版权所有，注意保密13 预算管理委员会 财务部 计划建设部 收到年度预 算内维护项
