1、？答：9大项目：工作品质、工作量、特定工作的有关知识、合作度、可信赖程度、主动进取心、准确度、适应性、态度53、采购成本降低的方法？答：1、设计优化法 2、成本核算法 3、类比降价法 4、招标竞价法 5、规模效应法 6、国产化降价法54、采購执业人员的资格要求？答：1综合知识 2采购对象（商品）所涉及的技术与知识 3市场分析与判断技术 4采购技术 5缔约与履约验收的知识 与技术 6政府采购管理技术与知识55、影响采购工作有哪些？答：a. 生产排程经常因缺料而无法继续执行。b. 有些供应商之所以及时交货率不高是因为没有足够的时间准备其原料或者质量不稳定.比如说，急需的物料好容易催到工厂，却发现质
2、量问题。c. 船务不能及时将物料进口到工厂。d. 库存数据不准确也是缺 料的一大原因。e. 采购的提前期不准，计划经常无法保证确认了的销售定单的交期。56、增值税发票都有几种?答：17%6%4%*不常用的确3%都是什么自己去查57、如果供应商给你回扣你怎么办?答：回答种类很多,可以借鉴;给大额的回扣当然会令人心动,但收回扣是违法的,如果收了回扣你对这个供应商将无法管理,必定拿人家的手短,他就算有品质问题你也不好处理,到头来赔了夫人又折兵,连工作都可能丢失,再换一家公司,如果有认识的人,人家肯定知道你被辞的原因,可能连工作都没希望,所以拒绝收回扣58、采购员与供应商的关系是什么?答：互助互利互信
3、的合作与交流关系，增加互相的利益减少相互的损失。59、采购管理中,有哪些相关的质量记录?答：设计、检验、试验、调查、审核、评审是证实质量体系符合规定要求并有效运行的重要证据，因此应予以保存。60、采购中影响交期的因素有哪些?答：a.企业的资金问题如索赔、各种管理费用的增加、经常性的退货b.仓库数据不准临时才知道缺货。c.生产排程问题如出现插单、加单和订单被取消d.供应商问题如供应商明知无法实现你的交期,而为了接你的单。和他更换了他的供应商、修改了模具、调整了工艺、更改了设计、替换了材料等等却不通知采购商。e.送货品质不良第一品质描述不清楚,第二,品质资料有问题(如旧版图)f.采购对供应商资料管
4、理问题，如果供应商交货点、运输方式、供应商账号、地址、联系人不准确都可导致交期不准。至于如何改善只有你根据经验自己答了61、采购员与公司内部各部门的关系是什么?答：沟通协调互助配合的关系什么是采购：是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。 采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。 什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。 采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择
5、与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。 采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。 采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量 怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。 采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，
6、交货条件，付款条件。 采购商品成本构成：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。 什么是合适的价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。 怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。 怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。 供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。 合格供应商的标准：优秀的企业领
7、导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。 怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。 你要注意的是：供应商管理议价异常处理这方面的知识工程採購契約範本第工程採購契約範本第5條條(契約價金之給付條件契約價金之給付條件)對對 於契約價金給付有詳細規定。於契約價金給付有詳細規定。 另機關對於另機關對於 廠商進場材料或半成品，是否給付估廠商進場材料或半成品，是否給付估 驗驗 款，宜視個案特性及契約規定而定款，宜視個案特性及契約規定而定。又工程會。又工程會 90 年年 9月月28日日規定：契約訂有估驗計價保留款者，如規定：契約訂有估驗計價保
8、留款者，如 廠商比照預付款還款保證規定提出與保留額度同廠商比照預付款還款保證規定提出與保留額度同 額額 之保證金作為擔保，工程主辦機關於估驗付款時之保證金作為擔保，工程主辦機關於估驗付款時 免免 扣保留款，已保留之款項應無息給付。扣保留款，已保留之款項應無息給付。 6.5.2 相關參考資料相關參考資料 1.財物採購契約範本第財物採購契約範本第5條列有不同於工程採購之條列有不同於工程採購之 付款規定。付款規定。 2.工程會工程會 89年年11月月6日函有關廠商請領工程款項之日函有關廠商請領工程款項之 核付規定。核付規定。 27 来自 中国最大的资料库下载 六、契約價金六、契約價金 (續續) 6.
9、6 廠商請領契約價金之文件廠商請領契約價金之文件（採購契約要項第（採購契約要項第35點點 ） 6.6.1 明明 例如統一發票、出廠證明、檢驗證明等。例如統一發票、出廠證明、檢驗證明等。 6.6.2相關參考資料相關參考資料 1.工程採購契約範本第工程採購契約範本第5條（契約價金之給付條件條（契約價金之給付條件 ） 第第2款。款。 2.財物採購契約範本第財物採購契約範本第5條（契約價金之給付條件條（契約價金之給付條件 ） 第第3款。款。 28 来自 中国最大的资料库下载 六、契約價金六、契約價金 (續續) 6.7 繳納繳納 預付款還款保證預付款還款保證 之情形（採購契約要項第之情形（採購契約要項第
10、36 點）點） 相關參考資料：相關參考資料： 1.工程採購契約範本第工程採購契約範本第5條（契約價金之給付條件）條（契約價金之給付條件） 第第1 款第款第 1目、第目、第 14條條(保證金保證金 )第第1款。款。 2.押標金保證金其他擔保作業辦法第押標金保證金其他擔保作業辦法第21條至第條至第 23 條。條。 3.工程會工程會 89年年1月月5日工程企字第日工程企字第 88022347號函：號函： 預預 付款之有無，影響廠商之投標價。旨揭工程招標文付款之有無，影響廠商之投標價。旨揭工程招標文 件件 既未訂明機關得支付廠商預付款，且經決標，基於既未訂明機關得支付廠商預付款，且經決標，基於 其其
11、他未得標廠商之公平原則，機關自不應於決標後始他未得標廠商之公平原則，機關自不應於決標後始 單單 獨對得標廠商同意支付預付款。獨對得標廠商同意支付預付款。 29 来自 中国最大的资料库下载 六、契約價金六、契約價金 (續續) 6.8 契約價金契約價金 應含之捐、規費及強制性保險費應含之捐、規費及強制性保險費（採（採 購契約購契約 要項第要項第 37點）點） 6.8.1 明明 明定契約價金應含之捐、規費與強制性保險之明定契約價金應含之捐、規費與強制性保險之 保保 險費，及廠商與其人員險費，及廠商與其人員應誠實繳納各項費應誠實繳納各項費。我。我 國國 境外之捐、規費或關，由廠商負擔境外之捐、規費或關
12、，由廠商負擔。 如契約未約定者，一般而言，如契約未約定者，一般而言，建照費用、空氣建照費用、空氣 染染 防制費用等應由起造人（機關）支付，廠商係為防制費用等應由起造人（機關）支付，廠商係為 代代 繳。繳。 6.8.2 相關參考資料相關參考資料 工程採購契約範本第工程採購契約範本第4條條(契約價金之調整契約價金之調整 )第第4款款 、 第第5款及第款及第 6條條(捐捐 )。 30 来自 中国最大的资料库下载 六、契約價金六、契約價金 (續續) 6.9 契約價金因政府行為之調整契約價金因政府行為之調整（採購契約要項第（採購契約要項第38 點）點） 6.9.1 明明 例如匯率變動，非屬政府管制費率之
13、變更；營業例如匯率變動，非屬政府管制費率之變更；營業 調整，則屬調整，則屬 政府管制費率之變更政府管制費率之變更。另如縮短工時。另如縮短工時 政政 策致使履約策致使履約 費用增加費用增加 ，係政府法令之變更；政府，係政府法令之變更；政府 公公 告廢棄物代處理費用調漲，係規費之變更。告廢棄物代處理費用調漲，係規費之變更。 6.9.2 相關參考資料相關參考資料 工程採購契約範本第工程採購契約範本第4條條(契約價金之調整契約價金之調整 )第第6款款 及及 第第7款。款。 31 来自 中国最大的资料库下载 六、契約價金六、契約價金 (續續) 6.10 契約價金依物價指數調整契約價金依物價指數調整（採購
14、契約要項第（採購契約要項第39點點 ） 6.10.1 明明 依物價指數變動情形調整契約價金，主要係降低依物價指數變動情形調整契約價金，主要係降低 廠商履約成本風險，以確保政府採購之執行及維廠商履約成本風險，以確保政府採購之執行及維 護採購品質。護採購品質。 行政院為因應營建物價劇烈變動情形訂定規定：行政院為因應營建物價劇烈變動情形訂定規定： 1.行政院行政院 92年年4月月30日各機關因應國鋼筋價格日各機關因應國鋼筋價格 變動之物價調整處理原則，就漲跌幅超過變動之物價調整處理原則，就漲跌幅超過5 部分，按行政院主計處公布之台灣地區營造工程部分，按行政院主計處公布之台灣地區營造工程 物價金屬類指
15、數辦理工程款調整物價金屬類指數辦理工程款調整。 32 来自 中国最大的资料库下载 六、契約價金六、契約價金 (續續) 2.行政院行政院 93年年3月月25日院號日院號 函訂定關於公共工程採購之函訂定關於公共工程採購之工程款隨物價指數調工程款隨物價指數調 整及變更估驗付款方式之規定如次整及變更估驗付款方式之規定如次： (1)各機關辦理採購，招標文件規定以各機關辦理採購，招標文件規定以行政院主行政院主 計處公布之營造工程物價總指數為調整依據計處公布之營造工程物價總指數為調整依據 者，應規定就該總指數漲跌幅超過者，應規定就該總指數漲跌幅超過2.5%部分部分 調整工程款。調整工程款。 (2)各機關辦理
16、工期各機關辦理工期 未達一年未達一年 之工程採購，得視之工程採購，采购采购员员日常日常考核考核细则细则四十四十二二条条 1. 采购员在日常采购工作中，不服从部门领导工作安排的，罚款 100 元/次。 2. 采购员在日常汇报工作中，不得出现弄虚作假、欺瞒领导现象，一经查实罚款 100 元/次。情节严重的将按自动辞退处理。 3. 采购员在日常采购工作中，不得对供应商有吃、拿、卡、要等违规行为，一经查实 罚款 100 元/次。造成公司经济损失、情节严重的将按自动辞退处理并追究相关责 任。 4. 采购员未自觉做好每日工作计划，遇部门领导抽检发现采购员未主动到采购文员处 签到及填报当日工作计划存档的，罚
17、款 20 元/次。 5. 采购员未自觉做好采购工作日记笔录，在采购业务出错时遇部门相关领导抽检，未 能提交采购工作日记笔录的，罚款 200 元/次。 6. 所有采购订单产品名称标注不明确，且和采购委托中的产品名称不一致即办理产品 请款手续的，罚款 50 元/次。 7. 采购员对采购委托中产品开错或重复开具采购订单，未造成公司经济损失的，罚款 100 元/次。造成公司经济损失、情节严重的将按自动辞退处理并追究相关责任。 8. 采购员对采购委托中产品有疑问，未主动和部门相关领导沟通确认，造成所采购入 库产品与采购委托产品不一致或非国外公司所需求产品的，罚款 100 元/次。造成 公司经济损失、情节
18、严重的将按自动辞退处理并追究相关责任。 9. 采购订单上无两个人（采购经办人员及随行采购员）签名确认，即提交采购文员办 理 ERP 系统录入的，罚款 20 元/次。 10. 所有集中计划采购（入佛山库）的产品，未请示部门相关领导同意即执行采购，未 造成公司经济损失的，罚款 50 元/次。造成公司经济损失、情节严重的将按自动辞 退处理并追究相关责任。. 11. 所有集中计划采购（入佛山库）的产品，采购订单上无两个人（采购经办人员及随 行采购员）和部门相关领导签名确认，即提交采购文员办理 ERP 系统录入的，罚款 20 元/次。 12. 所有外购新款半成品皮套（沙发或办公椅） ，未配套发海绵、木架
19、模板及拍内架图 片发至国外公司的，罚款 100 元/次。如造成国外公司新产品上市时间推迟，要求 海绵、木架模板空运的，则采购员需要承担相关空运费用。 13. 所有外购新款半成品皮套（沙发或办公椅） ，海绵、木架模板未标注生产厂家名称、 产品型号及发货日期， 未放置在沙发皮套纸箱中， 未在外包装箱上注明及拍照存档， 造成国外公司诸多不便的，罚款 50 元/次。 14. 采购订单产品价格出现涨价，未即时和部门相关领导沟通或在二个工作日内未主动 向部门相关领导汇报具体情况的，罚款 20 元/次。 15. 采购员下订单过程中，和业务部沟通后将订单产品型号或配套产品更换、取消，未 即时和部门相关领导沟通
20、或在二个工作日内未主动向部门相关领导汇报具体情况 的，罚款 20 元/次。 16. 采购员对采购订单管理不到位，产品采购订单开具回来后，在二个工作日内未主动 将采购订单复印给 ERP 录入员、业务部相关人员、部门经理或部门副经理，且无正 当理由解释的，罚款 20 元/次。 17. 采购员对采购订单的订金记录管理不明确，造成付款时出现多汇款或重复汇款、重 复报销的，罚款 100 元/次。造成公司经济损失、情节严重的将按自动辞退处理并 追究相关责任。 18. 在日常采购工作中，经部门相关领导向供应商确认，采购员未主动将手机号码告知 供应商，造成供应商无法联系采购员验货、出货或货柜推迟的，罚款 20
21、 元/次。 19. 采购员在下采购订单过程中，遗漏进口计划中所列产品，且过后未积极、主动跟踪 落实，造成公司发柜日期推迟的，罚款 50 元/次。 20. 采购员在电话通知供应商下单过程中，对供应商的传真件未仔细核对产品资料表格 即签名回传， 造成供应商送错货或发柜日期推迟， 未造成公司经济损失的， 罚款 50 元/次。造成公司经济损失、情节严重的将按自动辞退处理并追究相关责任。 21. 采购员在日常下单过程中，对采购订单的单价及总金额未仔细核对即办理供应商付 款，未造成公司经济损失的，罚款 50 元/次。造成公司经济损失、情节严重的将按 自动辞退处理并追究相关责任。 22. 采购员在日常下单过
22、程中， 如遇采购计划执行困难 （如供应商倒闭、 采购产品停产、 交货日期推迟等） ，未即时和部门相关领导沟通或在二个工作日内未主动向部门相 关领导汇报具体情况，且无正当理由解释的，罚款 20 元/次。 23. 采购员在日常下单过程中，未主动强调采购信息（产品为全拆装、玻璃及理石部件 需钉木架、外包装不得有“家具”的中英文字样、有电源插头的产品应配套英式或 欧式插头） ，造成发柜日期推迟或不利于国外公司销售的，罚款 20 元/次。 24. 采购员挪用采购备用金， 造成日常采购工作不顺畅或无法完成采购任务的， 罚款 100 元/次。 25. 采购员遇紧急分派并要求当日完成的采购任务，截至当日下班时
23、间未能完成采购任 务，且在当日未主动致电或汇报给部门相关领导的，罚款 20 元/次。 26. 采购员针对长期合作的供应商货款，在所采购产品入库后三个工作日内未将供应商 货款结算，且无正当理由解释及影响公司 ERP 系统运作的，罚款 20 元/次。 27. 采购员在采购订单产品入库三个工作日之内，未将报销单据（订货单、入仓单、收 据） 粘贴交至财务部办理报销手续， 且无正当理由解释及影响公司 ERP 系统运作的。 罚款 20 元/次。 28. 日常采购、 检验工作执行两人一组原则， 同行采购员对采购经办人员负有监督责任， 在采购经办人员有明显违规行为（如吃、拿、卡、要或违规充报现金手续） ，同行
24、 采购员未及时汇报给部门相关领导的，罚款 200 元/次。造成公司经济损失、情节 严重的将按自动辞退处理并追究相关责任。 29. 各类产品采购员未自觉做好各自采购业务信息、产品信息的资料整理及更新工作， 造成日常采购工作不顺畅，遇部门相关领导不定时抽检时无法提交的，罚款 50 元/ 次。 30. 采购员未自觉跟踪采购订单产品入库情况，遇部门相关领导不定时抽检询问时，无 法准确回答具体产品执行情况（是否下单、是否付款、是否入库）的，罚款 50 元/ 次。 31. 采购员未自备银行帐号确认单交给供应商填写，申请打款时无法提供银行确认单给 财务部且无正当理由解释的，罚款 20 元/次。 32. 采购
25、员未严格依据采购委托下单，实施无计划无审批采购，且在二个工作日内未主 动向部门相关领导汇报具体情况的，罚款 20 元/次。造成公司经济损失、情节严重 的将按自动辞退处理并追究相关责任。 33. 采购员外出采购、跟催任务完成后，未主动向部门相关领导汇报工作完成情况的。 罚款 20 元/次。 34. 采购员采购的生产原材料，如（规格、型号、质量或技术性能）不合格, 或在使用 过程中出现问题，未能在一周时间内办理退换货以至索赔等售后问题，且无正当理 由解释及影响公司 ERP 系统运作的，罚款 20 元/次。 35. 采购员违反采购原则及产品标准，未经部门相关领导同意即随意更换产品供应商 的，罚款 1
26、00 元/次。造成公司经济损失、情节严重的将按自动辞退处理并追究相 关责任。 36. 采购员对产品缺货、供货延迟、货款诈骗等问题，未即时和部门相关领导沟通或在 二个工作日内未主动向部门相关领导汇报具体情况的，罚款 100 元/次。造成公司 经济损失、情节严重的将按自动辞退处理并追究相关责任。 37. 采购员逾期未主动将个人上月采购价格变动分析表上报给部门领导的，罚款 20 元/ 次。超过指定日期后，每逾期一天则罚款叠加 10 元/天。 38. 采购员逾期未主动将上季度家具市场原材料价格分析表上报给部门领导的， 罚款 20 元/次。超过指定日期后，每逾期一天则罚款叠加 10 元/天。 39. 采
27、购员在日常工作时未主动收集新供应商的商业信息资料，遇部门领导不定时抽检 时，无法提供供应商详细信息资料（供应商名称、供应商地址、联系方式、产品型 号、产品价格等）的，罚款 50 元/次。 40. 采购员日常采购工作在办理质量补件时，未主动将质量补件目的地告知仓管员，导 致质量补件错发至其它国家的，罚款 100 元/次。造成公司经济损失、情节严重的 将追究相关经济责任。 41. 采购文员对采购订单核对不仔细（产品名称标注不明确、单价、总金额等） ，采购 订单无采购经办人员和随行采购员签名确认， 即给予办理 ERP 系统录入的， 罚款 50 元/次。 42. 采购文员对集中计划采购（入佛山仓库的产
28、品） ，采购订单无采购经办人员和随行 采购员及部门相关领导签名确认，即给予办理 ERP 系统录入的，罚款 20 元/次。 采购部示 2012-05-05 in）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。 以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链
29、的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。 由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。另外，在网际网络Internet的世界，公司朝与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 要有效地评估一个位于全球经济体下
30、的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤： 了解目前营运的流程现况 确认影响公司生意的重要因素 弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。 了解目前营运的流程现况 在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。 了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement
31、)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。 只有彻底了解目前营运的过程现况以及
32、关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。 确认影响公司生意的重要因素 组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。但是，往往这却与公司高层所看的
33、角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。 弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用 好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。因为当收到衡量指标后，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。 营运衡量指标(Operational measures)通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。比方说，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效
34、产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。 战术衡量指标(Tactical measures)衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。 策略衡量指标(Strategic measures)是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、
35、一整年的绩效。 跟上变动的脚步 不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就是满足最终使用者的需求。由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。 建立以客户为中心的供应链 客户为中心的供应链要求企业在开发和运用供应链管理时重视最终客户 越来越多的供应链专家要求企业在开发和运用供应链管理过程时重视最终客户。所谓以客户为中心的供应链是指链上的所有企业齐心协力为市场提
36、供一共同产品和服务，这产品和服务是最终客户期望的，并愿意为之整个生命周期付 款的。也就是说，这个跨职能的多公司集团好比是一个扩大化的企业，它能充分利用共享资源来达到运作目的。 但是每一个对供应链重视的企业应该以自己独有的方法处理最终客户问题。哈雷（Harley）摩拖车公司的采购物料占产品成本的百分之五十以上，所以它必须认真对待它的供应链。公司采用了多种方法来保持与最终用户的联系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖车拉力赛，全美的哈雷骑手在该赛事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供应商就在赛事的二至三天内通过调查、面对面交谈、以及用户的试骑中收集信息。 每年夏天，公司在全美各城市举办经销商产品发部会，会上除了介绍新型号外，还解答客户关心的问题。拉力
